集团企业内部银行模式下资金集中管理体系的构建研究

密斯雨

摘 要：随着数字化技术快速发展、金融支付方式更新换代，企业加速改革创新以及转型升级，在集团企业中，传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。在集团企业中，资金集中管理较传统资金分散管理而言，可充分优化资源配置、降低集团整体资金成本、提高融资能力及偿债能力，因此本文通过对资金集中管理模式的梳理，以内部银行模式为例详述资金集中管理体系的构建，以期为其他集团企业在资金集中管理方面提供借鉴。

关键词：资金集中管理；内部银行模式；资金成本；银企直连

2022年1月，国务院国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，进一步提出财务管理是企业管理的中心，资金管理是财务管理的核心。随着数字化技术快速发展、金融支付方式更新换代，企业加速改革创新以及转型升级，在集团企业中，传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。因此在当前集团化企业中，尤其是国有企业，不论是从政策要求或是实际发展需求来看，资金集中管理不仅可满足国资监管要求，也是提高资金效益的管理方式，故本文通过对资金集中管理模式的梳理，以内部银行模式为例详述资金集中管理体系的构建，以期为集团企业在资金集中管理方面提供借鉴。

一、资金集中管理概述

（一）资金集中管理概念

资金集中管理是指集团公司在集团成员单位范围内实行集中流动、统一、筹集、使用、合理调配的资金管理，本质上是对集团资金资源的优化配置。一方面，集团可以利用整体规模优势进行整体融资，增强了融资能力，集团公司将取得的融资资金在集团内各需求公司或部门间进行分配，可节约融资成本及管理成本；另一方面，资金集中管理实现了资金在不同需求单位间的合理调配，最大化利用资金效应，减少外部融资需求。因此对大型企业集团而言，资金集中管理尤为重要。

（二）资金集中管理模式

1．总部财务统收统支模式

在财务统收统支模式下，集团所属成员单位的所有资金都由总部财务部门负责收入，成员单位不单独对外设立银行账号；集团内所有资金支出亦通过总部财务部门进行，形成统一收付的模式。在该模式下，总部高度集中对所属单位的资金收支权力，有利于总部全面掌握集团内资金收支情况、平衡收支计划，提高支付效率及货币资金转转率，有效监控所有资金流向。但是该模式可能造成成员对资金计划不敏感，也会制约企业的灵活性发展。

2．总部财务拨付备用金模式

在总部财务拨付备用金模式下，集团总部根据成员单位的用款计划，向成员单位拨付或留足一定金额的现金。当成员单位的账户收款超过该额度时，超过部分上划至集团总部。在该模式下，成员单位可根据相关成本费用支出凭据至集团总部报销或请款补足备用金。

3．结算中心或内部银行模式

结算中心或内部银行模式均是由集团总部办理成员企业的收付业务、银行账户间的归集及调拨业务。内部银行系模拟金融机构的管理模式，相较结算中心模式而言在管理模块更广，具体而言：结算中心模式是指企业集团根据所属各单位情况，结合对资金管理的需求，在集团公司设立专门的机构或部门办理所属各单位的资金收支。在该种模式下，结算中心对纳入集中管理的资金统一进行归集、调度。成员单位有付款需求时，在完成公司内部审批程序后，由结算中心与外部银行直接对接，办理对外支付流程。结算中心模式通过对银行账户的统一管理，可提高银行账户的管理效率，监管集团资金收付流水，及时掌握集团资金收支情况。

内部银行模式是指企业集团在集团公司成立资金管理中心，起到内部银行的作用，是对结算中心功能的延伸。成员单位在资金管理中心开立内部账户，并通过内部账户核算其资金收支活动。成员单位的外部银行账户由资金管理中心统一管理，并办理资金收付工作。此外，区别于结算中心模式，在内部银行模式下，成员单位可在集团内办理内部信贷，由资金管理中心作为贷款方，将外部融资获取的资金在一定的利率下分配给所属单位使用。该模式一方面可加快资金周转效率，另一方面通过合理调配及归集可放大资金效益。

