公司治理视角下高速公路运营企业全面预算管理应用探析

李秋宇

摘 要：高速公路具有投资大、社会影响面广等特性，现实中高速公路建设、运营、养护多由政府职能部门或大型国有企业主导，因而高速公路运营的质效对我国交通运输业的发展影响深远。现实中，高速公路运营企业存在治理机制不完善，即权力划分不清、职责落实不明的情况，这进一步导致全面预算管理流于形式，完善公司治理体系是保障全面预算管理落地的关键。

关键词：公司治理；高速公路运营；全面预算管理

高速公路是我国交通体系的重要构成部分，具有投资大、社会影响面广等特性，现实中高速公路建设、运营、养护多由政府职能部门或大型国有企业主导，因而高速公路运营的质效对我国交通运输业的发展影响深远。本文以公司治理和全面预算管理的关系为起点，阐述全面预算管理对高速公路运营企业的意义，总结应用中存在的问题，结合个人工作实践和思考提出优化策略，助力高速公路运营提质增效。

一、公司治理、企业战略和全面预算管理

公司治理从不同角度分析，存在不同层次的概念。从经济学角度来看，公司治理在于理顺股东、董事、高管和其他利益相关者的关系，查找各类关系相互作用中产生的问题，构建一种制衡机制予以解决；管理学则认为，公司治理的核心在于解决代理问题，以股东利益最大化为目标，构建的有关职责、权限和考核的一整套机制。总体而言，公司治理是对权力、责任和利益分配的动态性制度安排。

全面预算管理作为控制企业发展、落实公司治理要求的科学行为，本质是为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具集合。在企业战略的指引下，合理配置资源，实现全过程、全方位的管理，促进企业长期战略目标达成和短期盈利目标实现。

可见公司治理是制度安排，属于上层建筑；全面预算管理是基础，是落实目标的具体举措；二者之间需要目标（愿景、使命）来衔接，这便涉及企业战略管理。

（一）公司治理与战略管理

首先，从企业经营的本质来看，公司需要不断强化自身核心竞争力，取得相对竞争优势，实现持续获利的目标；核心竞争力的提升则需要企业卓越的战略管理能力作为支撑。公司治理是为合理解决矛盾冲突而建立的一系列秩序和规则，能够决定和控制企业战略方向，是企业战略落地的有效保障。

其次，企业外部的市场竞争和内部运行，会促进公司治理和管理形成一个更为系统的动态平衡。其主要表现在两个方面，一是治理层可以决定企业战略导向，影响管理层实施企业战略的动力；二是管理层通过经营和财务等战略的选择和实施，促进治理层调整局部的治理结构。

（二）战略管理与全面预算管理

第一，战略管理是全面预算管理的基础。企业根据经营环境，结合现有的资源和能力，设定企业战略管理目标；以目标为导向，进一步选择预算管理模式。

第二，全面预算管理是对战略目标的量化。战略目标是企业设定的长远发展方向，缺少具体的执行流程和量化的考核指标；通过采购、生产、销售的预算管理手段，能够将战略具体化，也便于过程控制和考核。

第三，预算管理应用能促进战略管理优化。预算的执行、监督、分析和报告机制，能够及时发现企业经营中存在的问题，促使企业调整和完善戰略。

（三）公司治理与全面预算管理

首先，公司治理根源于现代企业的两权分离制度，构建公司治理结构的目的是解决代理问题，实现激励和控制的平衡。全面预算管理能很好地平衡各方力量，既能通过中小股东参与股东会决策，降低第二类代理成本；也能平衡股东为管理层设定的绩效目标，解决激励和监督不平衡导致的第一类代理问题。

其次，各部门职能和职工岗位职责能够通过预算分解进一步明确和细化。如前文所述，高速公路运维多由政府职能部门或大型国有企业主导，国有企业的单一产权结构引起的所有者缺失会导致资源配置效率低下，其中人力资源配置效率低则较为突出。预算是量化战略目标的手段，预算分解则是制定业务执行计划的基础，对照部门职能和职工岗位职责，能形成更为客观的考核指标体系，进而更好地平衡企业的权责利，提高公司治理效益。

