浅谈国有企业如何建立激励约束机制留住人才

高晓洁

摘要：改革开放以来，我国国有企业逐步建立了现代企业制度，管理水平有了明显的提高。但是如何进一步加强对国有企业经营者的监督控制，使其守法经营；如何进一步激励国有企业人经营者为企业长期发展和财产保值增值尽最大努力等问题还没有有效地加以解决，这对搞好国有企业，提高经营者的积极性和主动性都有重大影响。关键在于建立国有企业经营者激励约束机制。总的来说，建立与健全国有企业经营者激励约束机制总体原则与指导思想是：以利益激励机制为核心，同时利用多种激励手段，短期激励与长期激励相结合；物质利益与精神激励相结合；内部约束与外部监督相结合，最终形成完整配套的激励约束机制。

关键词：国有企业；人力资源；激励制度；影响因素；约束制度

一、经营者激励与约束机制建立的理论

1.委托代理理论

委托代理理论认为，在企业的所有权和经营权两权分离的情况下，企业的所有者通过与经营者签订一系列或明或暗的契约，授予经营者代表其从事经营活动的某些权利。这样，在企业的所有者和经营者之间就形成了一种委托代理关系。在这种委托代理关系中，企业的所有者和经营者所获取的有关企业经营情况的信息是不对称的，因为所有者没有直接参与企业的经营管理，不可能像经营者自身一样了解企业的经营状况。由于信息不对称，所有者和经营者之间签订的只能是一种不完全契约，因为契约无法规定未来所有情况下经营者应采取的行为。在契约无法完全约束的情况下，所有者的投资是否面临风险在很大程度上依赖于经营者的“道德自律”。然而作为理性经济人的经营者往往做出有利于自身利益最大化的决策，从而使所有者面临“道德风险”

2. 产权理论

企业产权理论认为，企业的所有者拥有“剩余索取权”，即对企业货币收入支付的各项成本、费用之后的剩余索取权。与剩余索取权相对应的企业控制权包括两个部分：一部分是在企业契约中明确规定的权利，称为特指控制权；另一部分是在企业契约中没有明确规定的权利，称为剩余控制权。特指控制权通过契约委托给经营者行使；剩余控制权则由企业所有者拥有，以保证其利益不受侵犯。在企业所有权和经营权两权分离的情况下，所有者和经营者都有自己的目标效用函数.并追求各自效用的最大化。

3. 激励机制

企业法人内部治理实质上是一种委托代理合约。这一相互制衡的组织结构，着重予监督与制衡.忽视了激励合约。公司治理中的代理成本与道德风险问题仅仪依靠监督与制衡不可能解决，关键是设计一套有效的激励机制经营者激励机制是解决委托人和代理人之间关系的动力问题，即委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度的增加委托人的效用。因此，激励机制是关于所有者和经营者如何分享经营成果的一种契约。一个有效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益一致起来.使前者能够努力实现企业所有者利益即公司市场价值最大化而不是单纯追求公司的短期利益，目的是吸引最佳的经营人才且最大程度的调动他们的主观能动性，防止偷懒、机会主义等道德风险。

二、激励约束机制“双重缺位”的负面影响

1.严重挫伤了经营者的积极性

对经营者的激励有精神激励和物质激励两种方式，精神激励主要包括晋升激励和荣誉激励，物质激励主要指提高收入。从当前我国国有企业情况看，物质激励和精神激励都不到位。当前国有企业在精神激励上的不到位，主要体现在没有形成优胜劣汰的选择机制，干得好的未必升迁，干得不好的却可以继续留任。据中国人民银行总行对国有企业破产领导人安置的调查报告显示：在所调查的案例中，破产企业领导人当“翻牌”企业领导人的占36%，升官的占9%，调任别的企业继续担任领导职务的占23%，被免职或退休的只占32%。许多资料表明，国有企业经营者的物质激励也不到位，已经严重挫伤了经营者的积极性，产生了诸多不利于国有企业发展的严重后果，如国有企业高级人才的大量流失，以及所导致的腐败现象等等。

