医共体财务共享服务中心建设方案

祁生林

根据国务院《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号）等文件要求，县级单位组建医疗服务共同体（以下简称医共体），牵头单位一般是县人民医院、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理，与乡村一体化管理有效衔接。国内某县的相关单位为落实文件精神，进行了相应的机构改革，成立了某县医共体，在财务核算方面，财务人员已经集中办公，但受制于制度不完善、流程不熟悉等因素的困扰，某县医共体的财务核算集中程度、规范程度和信息化水平整体有待提高，距离文件要求还有一定的差距，为了探讨适合该地区医共体的财务集中核算模式，提升会计核算水平和规范性，为医共体内各单位及为患者提供更加便捷、高效的服务，本文就国内某县级医共体财务共享服务中心建立的相关事宜提供建设性方案，以供参考。

某县由县人民医院牵头在县城组建医共体（以下简称医共体），在人员上，医共体由三家医院抽调人员临时组建组成，与各个医院属于一套人马两块牌子，在财务管理上，医共体独立承担运营成本，独立核算。医共体内部的组织机构包括人力资源管理中心、财务管理中心、医务管理中心、药械管理中心、医保管理服务中心、信息管理中心、健康服务管理中心、中医药发展管理中心、紧急医学救援中心、后勤保障中心。主要工作职责包含集中采购工程项目、药品、医疗耗材、办公用物资、物业服务等其他服务，集中核算各个组成单位的账务，因各个单位的收支单独核算，因此各个单位目前仍然使用的独立账套，分别编制个体财务报表和财务报告。通过上述改革，初步实现各个医院的财务业务相对集中核算，该医共体财务管理中心虽然成立了一段时间，但是截至目前集中程度较低，并且整体运营效率尚有较大的提升空间。

存在的问题

制度尚未统一 虽然财务核算集中，但下属医院仍然执行各自的管理制度（包括财务管理制度、物资采购制度、三重一大制度等），导致各个单位的报销审批流程无法统一，如甲单位需要报销一笔采购费用，仍然由该单位人员从线下发起采购流程，采购结束后根据验收资料、入库单和发票等申请财务报账，由于各单位报账需要的支撑材料不统一，无法规范凭证后附单据，就阻碍报销业务的标准化，影响工作效率。

组织架构尚未统一 各组成单位的组织架构尚未调整，相应的财务报销流程仍然由原单位人员审批，财务核算也还是由单位财务人员负责核算原单位的全部业务，未能打破各个业务模块的横向壁垒，未根据业务内容分类核算，无法发挥共享中心批量作业的优势。

信息系統建建设滞后 该医共体尚未配套建设与业务相匹配的财务信息化系统，尚未实现业务财务系统的集成和数据互联互通，各个单位的报账单据仍然通过线下传递，人工运送至医共体财务管理中心，无法发挥大业务量、远程集中核算的优势。

基于以上几点思考，我们推荐使用财务共享服务中心建设方案，财务共享服务中心是组织中提供财务共享服务的部门，财务共享服务中心具有许多优点，主要包括降低财务管理成本、提高财务工作效率、提升会计信息质量、加强财务管控能力、降低财务信息风险和促进财务工作从核算向管理工作转变等。在本案例中，因为医共体本身已经实现了财务核算的物理集中，因此只要对其制度流程等进行部分调整，适当引进财务信息化系统，就能实现财务共享中心的基本功能，具体建设建议如下。

解决方案

统一制度流程 打破原有的制度框架，打破部门壁垒，根据新成立的医共体建立统一的制度汇编，进行制度、流程再造，组织医共体各组成单位的财务人员和业务人员代表广泛讨论，在充分考虑各个单位业务特点的情况下，将业务流程中相同或相似的部分进行标准化处理，差异的部分适当保留，计划通过编制《财务业务作业指导书》的方式解决流程标准化的问题，在作业指导书中对各类业务的流程进行梳理，并编制相应的流程图、表单和附件要求。

我们梳理某单位业务流程大概分为以下几个类别，即日常费用报销业务、工程成本报销流程、物资采购流程、物资出入库流程、收入确认流程等，其中日常费用报销流程和物资采购流程因为使用频率较高可以排在优先级别；收入确认流程需要和现有的收费系统对接因此排在次优先级别；工程成本报销流程涉及资产转固等环节，内容较为复杂且使用频率较低因此可以暂时使用费用报销流程，后续在第二批次梳理的时候可以逐步解决。下面我们就费用报销流程的梳理进行探讨。

