人际社会关系体系对组织绩效管理体系的影响综述及展望

李明锦 曹文聪

摘要：在21世纪经济体制改革背景下，国际国内市场发展日新月异，企业管理亟待更新改进。各个企业迅速崛起，迅猛发展，但企业内也出现了一些问题，其中人际社会关系最为突出，人际关系是企业发展的核心。文章是在众多企业管理现象调研基础上，首先，提出人际社会关系的内涵界定、组织绩效管理及组织绩效管理体系和人际社会关系对组织绩效的影响研究；其次，分析了以人为本的创新激励制度、以分权管理为核心的目标管理、以人文关怀为基石的劝导沟通制度、人际社会关系的X理论和组织文化对绩效管理体系的影响路径及方式，并针对性地提出了相应建议；最后，结合我国企业发展现状，对将来国家企业中人际社会关系所起角色作用作出展望。

关键词：人际社会关系；组织绩效；激励制度；人文关怀

随着市场经济的不断发展及就业形势日趋严峻；组织绩效管理体系在各个企业的日常运营中发挥着不可替代的作用。若与员工的协作关系也就是管理关系出现矛盾，将会直接导致企业生产经济损失严重，间接导致企业间生产关系破裂，甚至企业信誉度也会遭到损害，既使员工之间出现矛盾，对企业也会产生不可估量的影响。放到经济市场的发展层面来说，如果企业内部人际关系处理不好，受损的必然是整个经济市场。所以人际关系对企业管理来说是非常重要的，它直接辐射到员工—企业—客户—生产四层关系，是一切生产关系的基础。因此，对员工人际社会关系方面的忽视，一定程度上阻碍了企业组织绩效的运作和经济市场的高速发展。鉴于此，本文将重点探索人际社会关系对该管理体系的影响并对其发展提出展望。通过研究员工心理状态来提高员工日常工作效率，为经济市场开辟新的道路。

一、人际社会关系的内涵界定及重要性

“人际社会关系”一词最初来自“霍桑实验”，其认为以人为本是管理的核心，在管理学意义上是指浅层次在从事生产活动中由于不同的分工协作产生的基于人与人、人与组织、组织与组织之间相互作用而建筑起来的一种或多种生产绩效关系。在《管理世界》一文中也有这样的描述：“人际社会关系也称为私人关系； 是人和人之间通过交往或联系而形成的对双方或多方都会发生影响的一种“心理连接”（ 李春苗；2001）；是在现实社会的实际活动中“人与人之间的一种心理关系（包括认知、情感）和相应的行为表现”（乐国安、王晓霞、汪新建；2002）。”综上所述，所谓的人际关系实际上是一种心理契约，一种存在于人与人之间的心理关系。

卡耐基认为人际社会关系是成功最重要的因素，占事业成功的85%。同样对于企业而言，和谐的人际社会关系在提高企业的组织绩效上占绝大部分比例。由此可见，在管理者与企业员工之间、员工与员工之间，建立以信任为主的人际社会关系，才能使企业健康向上发展。

二、组织绩效、组织绩效管理体系内涵界定及其相互关系

组织绩效是指组织或者企业在某一次生产或任务中完成的数量占规定数量的比值。而企业的组织绩效管理体系是指管理者与员工为了达到组织中的既定目标而一起参与制定绩效计划、沟通绩效辅导、评价绩效考核、应用绩效结果、提升绩效目标的持续循环过程。简而言之，成系统的组织绩效就是组织绩效管理体系，其在企业生产、产品制造以及产品销售中起着至关重要的作用。

三、人际社会关系对组织绩效管理体系的影响研究

基于东西方人际关系对员工产生激励作用的不同重视程度；可知中国之所以高度重视良好的人际社会关系是与悠久的中华传统文化相关联。中国古代哲学家告诉人们，奠定汉族“文化一心理”结构的是儒家“不以规矩无以成方圆”的实践理性精神和道家“任从自然以得天真”的天人合一的精神。由此可知，我国对人际关系的研究具有丰富的经验。

