高校财务共享服务中心建设研究

陈伟晓（高级会计师）

（广东工业大学财务处 广东广州 510006）

一、引言

2021年12月12日，国务院出台了《关于印发“十四五”数字经济发展规划的通知》（国发[2021]29号），在以“大数据”“人工智能”等为代表的“数智化”管理转型背景下，充分利用数字技术赋能，能够优化构建新型组织管理模式，实现业务流程规范化、标准化和智能化，因此，以“财务共享服务中心”建设为主要抓手的企业智能化财务转型正深入推进，并成为当前企业降本增效、加强管控和价值创造的新“引擎”。与此同时，随着高校信息化建设水平不断提升，智能财务建设也开始提上日程。但从当前整体现状来看，大部分高校仍未摆脱核算型管理模式的束缚，无法满足高水平大学建设及治理能力现代化的要求，因此，部分高校开始结合智能化财务管理转型趋势，借鉴企业的经验，围绕高校财务共享服务中心建设展开探索。为进一步研究财务共享服务中心建设在高校的实践应用和探索，本文以A高校为例进行分析和研究。

二、高校财务共享服务中心的内涵

财务共享服务中心目前已在企业中得到广泛应用。财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享以及资源管理等方面带来明显的效果。而随着数字化时代的到来，对于财务共享中心的研究更加注重数字技术为财务管理赋能，依托信息技术既可以整合构建低成本、高效率、自动化、标准化以及流程化的集约式财务中心，也能将财务人员从繁重的日常核算工作中解放出来，更多致力于财务管理和决策支持工作，聚焦于战略性的业务规划工作。与企业的深入应用相比，财务共享服务中心在高校的应用则是一种全新的思考，步入新时代，行政事业单位应坚持问题导向、目标导向、结果导向，大胆借鉴企业改革的成功经验，以刀刃向内的勇气推进组织财务管理模式创新，积极探索财务共享服务中心建设，主动与数字网络、区块链等技术融合发展，推进国家治理体系和治理能力现代化，在具体建设规划上，高校财务共享服务中心应定位为高校财务系统运营的基本点，最大程度上提高财务管理运营的专业化水平，在提升数据处理时效性、准确率的同时，实现信息共享、综合利用、全面分析，优化财务资源配置的效率，降低办学成本，为领导决策提供及时、准确的信息。因此，在数字化时代，高校财务共享服务中心的未来发展具有可操作性，尤其对于多校区、跨地域办学的大型院校，有重要现实意义。

综合数字时代智能财务管理模式的特征以及高校财务管理的实际情况和发展趋势，结合相关的研究成果，本文认为，新时代高校财务智能化管理模式的转型——“数智”时代下高校财务共享服务中心本质是以资源整合优化配置和平台共建共享为原则，以“三优化”（组织架构优化、业务流程优化和服务优化）、“两提升”（财务信息质量提升和风险管控能力提升）、“一融合”（业财融合）为结果导向，借助数字化、信息化等技术，构建管理标准规范、业务自动高效、人员成本可控和数据及时准确的集约式财务中心。这一财务共享服务中心的核心特征包括标准化、流程化和智能信息化。

1.标准化。标准化是基础，也是提高效率和服务的关键。财务共享服务中心集中体现高校财务管理理念、规范和服务，将分散和重复的业务实现业务集中处理，在此基础上，逐步优化和整合业务流程、提升服务质量标准和数据质量标准，确保财务政策的统一执行以及实现财务管理标准的规范化和透明化，切实提高工作效率和服务质量。

2.流程化。完善的流程是提高效率和服务的关键。财务共享服务中心是各类业务处理的汇集点，既有财务部门的业务流程，也有与其他职能部门协同的业务；既要注重业务流程的衔接，也要关注业务流程的规范和有效控制，只有不断优化和改进流程，才能充分发挥共享服务的真正效能。

3.智能信息化。智能信息化是重要手段。财务共享服务中心的职能实现正是依托大数据、云计算、区块链、物联网等数字技术，形成专业化的信息系统，使得业财融合更加深入，规则明确的标准化流程自动化处理得以实现，使财务人员从大量重复且机械化的任务中解放出来，从而能够实现价值创造。

