职业经理人“岗位化”管理模式的若干思考

□ 秦家鼎

建立职业经理人制度，是完善公司法人治理、加快构建现代企业制度的重要途径。我国引进职业经理人是作为人才引进的手段推行实施的，在实践中还存在引入易、融入难，顶层设计多、推行实效弱等诸多问题。鉴此，需要坚持问题导向，用创新的思路推进职业经理人“岗位化”管理模式改革，更好地激发职业经理人在企业发展中的带动和引领作用。

济南市属国有企业职业经理人现状

（一）相关实践。2019 年，济南市国资委指导推动金钟科技集团、市控股公司及元首集团等委管企业在集团及子公司的部分经理层岗位试点了职业经理人制度，9 名经理人主要通过企业内部转化和市场化选聘方式聘用，他们以专业专长助推了企业发展、以市场经营理念为经营班子注入了活力，首期聘期结束后均与所在企业签订了续聘合同。2020 年，济南城市发展集团等3 家新成立企业以完全市场化方式引进了3 名职业经理人，这是济南市属一级企业推行职业经理人制度后在集团总部层面的首次完全市场化实践。两年多过去，这几名职业经理人取得了不错的工作实绩，在职务职级上也有了新的变化调整，有的晋升为总经理，有的转入体制内成为市管干部。截至目前，市属一级企业以内部转任和市场化引入方式选聘了6 名职业经理人，19 户子企业以完全市场化方式引进了23 名职业经理人。

（二）试点经验。从探索路径来说，主要有增量改革模式和存量改革模式。增量改革模式，即从市场上择优选聘部分职业经理人嵌入企业经营班子，实行市场化选聘、契约化管理。该模式的主要特点是“双轨制”，原经理层成员仍然按照体制内的方式管理。优点是实施的难度相对较小，不会造成现行管理模式动荡，但“一企两制”方式造成不同经理层成员待遇差别大，不利于发挥经营班子的整体功能。存量改革模式，即推进现行经理层职业化，该模式的主要特点是“整体转身”“起立坐下”， 即经营班子整体开展职业经理人选聘（除相关规定明确不得纳入改革范围的专职副书记、纪委书记等岗位）。

（三）存在问题。一是当前完全市场化引入的职业经理人参照组织任命的领导人员方式管理，无法突破现有的国企领导班子成员的薪酬结构、薪酬水平。二是授权不明确，董事会放权不到位，职业经理人对自己权限不清晰，职业经理人职责权利得不到充分保障。三是经理层不健全，突出表现为“人少”，完全市场化的职业经理人更多是“试点”和“点缀”，经理层在公司治理层面还不是充分自主的“执行层”。四是部分市场化引入的职业经理人难以融入国企团队，其经营管理理念、运营思维模式与体制内的管理人员有着较大的分歧和差异。五是国企内部文化较为强势，同化了部分市场化引入的经理人，使得其“理所当然”最终走向体制内人员。六是考核激励不完善，在推行股权激励、中长期激励等方面，未实现工资总额单列，受限于工资总额天花板，具体施行还需要政策上打开窗口。

职业经理人管理模式优化路径

职业经理人试点中遇到的问题，浅层次说，是管理理念不相融、授权不充分导致的冲突；深层次分析，是管理体制与市场机制未能有效融合的现实折射。基于此，笔者认为，推动国有企业领导人员管理体制与市场机制的融会贯通，消融体制机制隔阂，就要延展职业经理人的概念内涵，跳出行政级别的思维定式，不能简单地将职业经理人作为一种人才引进手段，更应该从绩效管理的视角将其设置为一个管理岗位，因岗选人，以岗绩定薪酬，从而重新探讨和审视职业经理人的推行模式。