基于Vav Scotter和Motowidlo提出的周边绩效（contextual performance）概念得出，周边绩效强调了以改善工作关系为目的的人际互动与人际技能对企业组织绩效的影响。综上分析，周边绩效研究更注重的是人的因素，把人看作改善组织绩效的关键主体，能够使员工更好地发挥主观能动性，通过互动交流和社交技能来改善工作角色关系，提高工作效能。我国学者卢盛忠、邹静的研究认为，组织间融洽和谐的合作关系有利于员工做出恰当的自我评定，对提高员工的内在激励有重要影响。所以，企业应该采取措施来增进员工之间的关系，加强员工之间的交流，从而营造和谐积极的企业氛围，形成多元交叉重叠的交互性合作关系。同样王重鸣、张玉波的研究发现，基于工作关系中的关系协调性越高，上下级交流和互动的关系成熟度就越高，个体对部门的绩效评定就越高，对自身的绩效评定同样会得到提高。所以，科学的人际社会关系更加有利于管理者与员工合作关系的发展和员工的自我评定，从而在日常的工作中逐渐深化目标，进而进行准确定位。同时，有助于增强对员工的激励效果，起到强化的作用，进而提高员工的工作效率，改善组织绩效。

（一）以人为本的创新激励制度对绩效管理体系的影响

基于马斯洛的需求层次理论提出的激励制度是要求员工对企业的贡献度尽可能地达到最大化。弗鲁姆的期望理论（M=V*E）认为，一个人的期望是由他的目标效价和期望值关联性决定的。而斯金纳的强化理论认为，固定的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性会使绩效呈现中等速度消退，而变化的比率会使绩效按照非常慢的速度消退。所以，在激励过程中还需要改变激励方式，尽量避免固化的激励方式，使组织绩效消退尽可能慢。斯波夫（M.Leboeuf）博士更是在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励：受到奖励的事情会做得更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得漂亮。综上所述，激励制度对企业生产活动、员工管理以及创新发展等方面具有重大意义，甚至可以作为很多企业员工的行为导向，来指导中高层管理者做出针对性的管理措施，例如以人为本的创新激励制度的实施。

激勵制度也是带动员工积极性的基础，大多数企业都会采取这种提高产业生产力的手段。激励又分为物质激励、精神激励等；以满足员工内心深层次需要为主。以人为本的创新激励制度认为，激励制度主要包括以下两方面：一是物质激励，其认为大部分人们迫于生活压力，对于物质都会表现出一定兴趣，通过物质激励对他们产生动力。简而言之，物质激励可以说是提高劳动力和组织绩效的源泉。其主要表现为薪酬激励和股权激励。二是精神激励。其认为人们的生活中除了物质以外，还会有精神富足的要求，表现为自己在别人眼中的优越地位。简而言之，精神激励是人们美好物质生活的内在需求。其最主要表现为荣誉激励、职权激励。

1. 工资激励

企业中的工资激励主要表现在差异化绩效工资制，由“工资+提成”模式转化为“工资+年终奖金”模式。即除了基本工资外，还包括加班费、绩效年终奖金与福利待遇等。基于学者们对员工激励因素的分析研究，工资激励制度应该遵循多劳多得原则，多劳多得的公平待遇因素。由创新激励制度的物质激励论可以得知，若工资没有差异化，就会使付出多数劳工时间的员工绩效下降，而使付出少数劳工时间的员工更加懈怠，非常不利于企业的发展。差异化工资制可以鞭策付出劳工少的员工，带动企业员工的积极性，进而达到双向作用。既满足了员工内心对薪酬的渴望，又能提高组织绩效，推动企业高质量综合型人才培养。

2. 股权激励

创新激励制度的股权激励论认为企业附有条件地给部分优秀的企业人才一些股权权益，能够使这些优秀人才增强主人翁意识，使他们对企业的责任感更强，这样产生的工作绩效与平时绩效相比增加十几倍之多，久而久之就会同企业形成利益共同体，促进企业与员工同成长。其在著名企业中的主要表现为：一是伊利股份在不断地试错改错中保持十五年的股权激励；使其在趋于饱和的乳制品市场发展状态下保持自己的领先地位；二是韵达股份股权激励使其在物流业竞争压力下脱颖而出，成为物流界的翘楚；三是电商企业的股权激励实现了鼓励对象与公司共同发展，吸引了高质量人才，最突出的表现是当前拼多多如日中天；四是阿里巴巴公司同样采取了有效果的创新激励制度，并且取得斐然成绩，效果明显。