三、A高校财务共享服务中心构建的必要性和可行性

（一）基本情况介绍。A高校是省属高水平大学重点建设高校，2021年部门决算收入近36亿元。A高校属于多校区办学，目前有6个校区，其中5个校区在省会城市，分布在三个行政区域，还有一个校区属于跨市办学。A高校采取“统一领导、集中管理”的财务管理模式，各校区核算仍以纸质单据流转为主，其中，各项财务业务、主要职能部门相关业务集中在校本部办理，核算方面校本部工资核算科、后勤管理科以及审核科分别负责不同业务类型的核算，同时，委派财务人员到其中3个校区主要负责财务核算工作，剩余2个校区未委派专人，相关业务需在校本部办理。

（二）A高校财务共享中心建设的必要性和可行性。

1.必要性。（1）推动业务转型，支持学校高水平发展。A高校正处于高水平大学建设关键期，资金规模不断增长，传统核算型管理模式面临转型的挑战，亟需对重复和标准化的业务进行整合，促进财务部门生产力解放，转向财务分析、决策支持等附加值较高的财务管理活动，实现学校资源的优化配置以及推进财务对发展规划的支持。（2）推动流程标准统一，提升数据质量及业务规范。因信息传递等客观原因，校区间如出现标准不一、流程不一的情况，对学校整体服务质量以及财务数据质量均有一定的影响，因此，从规范业务层面和提升数据质量考虑，有必要通过共享中心推动业务的规范和有效控制。（3）统筹人员安排，推动财务人员转型。各校区分散核算，均需要配备相应的财务人员，大量的人力投入到基础核算中，人员成本及沟通成本较高，且难以管控，不利于管理会计业务的开展。

2.可行性。（1）政策层面支持。财政部印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，引导企业集团建立财务共享服务中心，目前已取得明显成效，对高校有参考和借鉴作用。财政部印发《会计信息化发展规划（2021—2025年）的通知》提出会计档案的自动化、无纸化归档要求，也为电子会计档案保管、无纸化报销以及解决跨地区报账难题提供了解决方案。（2）完善的基础环境支持。A高校自2007年起开始推进财务信息化工作，目前基本实现了财务业务的信息化覆盖，初步实现了“申报、审批、账务、支付、信息通讯”的全过程闭环管理，具备管理创新的基础条件：一方面，从整体规划的角度对现有系统进行了升级和整合，减少碎片化信息化模块建设，从而提升了信息化建设的质量和效率；另一方面，在现有系统基础上升级，可以减少来自内外部建设的阻力，从而加快了财务共享服务中心的应用。（3）数字化技术应用支持。数字化时代，数字技术在会计领域的应用愈发广泛且深入，不断推动高校财务向智能化转型。数字化技术的应用不仅能打破时间和空间的约束，使得不同校区集中核算成为可能，同时，云服务、影像化和数据接口融合等工具，为数据的收集与融合奠定了基础，可支持更高效更标准化的财务流程，实现一体化纵向管控。

四、A高校财务共享服务中心建设案例研究

（一）A高校财务共享服务中心建设目标。A高校正处于“双一流”大学建设的重要窗口期，学校高质量发展对财务的要求不再局限于核算，财务运作如何实现对教学、科研等业务的支撑，对学校发展战略规划的支持至关重要。在此背景下，A高校财务共享服务中心建设总体目标是以财务转型为引导，加强财务管控能力，规范财务业务运作，推进业财融合，进一步提升财务服务保障能力，提高会计信息质量，支持决策分析，实现价值创造。

（二）A高校财务共享服务中心组织架构。在参考借鉴企业财务共享服务中心建设经验的基础上，结合A高校实际，充分考虑地理位置、内部控制、人员安排、业务流程优化等需求，以建设目标为引导，搭建科学合理的组织架构。从管理层级上，A高校财务共享服务中心可以分为三个管理层级，高层管理为业务分管领导，负责统筹管理；中层管理为各管理科室科长，按管理职能分别负责审核组、工资组、稽核组和资金结算组（含档案管理组）；员工层级设置相应的员工岗位，其中，审核组主要负责学校所有的费用报销，包括事业账套的报销审核、食堂校办企业等二级财务的报销审核以及工会、党费等账套的报销审核，通过整合将学校所有报销业务集中核算，避免人员分散及重复安排，也为师生提供一站式服务；工资组主要负责学校的工资薪金、劳务发放等业务的核算，以及负责个税缴纳及筹划；稽核组负责总账的设置为报表生成做好基础工作，同时对审核组和工资组的核算进行复核，并对预算执行进行监控和纠偏；资金结算组则是负责资金的收付管理，通过银校互联和国库系统完成资金的支付结算，统筹管理学校整体运转资金；档案管理组则主要负责档案影像化、查询等日常管理。