（一）变身份管理为岗位管理。跳出职业经理人是人才引进手段的框架思维，站在企业绩效管理模式的视点，融入市场化经营理念，将职业经理人作为一种岗位管理制度，淡化“身份”概念，强化“岗位”管理，突出“绩效”导向，契合企业“需求”，不搞大而全，定岗不定人，充分体现因岗选人、人岗相适。设置为职业经理人的岗位，人员的选用基于岗位的需求，选用到该岗位的人员可以是市管身份的领导人员，也可以是非市管身份，可以是体制内干部人才，也可以是市场化选聘的高管；在制度建设上，则围绕岗位职责的发挥，突出固定任期，以激发该岗位人员时不我待的责任感，突出契约化管理，以激励其有效发挥内生动力和工作效率。

（二）不与行政级别挂钩。按照党管干部原则，市属一级企业领导班子成员由上级党组织任命、管理、考核，其身份级别为市管干部，在此语境下，探索引入市场机制，在经理层推行职业经理人岗位管理，此岗位不论其级别身份，采用任期管理和岗位经营目标考核制，签订岗位聘任协议和年度（任期）业绩考核合同，并根据考核结果兑现薪酬和留用续任（或退出）。需要指出的是，这里的不论级别身份不是取消行政职级，市管干部的身份不会因为不胜任岗位而改变，只是该岗位不与行政级别挂钩，如出现业绩考核不合格情形，则按协议约定退出该岗位，调整转任他岗，不再按职业经理人岗位管理。

（三）分类分层推进。按照国务院国资委的推行范围界定以及职业经理人制度试点效果好的企业实践来看，二级及以下权属企业是推行经理人制度的重点所在。这类企业主营业务所处的行业市场化程度高、公司治理结构较为健全、董事会职权得以落实、市场化经营理念深入人心，而且，子企业经理层班子组织任命的少，薪酬激励机制上较为灵活。因此，推进职业经理人要区分企业行业类型、功能定位和适用层级，避免盲目跟风和一刀切改革，要注重推行质量和落地实效。

（四）充分授权放权。职业经理人制度要落实落好的一个基本前提就是要确保各治理主体的权责清晰，企业所有权和经营权有效分离，股东对董事会授权落实到位，董事会向经理层授权落实到位。因此要建立董事会向经理层授权清单，由董事会依法明确对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，保障经理层的经营自主权，落实职业经理人总经理决定聘任或者解聘管理人员等各项职权，确保各治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政。

（五）差异化薪酬体系。推行职业经理人岗位管理后，应为该岗位设计配套的充分体现对标业绩的薪酬制度，作为当前市属企业领导人员薪酬体系的有益补充。当前市管身份的领导人员执行限薪制，在此前提下，应区别职业经理人岗位和非职经岗位的薪酬水平，合理设置薪酬区间系数，职经岗位管理的市管领导人员，因其薪酬要与业绩考核挂钩，系数浮动基准和上限均应大幅高于非职经岗位，体现不同岗位职责应对应不同薪酬标准，拉开档次差距。同时职业经理人入选国家和省市相应人才工程的，参加企业内部揭榜挂帅常态化奖励机制的，按规定享受财政、科技、人社部门给予的人才激励奖励及其他人才支持政策，按挂帅项目完成情况给予个人和团队重奖，以此激励愿意走出舒适圈、参加职经岗位管理的市管领导人员；非市管身份人员选任（聘）到该岗位后，其薪酬总水平参照境内市场同类可比人员薪酬价位，原则上最高不超过可比市场价位75 分位值，在统筹考虑企业内部薪酬分配关系基础上合理确定，董事会根据业绩考核结果并对标兑现薪酬。

（六）刚性退出与能上能下。三项制度改革推行数十年，依然还在作为攻坚任务在各轮次国企改革中被反复提及、强调要求，就是因为始终解决不了“下”的问题。推行职业经理人岗位管理的关键就是破除“能上不能下”的僵局，严格任期管理，用业绩说话，根据考核结果决定去留。业绩考核不达标不合格的，执行刚性退出，退出职经岗位，市管身份的领导人员由组织统筹安排转任系统内其他岗位，非市管身份的根据合同约定解除劳动合同，退出企业。