最后，预算管理也是企业内控体系的重要构成部分。预算的刚性控制原则能够监控企业日常运营管理，保证公司治理体系在合理的范围内运转。

总之，全面预算管理是以企业战略管理为基础，联动企业长远发展和短期目标，通过统筹企业各项资源，实现企业整体效益提升；不仅仅是实现公司治理的手段，更是企业治理环境的重要组成部分。

二、强化全面预算管理的意义

（一）合理分配资源

高速公路具有运营模式和风险相对固定的特点，营收的市场敏感度不高，支出主要为利息、折旧、养护成本和人员费用，也具有相对固定的特点；因而容易实施标准化管理。全面预算管理能够整合企业内外部业务信息，通过客观的手段（利率谈判、造价评审、收入指数等），形成系统化的财务信息，以此为基础进一步制定各部门执行标准和判断资源需求，统筹企业资源投入效益更高的领域，提升企业经营质效。

（二）提升内控效率

全面预算管理具有全员、全额、全流程的特点，利用预算这一手段对企业的各个部门和各个业务环节进行管理控制，对企业各种财务资源和非财务资源进行配置，具有较强的管理属性。通过查找分析预算执行差异，生成财务信息反馈给公司决策者，及时调整经营目标和策略，实现公司合理的发展。

（三）满足考评需求

全面预算管理是一项系统化的工作，既能进行过程控制和调整经营目标，也能通过考核与评价激励员工。全面预算管理是合理配置资源的一项机制，人力资源是企业资源体系的重要构成部分，将预算执行情况融入个人考评体系，能够充分调动员工的工作积极性。

三、应用全面预算管理存在的问题

企业全面预算管理基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段，具体可划分为六项具体工作：预算目标设定、预算编制、预算执行、预算监督与分析、预算调整和预算考核。下面将从预算管理的六项具体工作出发，分析高速公路企业应用全面预算管理存在的问题。

（一）预算目标设定不科学

预算目标设定不合理主要体现在两方面，一是目标的非效益性，高速公路社会属性较强，运营企业需承担部分非效率的经营目标，也会进一步导致预算目标的非效益性；二是科学管理意识不够，预算管理不能简单地理解为省钱，应以实现长期可持续发展和净收益最大化为目标。

（二）预算编制不合理

实践中存在以下几方面问题：一是全面预算理念不强，业务部门提供的基础信息不全，财务全程包干，全面预算实际成为财务预算表格；二是博弈思维严重，多方、多层级的利益博弈下，会导致资源配置效率低下，偏离全面预算管理的内在逻辑；三是预算编制方法传统，鉴于相对固定的运营特性，高速公路企业预算编制往往采用增量预算法，缺乏考虑各项影响因素，预算编制合理性不足。

（三）预算执行不严格

其主要体现在两方面，一是预算执行和业务计划的脱节，业务计划是预算的编制基础，因为采用的是增量预算法，实际存在预算数据缺乏业务计划支撑的现象，这就导致预算执行时随意性较高，执行的准确性较低；二是多层级管理模式下，各预算主体存在相对利益诉求，在预算执行层面会存在较为严重的逆向选择行为，上限思维会导致预算的约束性大打折扣。

（四）预算监督与分析不及时

预算监督与分析是体现预算管理效益的重要方面，通过查偏纠正，确保企业经营目标实现。实践中存在监督控制力度不足的情况，预算分析停留在表面，计算出一系列无重要意义的指标，未能以问题为导向设置预算执行分析体系，导致预算执行中存在的问题难以被发现，即使发现也不能及时传递，严重影响预算管理的有效性。

