产业集聚背景下国有大型石化企业人力资源开发转型研究

郑 瑾

（中国石化财务有限责任公司，北京 100728）

根据国家石化产业规划布局，未来将依托环渤海、长三角、珠三角等三大石化产业集聚区着力打造七大石化产业基地。这一规划，顺应石化产业规模化、集群化发展趋势，将深刻改变中国石化产业格局。石化产业具有显著的资金、技术和人才密集的特征，随着国家石化产业规划的实施，一批具有资金优势的民营企业逆向进入上游炼化一体化发展并迅速扩张，导致该产业人才资源竞争结构发生深刻变化。该背景下，作为具有传统人才优势的国有大型石化企业，如何通过人才资源的高效富集和开发使用，在激烈的产业竞争中继续保持领跑位置，已成为必须认真面对的关键命题。

经过前期多年的深化改革与持续开发，国有大型石化企业形成了以管理、专业技术、技能操作为主体的“三支队伍”人力资源基础架构，在人力资源管理方面初步实现了由粗放化向集约化转型，人力资源要素投入产出效率显著提升，各类人才的政治素质和担当意识整体良好，对企业的忠诚度普遍较高。但受传统经济体制思维等因素影响，市场化机制远未到位，尤其是在选人用人、人才评价、绩效管理、薪酬分配等方面存在显著的机制短板，一定程度上限制了人才资源要素发挥的价值；依然存在人才队伍结构性矛盾，高层次、领军型拔尖人才稀缺，人才招不来、引不进、留不住成为企业发展瓶颈。此类企业不仅需要进一步巩固传统的人才优势，更需要通过持续的机制创新为价值创造注入活力。

1 国有大型石化企业人力资源开发转型思路

一是确立以人力资源开发促进企业增强核心竞争力的转型目标。人才不仅是各类高端技术、知识资产和众多创新要素的重要载体，同时也是企业发展所需的诸多生产要素中的核心。企业要在激烈的产业竞争中赢得主动，需要将人力资源高效富集和开发使用作为重要基点和关键路径。

二是通过人力资源管理迭代创新，不断实现人力资本增值。对企业而言，不存在一成不变、最优的人力资源管理模式，只有随着时代发展和产业变革，不断创新，才能持续保持活力与增强竞争力。因此，持续性的管理机制创新，在人力资源开发与企业发展中具有重要意义。

三是通过人力资源管理与业务管理协整创新，切实激发价值创造活力。业务变革的方向决定人力资源管理变革的导向，人力资源管理变革的成果反作用于业务变革的效果。因此，业务变革与人力资源管理变革需要同步设计、同步实施、协同推进。

2 企业管理实践

某国有大型石化企业（简称Z企业）经过6个阶段发展，规模效益、人均劳效均在集团同类企业处于领先地位。近年来，在产业集聚和人才竞争日益激烈的背景下，在生产格局调整升级与基地建设全线展开重合叠加的复杂局面下，该企业循上述思路，围绕“不断增强企业核心竞争力”这一根本目标，实施了“3334”人力资源开发转型工程，即“三化理念”“三条路径”“三支队伍”“四大目标”。不仅有效巩固了传统的人才优势，而且实现了人力资源开发使用效能持续提升。

2.1 管理模型设计

1）引入“三化理念”，分类破解瓶颈

针对业务管理与人力资源开发方面存在的问题，提出了“做精管理、做专技术、做实基层”的管理理念。突出职能集约、层级扁平，消除管理交叉、多头指挥破解部门臃肿、效率低下等问题，实现行政管理集约化；突出提升专业度，优化业务运行模式，做强专业化队伍，破解专业技术人才难以有效富集的问题，实现技术管理专业化；突出强化现场管理，根据装置关联度、地域集中度和专业相近度，整合优化管理幅度，破解基层业务分割、执行力衰减等问题，实现运行管理现场化。以“三化理念”构建精简高效管理体制机制，牵引人力资源精准配置和有效开发，推进人员机构精简、生产运营一体，整体效率效能最大。

2）致力“三条路径”，锤炼“三支队伍”

通过先进性导向和一化体统筹，创新定岗定员管理，实现“三支队伍”精干高效；创新人才培养模式，实现“三支队伍”契合企业发展；创新人才激励机制，实现“三支队伍”共荣共生。

3）锚定“四大目标”，系统变革施策

基于分类破题“增活力、提效率”的顶层设计，统筹项目发展、人才强企和企业管理协同联动，重塑和优化企业组织架构、业务格局和人力资源管理体系，全链条推动人力资源价值创造和增值，实现员工与企业共同发展“四大目标”，即员工数量与质量即时匹配、员工职业生涯发展螺旋进阶、人力资源开发机制运行高效和企业核心竞争力持续增强。

