中国家族企业代际传承问题研究

杨 頔

(洛阳理工学院 经济与管理学院，河南 洛阳 471000)

一、家族企业代际传承的含义

家族企业的概念在1974年被首次提出。学者德鲁克对其的定义为：家族企业是指由一个家族对所有事务进行控制和管理的企业[1]。次年Berllard提出家族企业就是处于一个家族控制之中的企业。Chanderl强调，家族企业指的是某一企业中的大多数股权掌握在其创始人以及与其关系十分密切的合伙人手中，从而形成的一种经济组织。还有一些学者认为，家族企业的定义是由超过两代及以上的家族成员控制主要所有权，同时拥有临界控制权，借由血缘关系这一纽带，将扩大家族利益作为发展任务，通过掌握实际控制权的方式，将亲情放在首位的一种经济组织[2]91。

笔者综合各个学者的观点，概括出“家族企业”的含义，即某一经济组织，由多个有血缘关系的关联人群共同掌握企业经营权及资产所有权。所谓代际传承指的是家族企业中的领导者变更过程中，上一任领导人与下一任继承人之间对于企业所有资产进行共同传承的一个过程。关于家族企业代际传承的概念，最早是由Longenecker等人共同提出的，在他们看来，家族企业的代际传承是社会发展的必然结果。还有一些学者认为，家族企业的代际传承是由企业创始人将企业所有权与经营权传递至继任领导的过程[3]。事实上，该过程就是将企业所拥有的财产、声誉和社会地位等全部进行转移的过程。

二、中国家族企业代际传承的模式

目前我国家族企业代际传承的模式主要有三种：第一种，完全由具有血缘关系的内部人员继承企业；第二种，聘用外部的职业经理人管理企业；第三种，采取世袭加上职业经理人的模式，即在家族成员管理企业事务、成为高层管理人员的同时，保证企业的中高层管理队伍中，有一大部分不是家族成员[4]。

(一)子承父业“世袭式”

这种模式主要体现在家族领导者在选择企业继承人时更看重血缘关系，通常会让自己的子女等家庭成员继承企业的产权与经营权。现阶段，中国职业经理人队伍还不够强大且发展有限，还未形成成熟完善的职业道德规范与制度，一些家族企业不敢随意聘请职业经理人加入。即使一些家族企业聘请职业经理人来协助管理，领导者和职业经理人之间也难以快速形成相互信任的关系。根据中国文化传统，企业创建者积累的财富，交给自己的子孙后代来继承是合理合法的，也符合自然规律及中国传统文化思想。此外，受创业者个人因素影响，第一代创建家族企业的领导者大都是通过自身艰苦奋斗取得事业成功，对自己的企业倾注了许多心血，所以在挑选继任者时不想将企业管理权送给别人。所以，“子承父业”的传承模式在我国家族企业发展中仍是主流，不少有名的家族企业均选择该模式。

(二)职业经理人模式

此种模式为企业聘请外部职业经理人帮助其对企业进行管理。中国南方地区家族企业发展速度较快，越来越多的企业选用此种传承模式。根据相关调查，有约五分之一的企业选择此种模式进行代际传承，这些企业认为，选择职业经理人模式可以避免任人唯亲现象的发生。但是，由于中国传统思想的影响，加之市场环境一般，选择此种模式的家族企业仍占少数。究其原因，主要有三方面。第一，家族企业的管理模式限制职业经理人发展。多数家族企业为了保证权利不外流，使用权力集中制进行管理，尽管员工难以接受高度集权，但是相对于高度集权，员工更难以接受其他人(职业经理人)的领导。第二，引入职业经理人存在较高风险。中国大部分家族企业仍使用内部继承的模式，引入职业经理人方面的相关政策尚未成熟，企业也缺乏经验。企业对于职业经理人的能力了解不全面，不能在短时间内确定其能力是否与企业匹配，对于职业经理人能力的考察需要耗费人力物力资源，可能造成资源的浪费；聘用职业经理人存在企业信息安全的问题，相对于有血缘关系的下一代，聘用职业经理人具有更大风险。第三，职业经理人待遇问题。如果职业经理人待遇过低，无法激励其工作，难以产生归属感，不利于家族企业的发展，反之如果待遇过高，会造成企业内部其他核心成员的不公平感，也不利于企业发展，因此权衡职业经理人的待遇是一个较为复杂的问题。

(三)“世袭”+职业经理人

受中国传统文化的影响，中国大部分家族企业很难做到完全将企业交给外部职业经理人管理，并且当前我国职业经理人市场仍处于发展阶段，因此“世袭”+职业经理人模式成为未来的一个主要发展方向[5]。家族成员和非家族成员互相协调，共同管理家族企业成为新的发展趋势。这种模式是指由具有血缘关系的家族成员和没有血缘关系的外部人员共同组成家族企业的管理层，通过这种方式，有血缘关系的继任者只作为管理层的一个组成部分，使控制权、所有权获得分割，减少集权。

三、中国家族企业代际传承存在的问题

(一)缺乏企业代际传承规划

每一个家族企业都要经历代际传承，如何使企业在经历代际传承之后仍保持较高的绩效，需提前进行合理有效的规划，确认代际传承的接班人是首要的工作。最好的假定情况为存在有能力、有经验的继任者，并且实现顺利交接，家族企业可以成功实现代际传承并进一步发展。然而现实情况是，大部分企业没有进行预先规划，没有提前培养继任者，导致代际传承发生时，难以迅速做出抉择。