3. 荣誉激励

创新激励制度的荣誉激励论认为以人为本的核心是满足员工内心需求，其中主要有以下四个观点：一是经常性发布荣誉奖励措施，经常性给予员工动力；二是物质激励与精神激励紧紧绑在一起；两端发力；三是抓好先进典型，落实榜样学习制度，完善先进典型传播机制；四是阶梯化“评优选先”，实现台阶式荣誉递进，差异化落实奖酬。综合该理论所述，企业应该建立员工荣誉档案，帮助员工记载归档荣誉册，定期给予员工一定的需求满足，增强员工对公司的归属感、责任感和荣誉感。

4. 职权激励

创新激励制度中的职权激励论认为人力资源是处于不断增值的状态。由青岛创统科技集团统计的薪资等级表可以看出，不同档次的职位所对应的薪资是不同的，由此可以说明职权是对员工生产效率的影响也是非常大的。综上所述，公司可利用职权提升方面来激励员工产生积极的工作动机，使员工认为，工作表现越出色，升职机会就越大，进而激发员工们的无限潜能，这样就能真正达到该理论的目的所在。

（二）以分权管理为核心的目标管理（MBO）对绩效管理体系的影响

美国管理学家德鲁克认为，员工的主观能动性与企业组织目标的实现具有直接关系，其认为企业将工作因素与人结合起来，把总目标层层分解最后把目标的完成情况作为考核的依据，有利于组织目标的实现，即表现为分权管理。所以，企业实行分权管理，将一个大目标分解为多个小目标，实行“小步子”方法；能够让每一位员工参与决策，提高员工对企业的贡献度，起到群策群力、集思广益的效果。

基于泰罗“科学管理”学说和霍桑的“人际社会关系”学说，目标管理体系实现了分权与授权的效果，实现了全员参与、自我管理，其达到了组织管理民主化、员工管理自我控制化、成果管理目标化，其极大地调动了员工的积极性，同时也提高了上级的领导能力和企业的组织绩效。

（三）以人文关怀为基石的劝导沟通制度对绩效管理体系的影响

著名管理大师柯维研究认为，企业的进步是由40%的少数主动员工推动的，如要加快企业的进步，则要求激发员工的积极性。所以，在当今看重以人为本的时代，企业的管理已经不再是简单的制度硬化管理了，内需柔性化管理的人文关怀是大势所趋、员工所望，显得异常重要，即讲究人文关怀与制度管理同时并举，“软硬”兼施。

人文关怀对组织绩效的影响主要体现为全体员工着想，保证员工权利，为员工发声。浅层次上来说是从员工的利益出发，深层次来说是员工的内心来说，满足员工心理和个性需求，体现为员工在公司或者企业的满意度和适应程度。

劝导和沟通制度认为对员工进行一定的心理疏解，帮助员工释放心理压力可以提高组织绩效管理。劝导的艺术比以往任何时候都重要，作为一名管理者，劝导甚至可以說是获得商业成功的基础。一名成功的管理者要掌握沟通的精髓，随时洞察每一位员工的内心，有时能够避免一些不必要的悲剧，同时也能在一定信服力的基础上，用感情和理性与员工进行深层次交流，更容易增加员工对企业的依赖度和满意度。

眼看当今社会就业压力日益升高的局势下，知识更新和岗位竞争、家庭经济压力、员工年龄、新老知识差异、企业文化差异等诸多因素的影响下，员工心理压力逐渐增大，容易出现心理问题，这时就需要企业具备完整的劝导和沟通机制，给员工一定的人文关怀。因此，建立以人文关怀为基石的劝导沟通制度是至关重要的。