A高校财务共享服务中心组织架构的设置要符合A高校自身科室设置的特点，对部分科室进行优化整合，将相关业务进行归集，与建设共享中心之前相比，费用报销、收入发放业务以及资金结算业务实现了统一归口管理，各类业务的办理也实现了一步到位，减少了交叉业务、交叉职能的影响，同时，校区财务人员能够统筹安排到本部，校区根据业务量保留1到2人，转变为业务财务，强化了人员可统筹能力，推动了财务人员转型。

（三）A高校财务共享服务中心信息系统建设。建设财务共享服务中心是借助数字化技术推动自动化、流程化、标准化以及规范化实现财务转型，因此，信息系统的搭建是实现共享中心建设目标的助推器。A高校秉承“无纸化、一体化、智能化”的理念，在提升财务效率和管控水平的同时，积极构建业财融合型财务共享服务中心。A高校财务共享服务中心信息系统如图1所示。

图1 A高校财务共享服务中心信息系统建设

1.业务服务系统。业务服务系统是指财务业务服务功能具体化的展示平台，主要建设四大平台：一是差旅服务平台，实现一站式预定各类交通票据及酒店，系统实现额度冻结，一键提取，智能报销，在将内控嵌入业务流程的同时，简化报销手续，提高报销效率。二是采购服务平台，通过对接第三方商品采购平台，实现物品采购、报销、资金支付等无缝对接，实现一站式采购与报销服务办理，提高采购效率，实现“无纸化”报销。三是合同管理平台，通过与学校合同管理系统对接，实现合同支付业务线上审批结算，实现合同周期全过程管理，进一步强化内部控制建设。四是业财融合结算平台，主要是将校内转账业务通过财务系统与业务系统对接，实现无纸化线上流程办理及统一结算。在自身财务报销服务平台建设方面，依托手机智能一体化系统、网上报销系统及收入申报系统，以“无纸化、零投递”为建设切入点，通过ORC票据识别和智能票夹模块，实现系统智能填报，并在流程中嵌入线上审批系统，同时，依托银校互联系统和RPA机器人实现高效、安全的资金支付，最终凭证通过云端实现储存。

2.智能管理系统。智能管理系统是共享中心的核心部分，通过建设全流程的报销管理系统，实现财务核算的智能、高效、安全和规范。根据A高校核算业务流程，可以分成4个子系统，包括智能财务系统、影像化采集系统、电子档案凭证影像化管理平台和财务档案管理系统。智能管理系统也是将业务服务系统的业务对象化到账务系统中，其中，智能财务系统则依托核算系统和银校互联系统实现了智能任务调度,借助RPA财务机器人实现自动制单、自动稽核以及RPA财务资金自动支付；影像化采集系统为无纸化智能报销奠定了基础，将电子发票以及其他电子会计资料采集到账务系统中，电子凭证影像化管理则是将无纸化采集的凭证以及线下提交的凭证进行影像化，并通过“对象存储系统”提供高效稳定的影像化文件存储系统，最后利用财务档案管理系统实现档案的管理、利用、统计、移交和销毁等功能。

3.应用拓展系统。应用拓展系统是基于共享中心信息流、数据流的基础上，结合A高校经费监管和数据决策支持的需要，将A高校共享中心进行功能拓展，主要包括智能稽核系统和大数据风险监控系统。为使A高校经费规范、安全和高效地使用，设置报销规则做为稽核引擎，以税务发票、失信名单等外部接口作为服务支撑，供账务等系统等进行实时调用，及时阻断违规业务，减少人工审核的强度，同时，通过设置风险监控点，利用大数据实现风险监控，及时进行干预，避免风险引发的事故，提升财务资金监管的整体能力。在规范审核的同时，A高校共享中心也可通过高质量的数据统计，满足个性化的报表设置需求，实现数据中心及时提取报表数据，实现对学科以及学校发展规划的决策分析支持，进一步推进财务智能转型。