4．财务公司模式

财务公司区别于上述三种模式，不是设立在总部的某个机构或部门，而是单独成立的法人主体，具备金融资质。公司业务包括收支结算、融资服务、财务咨询等。

目前我国对财务公司的设立条件为：一是符合国家政策并拥有核心主业；二是具有两年以上企业集团内部财务和资金集中管理经验；三是最近一个会计年度末，总资产不低于300亿人民币或等值可自由兑换货币，净资产不低于总资产的30%，作为财务公司控制股东的，最近一个会计年度末，净资产不低于总资产的40%；四是财务状况良好，最近两个会计年度营业收入总额每年不低于200亿人民币或等值可自由兌换货币，作为财务公司控股股东的，还应满足最近三个会计年度连续盈利；五是现金流量稳定并具有较大规模，最近两个会计年度末的货币资金余额不低于50亿人民币或等值可自由兑换货币；六是权益性投资余额原则上不得超过净资产的50%，作为财务公司控股股东的，权益性投资余额原则上不超过净资产的40%；七是正常经营的成员单位数量不低于50家，除此之外，集团母公司还需满足一定条件后方可设立财务公司。

二、资金集中管理内部银行模式构建

假设A集团是一家大型工业制造企业，所属单位经营范围包括生产自动化系统及配件、投资业务、资产管理业务、研发业务等，集团呈现管理幅度大、层级多，且经营范围广的特点。组织架构方面，假设A集团母公司为股权控股平台公司，收入来源主要为对各公司的投资收益，集团制造业务由所属单位承担。A集团为规范集团资金业务管理，提高资金周转效率，放大资金效益，降低财务成本，保证集团经营业务顺利有序开展，成立了资金管理中心。

（一）内部银行职能设计

内部银行模式下的资金集中管理体系在搭建时，集团内纳入资金集中管理的成员单位需在集团公司开立内部账户，并通过该内部账户记录其资金活动，资金管理中心承担的职能主要包括以下几点。

1．账户及资金结算管理

A集团成员单位中，对于纳入资金集中管理的公司或部门，需在集团资金管理中心开立内部账户，所属单位通过内部账户核算本公司的资金活动。

（1）账户管理

成员单位纳入集团资金集中管理后，需将其银行账户的U盾、印鉴等交由集团资金管理中心专人负责保管。集团资金管理中心人员负责维护统管范围内的银行账户，包括开户审核、督促销户办理、账户日常维护等。所属成员单位负责内部账户的对账工作。

对成员单位而言，其内部账户所载资金的记录系其自身业务的收支活动。其中存在利息管理的问题，外部银行根据人民币活期存款利率按季对银行资金结息，同理，为保障资金集中管理的公平性，资金管理中心需根据外部银行的利率计算对内部账户的存款息。

（2）资金结算管理

所属单位收款时，由资金管理中心根据业务回单在内部账户及相应外部银行账户进行会计记录，所属单位可通过查看资金管理中心内部账户的资金收款凭证完成本公司资金收款的记录。所属单位付款时，需根据其公司开支办法完成内部审批流程，并提请资金管理中心付款，资金管理中心仅核对付款审批流程是否完整，不对业务真实性负责，若审批流程完善且内部账户资金充足即可办理付款。

2．资源配置管理

基于A集团经营范围的假设，集团内成员单位包括制造实业公司、股权投资类公司、资产管理类公司等，且制造实业公司的产品类别各异，因此在经营中，各单位现金流必然会出现暂时短缺或结余的情况。

通过在集团范围内实施资金集中管理，可以将暂时有结余资金企业的资金调配给资金短缺企业使用，从而避免外部融资，降低了利息成本，通过时间差调剂资金，实现资金效益的最大化，也可降低企业的资本成本。此外，在内部银行模式下，可充分利用集团及所属成员单位的经营优势及资产优势，统筹安排集团整体融资方案，如统筹协调担保增信措施等，并将融入资金在各成员单位间合理调配，增强集团融资能力和偿债能力。