第一，费用报销流程。经梳理，某医院的费用报销一般包含以下环节，采购申请—部门审批—分管领导审批/集体决策—采购（询价/招投标）—合同签订—物资入库—付款申请—部门审批—分管领导审批—单位负责人审批—财务共享服务中心审批—付款。具体操作如下，一是将上述流程固化至信息化系统，“付款申请—业务部门主任审批—分管领导审批—单位负责人审批—财务共享服务中心审批—付款”，通过信息化系统实现上述岗位在线审批功能。二是规范报销单据，一般的费用报销包含，采购申请、中标通知书、采购合同、销售发票、物资入库单、物资验收单等。

第二，收入确认流程。收入确认流程一般不由业务经办人手工发起，而是由现有的（业务系统）收费系统推送单据至财务系统，财务系统收到单据后由相应岗位的人员传递至财务共享服务中心，财务共享服务中心根据单据确认收入，此项目工作的难点在于，业务系统向财务系统传递单据的过程，因为业务系统（收费）和财务系统一般是由不同的厂家开发，业务系统（收费系统）一般开发早于财务系统，因此需要在财务系统和业务系统之间开发数据接口，定期将业务系统中收入数据传递至财务，财务系统审批完成后确认收入，因为系统接口开发难度较大因此可以将此业务模块的建设放在次优先级。

统一岗位职责 第一，在这个环节需要打破现有组织架构的束缚，根据业务流程设置相应的审批岗位，而跳出现有工作岗位的束缚，在这个环节将《付款审批单据》的审批环节标准化，即所有的费用报销单据均经历“付款申请—业务部门主任审批—分管领导审批—单位负责人审批—财务共享服务中心审批—付款”这6个节点，即要求支付审批流程统一经过这六个岗位的审批后付款。

第二，对财务共享中心的财务人员进行职责分工，打破现有组织机构的限制，每个人的职责划分从按单位分调整为按业务类别分，比如原来甲负责县医院的收入及应收款项管理、工程财务、费用报销和资产管理，乙负责中医院的会计核算，丙负责妇幼保健医院的会计核算，调整后，甲负责三家医院的费用报销管理的核算工作，乙负责三家医院的工程财务管理和资产管理的核算工作，丁负责三家医院的收入及应收款项管理的核算工作，这样分工的好处是方便提升效率（见表1）。

逐步建设信息化系统 财务共享中心的建设离不开信息化系统，财务信息化系统的发展让的财务共享服务中心跨区域设置成为可能，本项目对财务信息化系统提出了以下几个功能需求。

第一，线上传递和审核单据的功能，因為本项目的实施单位（各个医院、卫生院）和财务共享服务中心不在同一个地点，因此通过线上传递和审批单据将大大节约业务审批时间，提升各单位的财务报销效率和资金支付率，线上审批功能也是该系统的核心功能。

第二，上传业务单据和查看业务单据的功能，报账人在填制费用报销单据的同时将业务报销涉及的相关单据扫描后上传至系统，后续各个环节的审批人只需要在系统中查看费用报销单据即可对单据进行审批，直至单据传递至财务共享服务中心后审批结束。

第三，逐步实现移动审批功能，考虑到医疗机构的特殊性，部分审批岗位的人员因为各种原因不能长期在固定电脑前审批，因此在系统运行相对成熟之后，可以逐步考虑实现移动审批的功能，这样能极大地提升审批效率，缩短费用报销时间。

实施过程中的难点

上文我们重点讲解了财务共享中心建设的思路，通过分析也发现，财务共享中心相比财务集中核算有许多优点，但在实际执行过程当中也会碰到部分困难，主要包括以下几点。

第一，财务共享服务中心与财务部门职责划分的问题，财务共享中心的特点是解决核算的规范化和标准化，但是对于个性化的需求处理能力较弱，比如各个单位的预算编制、财务分析等工作需要在医共体层面有单独的财务部门负责该部分的工作。

第二，如何处理各医院现场财务工作的问题，有些业务需要现场处理，如资产日常管理、物资出入库管理、税收管理等。还有部分业务流程需要手工录入，因此成立财务共享中心后原单位仍然要保留1-2名财务人员负责现场工作。

第三，财务共享中心人员成长的问题，如果上述人员长时间只负责核算同一类型的业务，可能导致该人员不能够全面了解单位的全部业务，不利于财务人员的长期成长，为此在实际执行的过程中，我们还要对财务人员进行定期轮岗，这样才能确保财务共享中心人员对业务的熟悉。

在医共体建设过程中从财务集中核算到财务共享服务中心，我们可以通过制度流程再造、重新梳理岗位职责和信息化系统建设等措施在一定程度上提升会计核算的时效性和规范性，同时因为共享中心的建设需要的配套内容较多，如机构改革、财务人员集中、高度成熟的信息化系统等，建设成本较高，因此各个单位在考虑选择信息化系统时应充分考虑现有的设施和人员的基础上作出选择。