（五）预算调整不严谨

由于预算编制的预测性，初期下达的预算可能与未来的经营实际不相符，理论上当客观环境发生重大变化时，应进行预算调整。实践中可能存在预算调整方案未经论证，以第三方咨询单位提供的数据为基础，乘以主观的折扣比例，直接作为预算调整数据，这不仅会导致预算调整工作流于形式，更会导致企业经济利益的直接流失。

（六）预算考核太宽松

一方面，预算考核仅考核组织过程和结果，实施过程未能重点考核，如预算是否有相对完整可操作的执行计划，预算有无细化分解到最终预算执行单元（部门、岗位）；另一方面，奖惩机制软化，负不负责无差别，最终会打消负责任员工的工作积极性。

四、优化应用全面预算管理的建议

（一）完善公司治理机制，明确权责利清单

现有研究观点认为，应加强组织机构建立，设置独立的预算管理委员会，由该委员会负责协调预算管理工作，包括支持预算编制、监督预算执行、进行预算考核等。个人并不认同，首先，预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构，不应负责具体翔实的协调工作；其次，任何机构的设置或制度的制定，目的在于控制风险和解决问题，只是实现目标的工具，真正能够发挥作用的还是该工具所代表的治理层力量。

可以从两方面来完善公司治理机制，一是以问题为导向，兼顾效率，明确权力清单、议事规则和监督标准；二是预算管理委员会下设办公室，财务部门负责人牵头，各部门负责人为成员，负责预算管理的具体事务，解决全员参与度不高的问题。

（二）以目标为导向，加强信息联动

以笔者所在公司应用的某财务系统为例，初期尝试授予各部门经办人权限，由各部门经办人负责所在部门预算的初始编制，各部门负责人确认后由财务部门汇总，实际效果却是降低工作效率。原因在于，财务预算表的编制仅仅是程序性工作，安排一个财务骨干汇总、平衡会更高效。显然，全员参与编制并不等同于每个部门都自行开展表格填报，因为提升预算管理质量的关键本就不在于预算编制环节，如前文所述，预算管理六环节中，目标设定、预算执行、预算分析和预算考核都更为重要。

可以从以下几方面来加强，一是目标设定，开展更多的现场调查工作，收集更多的现实信息，开展更为科学严谨的论证，预算目标的导向性和准确性会更强；二是预算执行，制定详细的业务计划和工作任务清单，各部门、各岗位人员对标执行，定期对表自查和考核，及时修正执行偏差；三是预算分析，由预算管理委员会研究设定一个合理的执行偏差率，高于该偏差率的指标由主要贡献部门限期做出分析结果和拿出应对措施；四是预算考核，与职工个人评优晋升挂钩，明确奖惩标准。

（三）构建梯次型人才队伍，强化内部协同

人力资源是企业拥有的最具延展性的资源，企业的长远发展需要高素质管理人才队伍的支撑。首先，注重管理理念的提升：定期召开企业文化、制度和业务交流会，将企业长期发展目标、业务合规思维运行注入职工的思想深处。其次，提升职工业务技能：一是以考证为载体，积累系统性理论知识，增强员工的执业能力；二是建立内训师制度，由业务骨干将实践经验提炼为理论，向全体职工介绍所负责业务的特点，培养职工系统性思维。最后，改革人事管理制度：一是推行员工“能增能减、能上能下”机制，以危机感促进效率提升；二是以实绩为导向构建综合考核体系，建立灵活的用人机制，激发员工创造力。

结束语

全面预算管理是完善公司治理体系的有机构成部分，完善的公司治理体系也为全面预算管理落地提供了权力保障。高速公路运营吃的是“守江山”的饭，基础信息收集、分析和执行是落实好全面预算管理工作的基础，只有谋划好机制（流程梳理、风险控制、奖惩措施），充分调动员工的积极性，才能真正實现企业效益最大化的长远目标。

参考文献：

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[4]杨石兰.高速公路运营管理公司的全面预算管理探析[J].财会学习，2020（06）：105-106.

（作者单位：四川广绵高速公路有限责任公司）