具体而言，年末各成员单位需报送次年资金预算，集团资金中心根据各单位经营预算、资金预算，统筹计划集团整体外部融资需求。资金管理中心根据整体资金预算，结合成员单位融资能力，与外部金融机构协商融资方案，当融资需所属单位提供增信的，所属单位应协调配合。集团获取整体授信或融资资金后，可在成员单位间通过借款的形式分配，利率可根据外部融资成本确定。

3．资金监控

基于账户集中及资金收付管理，限制了子公司直接对外支付的权限，出纳功能高度集中于集团公司资金管理中心，可实现对各公司资金收支的实时监控及分析，从而更好地服务于资源优化配置。

（二）组织架构设计

在组织架构方面，资金管理中心可设在集团公司，具体可在财务部门下设置资金管理中心，向资金管理部门负责人及财务总监报告。

在人员配置及制度设计方面，由于集团整体出纳功能高度集中在资金管理中心，因此需严格执行不相容职务相分离的控制措施，如银行操作U盾、复核U盾不得由同一人保管，人名章、法人章不得由同一人保管，资金支付实行双人复核，大额资金支付严格审批、不定期开展现金、票据等盘点工作，实行轮岗制度等。

（三）内部银行运营模式

在资金管理及结算方面，资金管理中心应定期收集成员单位资金计划，资金计划根据集团业务规模、资金规模确定，可按日、按周或按月报送，资金管理中心根据各成员单位资金需求合理安排各账户资金，及时高效完成资金收支。

在融资方面，集团统筹安排整体融资方案，并通过内部借款的形式分配给内部需求单位使用。资金管理中心根据集团确定的原则计算内部借款利率，并按约定计结息。因此内部银行模式下的资金管理中心收入来源主要系对所属单位借款形成的利息收入，成本主要系外部融资产生的利息成本。

三、资金集中管理构建的限制及建议

（一）信息化发展滞后

资金集中管理后，集团企业的资金中心通常需要管理大量银行账户及内部账户，收支业务频繁，资金流水量大，仅依赖人工操作存在诸多弊端，如支付效率低、银行对账过程较长、期末未到账较多等。在未开通银企直连的情况下，支付通过网银或支票付款，不仅出错风险增加，还增加了时间成本。银行业务回单通过人工跑办银行取得，存在严重滞后性且人工成本增加，导致资金管理中心无法准确掌握各账户的资金动态，难以及时归集调度资金，无法充分发挥资金集中管理的优势。因此，资金集中管理高度依赖于集团信息化水平。

建议在集团企业中，应重视信息化发展，全面开通银企直连业务，提高支付效率，借助资金管理系统安全高效地连接企业与银行，将资金系统与业务系统、ERP系统、OA系统充分连接，实现数据共享。通过信息化技术对资金系统的支持，除可实现基本的资金收支业务、回单打印业务、实时流水查询业务外，还可以完成资金流量分析、资金预算管理、内部账户管理、大额收支监控、预警分析等功能。以此实现对成员单位资金的精细化管理，提高决策支持力，充分发挥资金配置的功能。

（二）管理制度体系不完善

如前所述，实施资金集中管理后，集团内成员单位的资金支付操作权限高度集中于集团资金管理中心，因此资金中心为高风险领域。若实施资金集中管理的集团企业缺乏相應的管理制度、内控制度及监督机制，可能造成资金损失的风险。

另外，资金集中管理依赖于准确的资金计划，成员单位在填制资金预算时，通常会出于简化流程、额度限制等原因而多报资金支付需求，多个成员单位资金需求汇总后就会出现较大偏差。因此为实施资金集中管理，建议集团企业在预算管理尤其是资金计划方面，应加强审核，同时加大对预算的执行情况的分析，对于频繁出现执行偏差的单位，在考核方面予以扣减。

结束语

在现代化集团企业中，呈现出公司层级多、业务范围广的特点，资金管理作为财务管理的重要内容，是集团实现企业目标的保障。又随着信息化技术的发展，多数集团企业已在实施资金集中管理，但资金集中管理模式及体系构建是个复杂的工程，不仅需要足够的技术、制度支撑，具体运行过程中的操作细节也还值得更多的探究和实践。

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