（四）A高校财务共享服务中心业务流程再造。A高校原有分散核算的流程，容易存在各校区标准不一、管控能力弱、人员配置要求高等问题，为适应加强管控、集中核算的需求，借助数字化手段，A高校以解决多校区核算问题为契机，推动“线上审批、无纸化办公”，将其业务流程再造，实现智能财务转型。A高校财务共享服务中心业务流程如下页图2所示。

图2 A高校财务报销业务流程再造

共享中心业务流程可以分为“无纸化”全线上流程以及纸质发票为基础的现场投递流程。差旅平台、采购服务平台、收入发放业务、全电子发票报销等业务具备“无纸化”电子档案存档管理的条件，可以通过全线上流程管理，打破时间和空间的限制，实现各校区业务集中在共享中心办理。经办人通过网上服务平台发起业务，经费负责人及相关审批人完成线上审批后，智能稽核系统在线上对业务进行合规性等稽核，通过稽核后，单据进入共享中心，通过智能分配对特定的业务由RPA财务机器人自行制单，其余业务共享中心审核组和工资组进行审核制单，稽核组进行复核，复核无误由资金结算组利用RPA财务机器人进行自动结算支付，最后再由档案管理组对线上流程业务进行电子档案存档。

纸质发票为基础的现场投递流程与“无纸化”全线上流程主要流程环节基本一致，主要区别在于纸质发票报销业务流程需要接收纸质材料的情况，基于此，A高校可以通过在校区保留1到2个校区业务财务，在智能稽核环节之后进行线上预审，预审通过后接收经办人投递的实物票据，待共享中心制单复核支付后，反馈校区业务财务人员进行凭证打印、装订、归档，纸质凭证材料留存于校区中，共享中心则留存电子凭证档案。

五、A高校建设财务共享服务中心的保障措施

（一）理念先行，加强沟通协作。高校建设财务共享中心可以借鉴企业丰富的实施和组织经验，但要真正推动项目实施落地，财务部门必须具备战略思维、前瞻性思维和数据思维，从理念先行，引领改革。首先，相关改革必须得到学校决策层的同意，形成实施方案和制度依据，自上而下推动，减少实施阻力；其次，必须加强和业务部门的沟通配合，以业财一体化理念为基础，推进财务与业务深度融合，让业务部门以更加开放的态度，更具高度的视野，看待财务共享中心的建设，打破信息孤岛，理顺业务流程，实现业务自动化；最后，要加强业务宣传，使学校内部充分认识建设财务共享服务中心的意义和作用，使改革平稳、轻松落地。

（二）精心组织，做好业务处理自动化。提供优质服务，实现统一标准、规范和自动化流程是共享中心建设的目的，因此，财务部门要制定严谨、科学、可落地的实施方案，在实现业务自动处理的同时，推动业务处理的规范和有效控制。一是梳理业务，对业务进行全方位梳理，确认业务流程和审批流程；二是业务表单化，将各类业务涉及的表格和单据进行重新整理和优化设计，包括通用类的业务和特殊情况业务；三是表单流程化，进一步根据业务所需表单梳理优化业务流程，并根据业务金额设置既定的审批权限和流程；四是流程信息化，以业务流程梳理结果为基础，将相关业务流程融入到共享中心信息化建设中，促使共享中心实现业务处理自动化。

（三）加强财务人员培训，推动财务转型。推进财务共享建设是一项系统工程，不仅是工作方式和流程上的改变，更是观念和规则的统一，因此，财务部门要加强自身的理念灌输和业务培训，使得高校产生内生动力，促使共享中心建设方案顺利推进。同时，为保证共享中心的稳定和财务人员的成长，要建立人员轮岗机制，既要在共享中心的不同工作组之间轮岗，熟悉共享中心各项业务的操作，也应和共享中心之外的科室实现有效流动交流；最后，共享中心建设的目的是要推动财务转型，要引导财务人员树立管理会计思维，加大对业务的支持，强化财务数据分析能力，为学校发展学科发展和战略规划提供决策支持。

六、结语

在数字化时代，智能财务不断创新发展，使得高校建立财务共享中心成为可能。财务共享中心能为高校带来规范、标准的业务流程，实现多校区集中核算，减少人员成本，推进业财融合，推动高校财务转型，但财务共享中心对于高校来说仍是新生事物，需要用发展的眼光看待，只有通过科学规划、精心组织、把握师生服务需求、充分利用数字化技术，才能使共享中心建设真正落地，实现财务转型。