新常态下如何做好人力资源管理工作

赵姣云 内蒙古自治区鄂尔多斯市东胜区人事人才公共服务中心

一、事业单位的人力资源概述

（一）事业单位的人力资源的定义与特征

事业单位是由“事业”和“单位”这两个具有中国特色的概念组合而成的组织，是承担着社会公共服务职能的公益性部门。人力资源是可以推动经济和社会发展的、可以提供各种劳动的人的总和，此处的劳动包括形式多样的智力劳动和体力劳动。事业单位的人力资源，包含了编制属于事业单位的聘用的编外人员及其他为事业单位提供各种工作的人员总和。

人力资源是特殊的重要资源，它与其他种类资源相比具有主观能动、动态改变、具有智力、有社会属性、可再生的生物性资源。事业单位因其业务与工作涉及内容广泛、人员素质相对较高等原因，其人力资源呈现出服务性、多元化、知识密集度高、组织纪律性较强等特征。

（二）事业单位的人力资源管理模式

事业单位直接接收来自我国行政机关的领导和指令，并从事与社会公共服务、社会管理职能密切相关的服务领域工作，事业单位的人力资源管理通常与企业的现代化人力资源管理模式相比有着较大的差异。随着改革开放的进程，人力资源管理理论在逐步被大众所接受，但事业单位却由于诸多特殊原因仍主要采取原计划经济时代下的人事管理模式。这种管理方法的局限性比较强，长期的运行使得事业单位人力资源管理水平未能与社会发展保持同步，也无法满足新形势下国家、社会对事业单位人力资源管理工作的新要求。

我国事业单位性质较社会企业性质有其特殊性，并对于社会发展起着引导性作用。事业单位的最终工作目标是为服务社会公共利益，而非经济利益的最大化，其工作价值无法通过物质形式来体现；事业单位具备的资源全部由国家进行提供，和企业或其他组织相比较，更具保障性。事业单位的工作内容通常是基于政府职能部门的延伸范围，与政府工作紧密联系，其发展和建设依托于政府的政策和发展方向，需要以政府性质切实展开各项工作。事业单位人员录用需要以考试的形式进行，人员素质有基本保障。

二、事业单位的人力资源管理存在的不足

当前我国已经处于以结构优化、新的动力源、更快速度和挑战多元化为特点的转型时期。相较于旧常态下对于成本的控制，新常态中强调通过集约型、质量型进行发展。在新常态的浪潮中，应当保持稳定的心态并坚持定向优化、调控，与提质增效的要求下昂适应，切实高效地实现惠及民生、调整结构、稳定增长的一系列目标。在新常态中，经济和社会文化等诸多发展均会对人力资源管理的相关工作和研究带来一定的冲击。与此同时，我们发现事业单位人力资源管理工作还存在许多需要改进的部分：

（一）事业单位的人力资源管理没有引起重视

从事业单位总体改革成效来看，对于人力资源管理部分的改革相对比较迟缓。在事业单位内部，对于人力资源管理长期以来采用敷衍了事的改革态度，所作出的改革政策也“和风细雨”，缺乏必要的力度，这就导致事业单位的工作人员对于人力资源管理的改革工作逐渐丧失了信心。从人力资源管理改革的动力来看，事业单位工作人员普遍对其关注度和积极性较低。部分工作人员受传统思想观念影响较重，对于人力资源管理不够重视，在相关工作中得过且过。事业单位的很多领导将工作关注的重点放在单位业务工作的开展及相关管理中，还停留在围绕“事”的处理为中心的管理模式上，而没有将关系单位发展的首要资源“人”的管理放在首要位置，这些都导致了在事业单位的人力资源管理工作中缺乏科学的统筹安排、改革工作进展受阻。

（二）事业单位的管理与考核制度不够规范

目前，事业单位都已经建立起了相关的管理和考核制度，但部分事业单位尚未意识到制度与考核对其实现改革和发展进步的重要价值，没有将制度和考核在岗位中发挥应有的作用，仍旧经常沿用传统的管理办法。在人事管理的工作中，没有很好地运用现代化的人力资源管理手段，依然单一的使用考勤表签到、一套档案等简单、老套的方式对待事业单位人员的薪酬、福利、绩效及业绩核算等。同时，在考核结果中不能真实和全面地反映出人员的工作成效，在一定程度上抑制了事业单位人员工作创造性和积极性的发挥。另外岗位设置的不合理容易造成事业单位人员结构的不科学，难以获得更高层次的发展；人力资源工作制度的不完善会导致事业单位内部出现“人浮于事”的现象，极大地降低事业单位的工作效率[1]。