(二)继承人的选拔与培养问题

目前家族企业的主要代际传承模式分为三类，主要继承人为拥有血缘关系的亲属或者不具有血缘关系的职业经理人。不管选择哪种传承模式，对于继承人的选拔与培养都至关重要。大部分企业主选择“世袭”方式，但在此过程中，忽略了亲属的兴趣、能力等问题。领导人将企业进行传承时，容易出现第二代德不配位问题，难以保证企业的有效传承；并且，也会出现年轻第二代威望不足的问题，导致企业老员工与其冲突加剧，影响企业发展。而对于职业经理人，由于忠诚度低，导致其无法全身心投入企业的发展中。

(三)职业经理人信任危机

目前，中国仍缺少专业化的职业经理人。中国职业经理人市场仍不成熟，职业经理人对企业缺乏归属感，而家族企业由于中国传统思想又对职业经理人缺少信任。造成这一问题的原因是部分职业经理人认为自己是为他人做事，没有形成良好的环境氛围；另外，由于市场的不成熟，相应规章制度的缺乏，信息的不对称，企业内外部激励机制的不健全等，使职业经理人容易产生背叛行为，造成恶性循环，企业主和职业经理人互相更加不信任，从而导致大部分企业主不愿意选择职业经理人作为代际传承对象。

(四)家族企业传承模式单一

尽管当前有多种家族企业代际传承的模式，但大部分家族企业仍选择世袭模式，这种单一的选择方式对于家族企业具有较大风险。尽管大部分继承者从小就接受相关训练，为以后掌管企业打下基础，但要想维持企业的运转和实现企业的发展，存在很多不确定因素。要想成为一个良好的继承者，取决于多种因素，如其个人兴趣、综合能力、专业素养等。

四、中国家族企业代际传承的相关对策

(一)加强企业代际传承规划

家族企业应提前制订良好的代际传承规划，以应对突发情况。首先，家族企业的代际传承并不是突然发生的，而是一个长期的过程，需要家族企业花费大量的时间、精力提前规划安排。家族企业代际传承不仅关系到继任者，对企业的其他员工都会产生影响，提前对继任者进行培训和锻炼，让继任者体验不同岗位，磨合继任者与其他员工的关系有利于企业的长期发展。在继承者成长过程中，企业主要塑造良好的环境，对其进行专业知识、能力素质等培养，为将来继承企业打好基础。其次，由于所处时期不同，家族企业不能固步自封，需不断创新、利用科学技术以顺应市场发展。第三，提前进行代际传承规划，防止企业在突然失去领导者时崩溃瓦解。

(二)注重继承人的选拔与培养

除进行长期的规划外，家族企业还需对继承人进行选拔及培养。提前进行选拔及培养，可以做到有备无患，顺利传承。在选拔培养过程中，需要预先培养多名继承人，将其分配到各个岗位中，持续观察记录其表现，进行多次筛选，最终选出优秀的人才。家族企业的继任者，除需具有优秀的业务能力，还需具备良好的管理能力。因此，在选拔出优秀的人才之后，还需在各方面对其进行培养。由于中国家族企业的代际传承继任者主要由家族内部人员和外部职业经理人两类人群构成，因此需要分别针对这两类人群进行培养。一方面，对于家族内部人员，从小让其接受正规的教育，成年以后，送入优秀学府攻读相关专业，使其获得良好的知识教育；在积累一定理论知识后，再进入企业实习，提高实践能力，了解企业运营情况，学习基本管理经验。然后，再从基层管理者逐渐升至中高层管理，着重进行领导技能的培训。另一方面，也需要对职业经理人进行选择和培养。部分职业经理人对企业缺少责任感，需重点提升其忠诚度。通过企业文化加强职业经理人归属感。在职业经理人进入企业时，让其先了解企业文化，加强认同感；另外，可以使用多种激励方法增加其忠诚度，例如使用员工持股的方式增加职业经理人的股权，可以将其自身发展与公司发展相结合，通过有效的激励，增加职业经理人的归属感。企业内部继承者和职业经理人的相互制约、相互监督、良好协作，有利于推进家族企业良性发展。

(三)改善企业与职业经理人的关系

针对职业经理人信任危机问题，企业可以选择“世袭”+“职业经理人”的模式进行代际传承，明确内部继承者与职业经理人各自的权力与责任，防止职业经理人将企业的优质资源带走。企业内部继承者对关键的人、事、决策权需要牢牢把握，防止失去控制权。同时，适当对职业经理人进行放权，提高其归属感。企业主应该准备多套方案应对职业经理人的离职问题，通过各种备选方案，挑选优秀的职业经理人。并且，企业内部继任者和外部职业经理人要保持一致的价值观、使命感和对企业的远景规划。在企业内部建立良好的管理体系，在对职业经理人进行管理的同时，内部继承者也要对自己的行为进行规范。

(四)建立多样化的传承模式

目前我国家族企业的代际传承模式单一，风险大，容易造成传承失败而企业分崩离析的问题。企业需要根据不同发展情况实行不同模式的代际传承。在企业发展的初级阶段，企业规模小，资金较少，尚未建立健全管理制度，企业应以维持企业稳定为主，所以在该阶段可以选择有血缘关系的亲属继承；当企业的发展规模逐渐扩大，各项内部管理制度健全，企业需要进一步变革以获得更大发展时，家族企业可以采取“世袭制”+职业经理人相结合的模式，把所有权和经营权分开，具有血缘关系的亲属掌握企业的所有权，聘请外部职业经理人或者内部有能力的亲属进行实际经营，组建董事会以防止高度集权的产生。通过这种模式，企业既可以稳固企业内部人员，也可以吸收优秀的外部人才，促进企业的发展。