言论《论人文关怀对企业管理的重要性》（2020，张海啸）和言论《浅谈注重人文关怀和心理疏导在新时期企业管理中的重要性》（2011，陶山河）中均提到以下几种观点：一是认为该制度有利于企业思想政治工作者转换新视角；二是认为该制度有利于提高职工的责任感和使命感；三是认为该制度有利于企业实践科学发展观；四是认为该制度有利于和谐企业的构建。综上所述，理性的制度管理加上柔化管理的人文关怀制度的润色，公司的运作效率会更高，产生的经济效益会更大。

（四）人际社会关系X理论对绩效管理体系的影响

人性分析的X理论认为人是懒惰的、没有责任心的、消极的，其逃避工作，不主动，必须由外界的刺激物刺激。所以基于该理论，管理者在管理过程中要充分调动人的积极性、主观能动性和创造性，把人的懒惰性和不负责任的表现冲刷掉，采取以人为中心的分权与授权管理、让员工参与决策过程，实现员工价值。

（五）组织文化对绩效管理体系的影响

新型组织文化也被看作一种资源。它是价值观、信念、假设和那些定义了企业完成其业务方式标志的复杂集合体。文化代表了企业成员对价值观的认同程度。几乎所有组织都有文化，它对组织行为和运作有极大的影响力。有效文化可以激发企业成功所需要的那些重要行为，例如，鼓励员工创新和自我管理，增强质量意识。另外，文化也对企业战略的选择和实施有很强的影响。组织文化和组织有效性的关系研究最早可以追溯到Buckley关于组织文化和适应性的研究。

其主要体现为对员工的关怀和注重共同价值观的建设。组织文化对企业员工来说是一种可靠的精神薪酬，拥有企业文化的企业组织绩效比没有企业文化的组织绩效明显高出很多，有时候什么样的组织文化就能够决定这个组织发展的兴旺程度，这就是很多计算机专业的毕业生们都希望到IBM工作的原因，因为他们深厚的文化底蕴根植其中。同样微软公司知识型企业独居的文化个性也使其独树一帜。综上所述，员工需要成长的机会，企业中形成的良好组织文化是一种使人成长的文化，能够使员工提升自我价值。

四、人际社会关系在绩效管理中的发展措施

（一）建立完善的绩效考核体系与方法

该考核体系应该多方位、多层次、多领域，充分考虑个体差异，尽量符合每位员工的内心需求。项目绩效考核通常采用独立第三方评价方式。将项目绩效评级（优、良、一般、较差）细分成六个等级，按照各单位实际考评结果确定项目绩 效考评系数，绩效考评指标体系仍由业务指标和财务指标两部分构成，其中业务指标权重为60%；财务指标权重为40%。

（二）完善及时的绩效沟通

最主要包括上级与员工、员工与员工之间、部门之间的交流，员工可以通过网站以及公司简介了解自己的上级与公司员工，而上级管理者可以通过调查问卷、周期性谈话等，多与员工谈心，了解他们的困难，进一步了解员工内心需求，双向作用、双管齐下，建立良好的人际社会关系。

（三）提升企业员工对工作的满意度

以员工满意为核心要义，最大限度满足员工的合理需求，激发员工的积极主动性和能动性，提高公司的运作能力，从而推动企业发展就是所谓的员工满意战略。换句话说，企业的灵魂法宝是员工，员工的需要得到了满足，会使员工形成强烈的工作意愿和工作动力，从而充分发挥工作能力，员工出色的工作促成企业的良好运作，企业才具有足够的竞争力立足市场，进而得以长足发展。该战略的工作实质是通过企业自身建设满足员工需要。满足员工的需要必须树立“以人为本”的企业文化价值观。即从人出发、以人为核心和以人为目的的工作原理和方法。

（四）强化塑造组织文化，提高组织文化认同感

组织文化有一种非技术性的组织文化魔力，一种良好的组织文化能使员工将“为薪酬工作”转化为“为快乐而工作”。在企业经营过程中，要不断向外界学习，企业为健康发展，需要不断地调整战略与企业文化。

