集团公司母子公司财务管理优化研究

姜楠

集团公司财务管理方式的选择是决定其能否顺利实现经营目标的关键，但是我国在集团公司财务管控方面的研究较少，起步也晚于国外发达国家，截至目前已有的集团财务管理模式并不成熟。部分公司在实际运营过程中内部组织架构、技术水平等都有了明显变化，但是应用的理论制度体系、财务管理方式依旧停留在传统水平，并没有相应实现变革升级，所以本文结合理论、实践对集团公司母子公司财务管理的研究有着重要的现实意义。

集团公司财务管理方式概述

集团公司财务管理方式有很多，各公司在实际选择财务管理模式时需要结合经营特点选择合适的权力集中度，常规情况下可选的财务管理方式有集权、分权、混合三种，具体差异如下。

集权——该方式所有决定权都在集团母公司，各下属单位、层级人员只有执行权，母公司相当于生产管控、经营管控的总指挥中心，有着高度集权。这种情况下可能会因为集团个别人员主观意识判断错误，造成较大的财务损失，也会逐渐消耗下属层级领导的工作热情，渐渐产生消极怠工情绪。

分权——主要是集团母公司行使决策审批权，其他事项管控决策都由子公司负责，这种方式下母公司不能以任何形式干预子公司运营，也无法对其运营加以引导，从本质上讲母子公司间有了明显的委托代理关系。这种财务管理方式的应用可能会使子公司掌握太大权利，局限于自身利益获得，也忽略了集团整体发展方向和战略目标实现。

混合——该方式结合了集权和分权的各自优势，也在一定程度上规避了单独管控模式的缺點。集团母公司承担着战略、投资重任，对重大项目有着最终决策、管理权，而子公司也拥有部分参与决策管理权，这种混合制方式很好地规避了集团集权弊端，也推动了各子公司尽情发挥自身才能。但是实际操作中集权和分权的边界不好把控，边界线也不够准确，使得最终管控水平远不如预期。

集团公司母子公司财务管理存在的问题

财务管理主要控制职责划分不清晰

集团公司要想实现高效的财务管控首先要保障现有集团母公司和子公司间的权利、职责划分清晰，各部门各岗位人员能够清楚地了解自身财务管控职责，才能积极配合财务工作开展。但是实际上各集团企业进行财务管控职责划分并不合理，不是权利太过集中，便是太过分散，都无法对财务进行高效控制。

部分集团公司虽然制定了完善的财务管理制度体系，但是随着业务活动领域扩张、经营规模的扩大并未对财务制度体系进行更新升级，各财务管控环节涉及的审核人、执行人、批准人、经办人等也未实时变更，无法保障制度体系符合当前业务活动操作流程，甚至因为财务制度不精细、权责划分不清晰，部分岗位人员还存在着相互推诿职责的情况，或者母子公司权责管控出现两极分化局势，严重影响集团整体的财务管控工作质量和效率。

母子公司财务预算管理效率低

集团公司财务预算管理相关工作是整个预算管控工作的重点内容，是对集团全部财务活动的合理筹划，也是各种计划量化的表现形式。集团母公司一般都有着较为复杂的组织架构、管理层级，这一特点也会增大公司内部财务管控难度。再加上母公司很难实现对全部子公司的直接财务管控，就会出现各子公司和母公司经营目标、战略目标存在偏差的情况，不利于推进集团整体有序发展。

在实际操作中集团公司开展财务预算管理工作时主要以较粗放的收入为核心开展一系列预算控制工作，而且财务预算目标也由母公司部分人员依据以往数据设置，由于各子公司涉及业务领域较广、数量较多，母公司人员对其的认知并不全面，所以设置的财务预算目标可能缺乏一定的科学合理性、可行性，从而导致财务预算执行效率极低，也无法发挥其财务预算的预期作用。

母子公司财务绩效考核指标不完善

集团母子公司财务绩效考核是针对全部领导、员工工作效果、工作能力等的评价，考察其相应岗位财务管理目标是否完成，而绩效考核过程中尤为重要的是考核指标和权重设置的合理性、考核的公平性、考核结果的有效利用率。部分母公司在设置财务绩效考核指标时并没有考虑到不同子公司间的经营业务特点、战略规划和发展方向差异，而是统一制定了财务绩效考核指标，这样的考核指标设置在后续实际工作开展过程中并不能精确地反映各子公司财务运营状况，母公司也无法从财务绩效考核结果中发现各子公司间运营存在的问题，无法在短时间内找到业务运营风险点和防范措施。而且集团并未设置绩效考核监管机制，很多子公司并不能规范开展绩效考核工作，逐渐使考核机制流于形式，也违背了设置最初预算目标的初衷。

母子公司信息不对称

目前部分集团公司应用的财务管理信息化软件系统功能较少，并不能很好地实现集团母子公司间的信息实时共享、传输，也因此使得集团母公司和各子公司之间存在着严重的信息不对称现象。部分集团企业为了省时省力省成本，并不会自行设计财务信息系统软件，而是选择市场上现成的成套财务管理软件，这些软件实际操作流程可能并不符合公司内部业务、财务操作流程，甚至会因为系统软件的引入增大各岗位人员工作量、工作难度，不利于集团公司实现高效的财务管控。而且应用财务管理信息化软件系统进行日常财务工作管控还要注意系统的安全性、稳定性，避免因系统故障造成重要财务数据信息丢失、损毁，继而增加公司财务风险。实际上集团公司在引入财务管理信息化软件系统时并未安排专业人员定期进行系统功能查验、系统维护保养，所以实际上系统的应用经常会存在故障，影响财务数据的完整、准确传输，也无法实现公司财务信息化管控目标。

