从清单化管理到授权管理

任致伟

按照新公司法的逻辑，在判断某一事项是否需要上董事会时，首先应当去对照该事项是否在董事会对经理层的授权范围内，以及是否在章程规定的经理层权力范围内，如果都不在，那么该事项应当上董事会

治理主体之间职责边界明确被认为是良好公司治理的重要标准之一，而董事会与经理层的职责边界问题是公司治理实务中的核心问题之一，在公司的日常运作当中，经常面临某一事项到底是否需要提交董事会进行决策，还是由经理层决策即可的选择难题。将于2024年7月1日起正式实施的新公司法大幅修订了董事会和经理层的职权，纵观此次公司法修订的全过程，可以为划分董事会和经理层的职责边界提供全新的思路。

无法应对不确定性：清单化管理的先天不足

大多数公司会采用清单化管理的方式来明确不同公司治理主体间的职责边界。公司章程中，通常会对董事会和经理层的职权进行列举。由于章程的列举通常较为粗略，多数公司在章程规定的基础上，会根据日常经营管理实际需要，制定不同治理主体细化的职责清单，如董事会决策事项清单、经理层决策事项清单等，通过细化、具体化的清单对职责边界进行明确。

然而，清单化管理的一个先天性不足就是无法应对不确定性。清单一般是根据现有的规章制度和以往的经验制定而成，当清单上未列明的事项出现时，往往会陷入一事一议的境地。而这就形成了一种悖论：我们希望通过清单来解决职责边界不明确的问题，避免遇到问题时一事一议；但是清单列举的却只能是明确的事项，遇到了清单外的问题只能一事一议。此时，清单所起的作用只是方便查询。

回归本源：新公司法带来的新思维

与现行公司法相比，新公司法彻底颠覆了现行公司法对经理层职权的列举式表述方式，由现行公司法一一列举8项职权，调整为“经理对董事会负责，根据公司章程的规定或者董事会的授权行使职权”这样一句概括性表述。回顾此次公司法的修订历程，对经理层职权的规定从修订草案一审稿开始，就不再采用列举法，具体表述一直沿用到新公司法。但是，对董事会职权的表述经历了一百八十度的改变又回归。在一审稿当中，对董事会职权的规定采用了以排除法为主的概括式表述方式，规定董事会“行使本法和公司章程规定属于股东会职权之外的职权”，不再采用列举法。但是，到了二审稿之后，对董事会职权恢复了与现行公司法类似的列举法表述，只是在具体列举的内容上，由现行公司法的11条删减为9条，删除内容为“决定公司的经营计划和投资方案”和“制订公司的年度财务预算方案、决算方案”两条内容。在新公司法当中，又将“决定公司的经营计划和投资方案”恢复，形成了董事会10项职权的格局。

新公司法对董事会、经理层职权表述的调整，背后反映的是思路的变化，显示出立法层面对董事会、经理层关系的本源性回归。董事会和经理层是什么样的关系？从本源上来说，经理层由董事会产生，对董事会负责，经理层的一切职权来自董事会的授权。即使是公司章程列明的经理层职权，从实质上来说也来自董事会授权，因为章程的制定和修订均需要经过董事会审议批准。

授权管理：实现对清单管理的超越

许多公司在面临判断某一事项是否需要上董事会时，往往会采用“除了规定属于董事会的职权，其余都是经理层的职权”思路，首先去查询该事项是否包含在公司章程所列举的董事会职权当中，以及国家主管部门对该事项是否有专门要求，如果都没有，那么就会认为该事项无须上董事会，由经理层决策实施即可。可是，从新公司法对经理层“根据公司章程的规定或者董事会的授权行使职权”的规定可以很明显看出，新公司法的思路是“除了规定属于经理层的职权，其余的都是董事会的”。因此，按照新公司法的逻辑，在判断某一事项是否需要上董事会时，首先应当去对照该事项是否在董事会对经理层的授权范围内，以及是否在章程规定的经理层权力范围内，如果都不在，那么该事项应当上董事会。

清单化管理表面上看起来是对各治理主体的职权进行了明确，实际上是混淆了董事会与经理层在公司治理架构当中所处的不同地位，并且清单与公司实际运转之间不可避免会产生空白区。上级部门可以对下级部门进行清单化管理，例如总公司对分公司；具有共同上级的同级部门可以在共同上级的指导下进行清单化管理，例如公司内部不同部门之间。董事會可以对经理层进行清单化管理，但是，将两者并列进行清单化管理，显然是值得推敲的。公司治理实践中应当如何正确操作？那就是严格规范董事会对经理层的授权管理。经理层的职权边界由董事会作出的授权方案决定，授权方案之内的由经理层自主经营管理，授权方案以外的，均属董事会职权范围。授权管理与清单化管理相比，明确了职权的来源和去向，同时具备逻辑上的完备性，消除了管理上的空白区，更为重要的是，真正体现出了企业家的受托责任。

作者供职于中国农业发展银行