五、人际社会关系与组织绩效展望

纵观已有研究，人际社会关系与组织绩效是两两不分家的，分别从人文管理和实际生产管理上影响着公司的发展，在企业文化发展中，人际社会关系有待更新，势待发展。

未来应该重视企业员工的心理工作情绪，注意企业员工的交际圈，契合周边绩效的作用注意发展员工的人际互动和交往沟通能力，注重工作和日常的角色转换，融造和谐的企业氛围。注重组织日常的期间激励（每隔一段时间给予员工一定的激励），多种激励并举，发展分权授权，避免一人独大、他人吃糠的现象发生。注重企业间、企业内的沟通，避免企业漏洞的出现，注重发挥企业人才的主观能动性。打造过硬的企业文化，从文化—心理层面带动企业发展。

种种情况说明，其日后的发展，还需要更多有心人去挖掘和发现。在现代化企业经营与发展过程中，需要格外注意人际社会关系与组织绩效管理体系之间的密切关系，并以此为基础，不断加深两者之间的关系。提高企业组织绩效不仅可以增加企业经济效益，还可以形成强大的社会影响力，增加企业市场竞争力，为企业以后的发展奠定良好的基础，同时更有利于形成正向、和谐的企业文化氛围，打造优良的企业管理文化，进一步深化企业文化改革，带动生产力发展。

重“心”管理，未来可期。

参考文献：

[1]徐蔚.浅谈事业单位绩效工资发放和激励机制运行策略[J].纳税，2019，13（11）：248+251.

[2]杨秀秀.霍桑效应：越受关注越优秀[J].风流一代，2019（08）：50-51.

[3]李春苗.人际社会关系协调与冲突解决[M].广州：广东经济出版社，2001.

[4]乐国安，王晓霞，汪新建.当前中国人际社会关系研究[M].天津：南开大学出版社，2002 .

[5]庄贵军，李珂，崔晓明.关系营销导向与跨组织人际社会关系对企业关系型渠道治理的影响[J].管理世界，2008（07）：77-90+187-188.

[6]任峻山，王正元，高在朗，李炜路.我国激励因素调查及对双因素理论的修正[J].管理世界，1987（04）：100-109+215-216.

[7]吴红骏，陈姝娟.论组织中的人际社会关系与组织绩效[J].社科纵横，2004（03）：54-55.

[8]邹静.国有大中型企业职工内外激励机制关系模型初探[D].杭州大学硕士学位论文，1994.

[9]张玉波.企业管理团队的发展阶段研究[D].杭州：浙江大學，1999.

[10]陈湘州，谷静珍.关于伊利股份股权激励方案的分析研究[J].中国乡镇企业会计，2021（10）：21-23.

[11]徐颖，王妹.韵达股权激励方案分析[J].物流科技，2021，44（10）：56-57+60.

[12]赵荻.电商企业的股权激励计划实施——以拼多多为例[J].中国管理信息化，2021，24（19）：4-6.

[13]张祖丽，金龙，李生昌，季亚娇.荣誉激励体系创新实践[J].中国电力企业管理，2020（08）：64-65.

[14]激励机制：职、权、薪[J].管理观察，2008（12）：29-30.

[15]李创，李璟.浅谈人力资源管理中人文关怀与制度管理的关系[J].中外企业家，2009（08）：52-53.

[16]陶山河.浅谈注重人文关怀和心理疏导在新时期企业管理中的重要性[J].现代经济信息，2011（08）：36.

[17]张海啸.论人文关怀对企业管理的重要性[J].中国中小企业，2020（07）：137-138.

[18]戴馨霆.浅谈麦格雷戈“xy理论”思想[J].学理论，2014（06）：58-59.

[19]孙国君，冯飞.基于企业文化的市场导向与组织绩效的关系研究[J].投资与创业，2021，32（17）：191-193.

[20]张旭，武春友.组织文化与公司绩效关系的实证研究[J].南开管理评论，2006（03）：50-54.

[21]李兴伟，吕华侨.基于组织绩效的研发机构治理深化机制研究[J].科研管理，2014，35（11）：133-138.

[22]卢美月，张文贤.企业文化与组织绩效关系研究[J].南开管理评论，2006（06）：26-30+67.

（作者单位：山东工商学院工商管理学院）