集团公司优化对子公司的财务管理建议

健全母公司对子公司财务管理制度

1.优化集团母子公司现有治理架构，清晰划分母子公司权责边界

集团母子公司间有了清晰的权责边界才能对各层级各部门人员日常行为有一定约束，也能够要求各岗位人员认真履行岗位职责，积极调整当前组织架构，增强母子公司间协调合作能力。反之若母子公司间缺乏明确的职责权利边界，也会对后续一系列财务工作开展造成阻碍。

2.制定并落实有效的奖惩制度

集团公司内部财务管理工作的有序落实还需要有相应完善的绩效考核机制和奖惩机制，督促各岗位人员认真履行岗位财务管理职责。首先完善的考核指标设置如表1所示，其次要保障考核工作开展的透明性、公正性，最后要对考核结果进行深入应用，不仅要对各岗位人员进行奖惩，还要通过考核找到当前财务管控缺陷，并及时改进。

1.确定母子公司预算编制内容及范围

一般财务预算编制方式有从上至下、由下至上、双向上下结合三种，为了保障预算编制内容更加科学可行，多数公司会选择双向上下结合的方式进行预算内容编制。集团母子公司预算编制过程中要明确各部门各岗位人员预算编制范围，设置了科学合理的范围后才能保障后续各部门间沟通通畅、权责边界明确，业务运营效率也会有所提升。

2.建设全面预算管控制度体系，优化预算管理过程

集团公司财务预算管理工作的落实一方面能提高财务管控质量效率，另一方面能够帮助公司实现内部资源高效配置，最大化地发挥公司现有资源价值，所以集团公司要制定完善的财务预算管理制度体系并认真对待财务预算一系列工作，高效落实预算，充分发挥预算职能。

优化母子公司财务管理流程

1.设置统一、灵活的财务管控标准

集团母子公司有统一的财务管控标准能够为后续财务类、会计类信息的采集、汇总、分析等提供标准化操作细则，也便于得到更加精确、更高质量的财务信息，为各领导层做出重大项目管理、投融资决策提供可靠依据。而灵活性是针对部分特殊经营业务特点的子公司而言，可适当给予子公司设置财务标准权限。

2.健全集团公司内控机制

集团公司内部控制机制的设置要分别从母公司、子公司实际管控流程出发，保障所设置机制符合实际资金管控、项目管控、业务管控等操作习惯，且健全的内控机制为后续生产运营、预算等一系列活动都提供了科学理论基础。

3.强化财务管理监督审计力度

集团公司内部财务审计大致可分为效益审计、管理审计、离任审计三部分，其中管理审计包含的内容有制度体系、组织架构、企业文化、人力资源、战略、治理架构等多个部分，审计工作开展中要有专业人员进行监督管控，保障审计结果公正完整。

建设连接母子公司的财务信息化软件系统

1.建设信息共享系统软件

为了保障财务信息系统操作流程符合集团公司实际财务、业务工作流程，可自行花费时间、精力、财力进行软件系统功能建设，充分实现母子公司的财务信息共享；如果没有足够的经济实力也可直接引入市场上已有行业成套信息系统，尽可能选择与当前财务工作流程匹配的软件系统。

2.高薪引入专业技术型人才

集团公司财务信息化软件的应用还需要有专业的技术型人才负责日常操作、系统维护、保养，才能保障系统充分发挥其作用。为此集团要加大人才引入力度，增加优秀人才福利待遇，吸引同行業更多优秀人员的加入，辅助内部财务高水平管控。另一方面还要为现有财务人员提供专业的讲座、培训学习机会，让更多财务人员能够了解财务软件操作、应用意义，并辅助相关人员高效开展财务管控工作内容。

3.健全集团公司财务管理信息化管控制度体系

集团公司有了完整的财务管理信息化管控制度体系才能引导后续母子公司相关岗位人员积极开展财务相关工作，充分发挥信息化软件系统作用提高财务管控质量、效率。集团设置的财务信息化制度体系必须包含的内容有：投融资、利益分配、营收、支出等，金额超过一定额度的项目决策要经过总经理、董事会、股东等人员的相应审批才可执行；财务类报告的出具也要有专业人员进行把控，确保其内容的真实、完整、精细、可靠，要求各领导层人员能够通过财务报表精确了解各子公司的财务发展状况。

集团公司母公司要格外注重对子公司的正确引导，制定完善的子公司管理制度体系，并促进其实现现代化财务管控目标，各子公司能够高效运营发展，集团公司整体才能实现预期经营目标、预算目标、战略目标等，才能更好地在市场运营过程中持续发展。上文详细探究了集团公司母子公司财务管控问题，后文也相应提出了合理的改进建议，具体建议有：高效落实全面预算管控工作、健全母公司对子公司财务管理制度、优化母子公司财务管理流程、建设连接母子公司的财务信息化软件系统等。总之集团公司在日常运营中针对子公司的财务管控需要制定完善可行的制度体系，强化对子公司的约束和引导，并通过一体化自动化的财务管控系统平台实现动态掌控子公司业务运营财务状况，进一步加大对子公司的财务管理力度、强度，也能够借助相关人员的专业技能及时发现子公司运营财务风险，及时采取相应措施解决，减少子公司面临的财务风险，促进集团公司更健康地运营发展。

（作者单位：中再生投资控股有限公司）