部分事业单位内部，没有设立专门的针对人力考核的部门或人员，事业单位的考核工作经常是由各个不同科室的工作人员拼凑组成的工作小组，小组人员人力管理能力不足，同时也没有足够的时间和精力把考核跟踪做细、做好。对于考核之后的相关结果，不能充分运用到人员晋升、薪酬奖励及各项激励当中。在考核工作整体结束后未能就结论与被考核人员进行必要的反馈和沟通，以便督促其在之后的工作中持续改进。

（三）事业单位的绩效模式不科学

第一，绩效考核分类不明确。在事业单位的绩效考核中没有考虑到不同工作性质的差异化。例如，在部分单位的现行绩效考核内容中，没有针对单位领导、管理人员、技术人员、服务人员等的考核指标进行细化分类，导致考核结果无法反映人员真实工作状况、绩效工资差距无法拉开，绩效考核的目的不能实现。

第二，绩效管理不够科学、合理。事业单位人员薪酬一般通过财政拨款并统一进行发放，事业单位的绩效考核多以上级人员对下级人员进行评价的方式展开，缺乏同级之间相互评价和下级对上级作出评价。另外，部分考核局限在被考核人员所在科室内部进行，没有开展在由业务关联科室间人员的较差考核评价，在考核评价过程中过分重视民主性，在有关工作实际成效的层面上反映不够，缺乏科学性和合理性，容易致使绩效考核工作流于形式。

第三，绩效考核缺少相应的反馈机制。事业单位中的绩效考核工作经常在年终等特殊的时间节点进行，其目的通常是为了核算年终奖及其他内容，绩效考核结果并不能运用于对日常管理工作的指导当中，更不能在人员培训、教育和岗位晋升、调整等方面发挥理想的效果。

（四）事业单位的激励机制不合理

首先，工作绩效与薪酬水平存在脱节。在事业单位中，只有实现职务的晋升才能获得更高级别的工作收入，进入更高级的职务后绩效的具体状况对其工资的影响作用也较小。单位人员职务等级的认定与绩效情况的关联性不强，工资的具体影响指标诸如职务、学历等在绩效中的体现较少，另外，事业单位工资中不同职务的薪酬序列起点差异微弱，职级中不同等级的薪酬差距很小，不利于合理反映单位人员的工作能力和奉献力量，这种工资分配制度不能体现现代人力资源管理中“按劳分配”的原则[2]。

其次，薪酬结构不科学。事业单位工资的调整通常跟随我国整体经济的改变而发生变化，相对于市场经济得到发展形势来看，事业单位工资结构变化性较小，工资的调整与个人绩效水平相关性较低，在调动单位人员工作主观能动性方面不具备优势。现行工资政策导致了分配中出现平均主义的趋势，无法将工资的调节功能有效地发挥，无法实现对于人才的有效利用和合理配置，甚至可能加剧人才的流失。

最后，薪酬定位容易导致单位人员满意度低。事业单位的人员是从人力资源市场中获取的，事业单位也身处市场经济体系当中，而薪酬制度无法实现市场经济化，则无法有效激励单位人员。工资差距过小，造成职级较低、绩效高的人员获得的收入相较于“老同事”来说差距比较大。这样容易使能力强的人员产生失落的情绪或引发人才流失，“吃大锅饭”理念的人员越多，越会抑制事业单位的健康发展[3]。

三、新常态下如何做好事业单位的人力资源管理工作对策分析

（一）新常态下进一步重视人力资源管理工作，优化人力资源配置

第一，要注重对于编制的管理，事业单位进行人事改革可以从对编制的高绩效管控作为切入口。事业单位的编制管理是进行改革和管理工作的基础问题，为实现管理工作的高效提升，避免人力资源的浪费，需要进行必要、适当地编制精简或压缩。在我国很多事业单位内，专业技术人员数量占比较小，非专业技术人员相对较少，因此适当减少非专业技术人员成为事业单位人事管理中的重点和难点。

第二，实行聘用合同制，对人员进行按编定岗是我国事业单位人力管理改革的方向。由传统的单位用人制度部分实现向劳务外包的改变，从对单位人员的身份管理转向对工作内容的管理，切实扭转长期以来人事管理中“能进不能出”“能上不能下”的局面。在单位内部推行末位淘汰、择优录取等有效的竞争办法，将单位和人员的关系从之前的固定不变调整为聘用关系，根据相互竞争、平等公开的原则实现对单位人员的奖惩、晋升、降职或其他变动。政府管理部门要针对事业单位一系列改革发挥其监督职能，为事业单位的认识改革提供必要的政策支持并有力地规范改革进程中的程序和行动。健全人事争议相关的仲裁制度，提供合理化解决途径的同时有效维护和保障事业单位与人员双方的权益。