2.使国有企业经营者腐败现象难以遏止

对国有企业经营者的约束分为自我约束和外部约束，外部约束又可分为企业内部约束和企业外部约束。约束是与激励相对应的，激励不足，经营者积极性难以调动；约束不足，则经营者容易走向犯罪。失去约束的权力必然滋生腐败，因此，国有企业经营者腐败现象难以有效遏制，与约束机制的缺位有着密切关系。从改制后的公司制国有企业经营者腐败案件可以看出，其公司治理结构普遍呈现一些共同特点：董事会和监事会没有起到应有的监督作用，在一些企业里甚至形同虚设，而且董事长、总经理、党委书记三职由一人担任，权力过于集中，难以约束或根本无法约束。这种被扭曲的治理结构，使企业的体制、机制和运行方式并未超出旧体制的范畴，是旧体制和机制在新形势下的“复归”。

三、如何以良好的激励机制留住人才

1.工作设计激励

工作设计的目的也就是常说的“适才适岗”，为员工提供一个良好的工作环境，合适的工作岗位，使每个人的技能特点、个性特征与岗位的任职资格条件相匹配。大材小用、小材大用都会给企业带来更多问题，只有提供与员工能力相匹配的岗位才能激发员工的工作兴趣和积极性。在此基础上不断丰富岗位工作内容，增加工作任务的数量和变化性，或者是在一定范围内进行工作岗位的轮换，使工作本身更具有一定的挑战性，鼓励员工创新从而达到有效激励的目的。

2.薪酬激励

首先，在薪酬构成上增强激励性因素。薪酬从广义上可分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬（保健性因素），即工资、奖金、津贴、福利、物质奖励等；内在薪酬（激励性因素），包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。保健性因素并不能起到激励的作用，但如果不能满足员工则会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失等现象。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素，所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，不断增加激励性因素的内容。其次，实现薪酬与绩效挂钩，单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵。再次，提供具有公平性和竞争力的薪酬。企业制定的薪酬政策既要满足公平、公正性，也要具有竞争力，在企业内部使薪酬分配合理拉开差距。要做好企业内部的岗位评价和岗位分析，分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，从根本上解决薪酬对内的公平性。对外公平性，实际指企业所提供的薪酬应具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。最后，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。现金性薪酬指工资、津贴、奖金等，非现金性薪酬则包括企业为员工提供的所有保险、实物、旅游、文体娱乐、各类福利项目等。

3.员工培训激励

员工培训是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。通过员工培训可以直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面培训也将员工个人的发展与企业的战略目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。首先在企业内部创建“学习型组织”，树立全方位教育观，形成“在学习中创新，在创新中发展”的良好氛围。其次，制定员工培训发展计划，以组织行为全力开展多种形式的员工培养工作，规定每个阶段的培训重点，不断丰富培训课程和内容，并根据实际工作需要提出更有针对性的培训计划，如做好入职培训、管理开发培训、专业职能培训、基础性培训、4.晋升机制激励

建立内部晋升机制主要可以实现两个作用：一是实现资源的合理配置，二是提供激励。首先，所谓资源合理配置通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。其次，提供激励是指较高层级职位给员工提供了激励。良好的晋升机制能够为员工晋升提供支持和保障，也给员工创造了追求晋升的氛围。一般企业实行双阶梯晋升制度，根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯，两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是相等的。员工可以拒绝“升迁”，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感和工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢状态。

5.职业生涯规划激励

通常职业发展阶段包括成长、探索、确立和维持四个阶段，员工在不同职业发展阶段的职业生涯规划不同，做好每个阶段的职业生涯规划需要员工和企业共同努力。首先，每位员工要清楚了解自己所处的职业发展阶段、职业性向和自身的技能水平以及为达到自己的职业目的而需付出的努力和奋斗的方向，做好自我职业生涯管理。其次，企业要对员工职业生涯规划提供支持，指导员工做好个人的职业生涯规划，对员工的自我发展提供职业发展信息，为员工提供扩展经验和晋升的机会。最后，有充分自我认识的员工为了实现职业愿景，在预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬之后，就可以在企业营造的双阶梯晋升氛围中进行选择，去实现自己的职业生涯规划。

6.企业文化激励

企业文化主要有两个功能，一是具有导向功能，所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和员工起引导作用。二是具有激励功能。以人为本，营造一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业与员工之间形成强大的凝聚力和向心力，形成共同的目标，使每个员工在企业内部不断地实现个人价值，而自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对员工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

参考文献：

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