（二）完善新常态下事业单位的考核制度，创建全新管理理念

在新常态下，为确保事业单位的考核结果与个人的收入、晋升等合理挂钩，需要事业单位出具客观、细致的考核标准和办法。一、明确单位内部的岗位职责，结合事业单位具体的工作目标设计岗位规范内容，明确不同岗位的职责和要求。针对不同岗位出具岗位说明，其中包含对岗位的定性和定量分析。二、制定适合事业单位的考核频次。合理的考核频次对于真实反映单位内人员的工作情况有着重要的作用。可以尝试缩减考核的周期或加大考核比重，对职级较高、工作复杂的相关人员，考核周期也可进行延长，避免不必要的工作投入；对于技术性低的普通岗位，可增加考核次数。三、对绩效考核实行动态监管。绩效考核的指标可以根基事业单位的具体目标和其他变化进行适当调整，以便更加真实地反映事业单位绩效水平。将绩效考核结果与其他相关资料进行梳理和汇总，为日后进行查阅和对比提供基础数据。

（三）建立科学的新常态下事业单位的绩效模式

绩效管理的初衷是对工作人员的奖惩与处罚，其工作模式是通过对单位内部相关人员的测评、打分并汇总统计，形成富有结论性的报告。在经济新常态下，对于绩效模式的建立应当从以下几个方面进行关注：一、设置合理的绩效考核目标。结合事业单位自身情况，参考利润、产值、党建、工会等相关工作的内容，确定考核内容和考核比重。二、分部门和岗位进行考核。针对各岗位的不同特点进行考核，可以增强考核工作的可行性。三、设定绩效上限。考核绩效上限对稳定事业单位的发展有积极的作用，需要坚持量入为出的设定原则，避免与预期之间过大的偏差[4]。

（四）构建合理的新常态下事业单位的激励机制

要想切实有效地发挥出收入分配制度的多种职能，必须在事业单位中建立起科学且有效的激励机制。

首先，建立健全符合新常态市场需求的薪酬激励机制。新常态形势下，事业单位人力资源管理应当实现与当前社会经济发展的同步。在经过市场调研后即可获得海量的国内外同业相关数据，据此进行筛选、汇总和分析，以便制定出符合事业单位发展要求的薪酬体系。薪酬的制定过程不能单方面的“一言堂”，应广泛听取各级人员的建议和看法，建立相对灵活的薪酬机制。同时，可以通过思想工作使单位内部人员意识到：在工作中不应盲目攀比收入或相关奖励，要对事情有客观地判断。在工作中对按酬付劳的想法应坚决予以抵制，因为这是在公平问题中制造恶性循环的始作俑者，对单位和个人均无任何裨益。

其次，建立覆盖全面的薪酬激励体系。在我国事业单位现行的薪酬结构较为单一，针对此，可将分配方式的运用纳入薪酬组合制度当中，将之前比较简单的薪酬机构改进为科学的组合式薪酬制度。将人员结构进行科学划分，比如管理类、技术类和工勤技能类，不同的类型使用不同的薪酬办法。在薪酬机制方面，按照绩效来源可以分为个人激励薪酬的群体激励薪酬两个部分。个人激励薪酬部分在于提升个人的绩效水平并获得激励，群体激励薪酬的作用则对于提升团队绩效、增强内部合作有着直接的促进作用。两者相互结合，可以推进单位内集体和个人的双赢。激励机制按其表现形式又可分为物质激励和精神激励。物质激励通过薪酬、物品等对个人起到直接的刺激作用。精神激励可通过晋升、表彰、培训等多种形式使相关个人获得认同感和满足感。两种激励形式互相配合、缺一不可。既不能脱离经济的支持，也不能单纯要求外在的物质而丧失对精神层面的激励和追求。总之，要对于单位人员的实际工作量、业绩成效、出勤率等多方内容进行综合考量，使用公平、科学的收入分配来对人员权益进行保障并激发其对工作的主观能动性。

四、结语

在新常态的大背景下，事业单位人力资源管理效率的提升要依靠管理理念的更新、管理机制的改进和管理模式的创新。只有从事业单位人力资源管理的相关工作着手，对事业单位人力资源进行调整，从而促进事业单位稳定和健康的发展。