2.2 管理实践

1）创新定岗定员管理，实现“三支队伍”精干高效

一是明确机构职能定位。对于职能部门，以管理为主，寓服务于管理之中；对于业务中心，以服务为主，寓管理于服务之中；对于基层单位，主要定位于执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。通过“三分”机构明确定位、厘清职责，为人力资源管理变革指明了方向、提供了坐标。

二是制订“三位一体”发展规划。对标国际先进企业，按照“一次规划、分布实施、滚动完善、稳步推进”的原则，编制了项目发展、管理变革与人力资源“三位一体”发展规划，促进人力资源规划与企业战略、发展需要相匹配。

三是优化岗位和定员设置。结合业务职责和工作模式调整，按照“相近归并、相斥分离、因事设岗、合理分工，层级明晰、幅度适中”的原则，借助“三单递进”（公司业务清单、部门职责清单和岗位任务清单）、“五维融合”、RASIC等管理工具和评价模型，进行岗位横向和纵向整合，推进“大岗位”开发，压扁管理层级，为优化定岗定员打下基础，同时也为员工横向一专多能培养创造了条件，员工纵向发展空间得到了拓展。如，调整传统的按装置区域设置设备管理人员的做法，推行自上而下设备专业一级管理，采取“医生＋护士”专业化管理模式，把专业管理责任集中落实到企业层面统一的经验丰富的团队，使设备全寿命周期管理有了“主心骨”、专业发展规划有了“指路人”，实现了设备专业管理不断深化，同时解决了现场用工量大、专业人员成长通道狭窄的难题。在此基础上，按照“总量－结构－岗位”的思路，综合运用业务量回归法、行业对标法、工作效率法和职责分析法等，合理确定各类岗位编制和定员数量。对于积极优化用工、主动提高定编定员标准的单位，给予优化用工奖励，激励各单位自主管理、自我加压，持续提升劳动生产率。

2）创新人才培养模式，实现“三支队伍”契合企业发展

一是推行“塔式”人才培养体系。根据石化企业性质特点和人才成长规律，构建“塔式”人才培养模型，明确员工入职后不同时期、不同岗位所对应的培养目标，并辅之以组织阶段性培养计划和员工个人职业生涯管理，描画出企业人才发展分布的“正立三角形”。

二是实施重点人才“雁阵式”培养模式。按照“炼油先炼人、炼人先炼带头人”，突出政治标准和领导才干，加强领导人员和年轻干部选拔任用体系建设，打造高素质领导人员“头雁”。按照“高端引领、整体推进”，突出专业能力拓展与提升，积极营造科技创新氛围，着力打造技术水平高、创新能力强、业绩成果显著的领军专家“名雁”。大力弘扬劳模精神、工匠精神，突出星级培训和一专多能，着力打造具有同行业拔尖水平的技能人才“俏雁”。围绕企业战略，依托业务竞赛、项目建设和专项培训，着力打造勇于担当、开拓创新、勇攀高峰的青年人才和新兴业务人才“储雁”。

三是建立差异化人才培养机制。根据“三支队伍”员工各自定位和需求，按照“贴近实际、贴近生产、贴近一线”的原则，以强化基本功训练为切口，设计各类员工差异化培养路径，全面提升员工岗位胜任能力、规范操作能力和解决问题能力。如，针对主体专业新入职员工，探索建立了“三期九阶段”培养路径（包括始业期、见习期、强化期），着力夯实立足岗位成长成才根基；针对技能操作人员，设计了“装置操作员－系统操作员－工厂操作员”培养路径，着力提升岗位操作和技能水平；针对专业技术人员，设计了“装置工程师－系统工程师－工厂工程师”培养路径，着力培育全系统全流程专家型人才；针对管理人员，滚动完善梯队培养“长名单”，并实施“一人一案”培养措施，着力强化履职能力和管理素养。

四是推行业务竞赛常态化。以专业技术和技能操作两大序列员工队伍为重点，建立了机制完善、职责分明的常态化业务竞赛管理机制，以赛促学、以赛促训、以赛促用，充分带动各单位层层开展岗位练兵，夯实全员技术技能水平，促进员工队伍整体素质持续提升。

3）创新人才激励机制，实现“三支队伍”共荣共生

一是优化绩效考核管理机制。在按照“岗位工作清单”和“工作标准表单”加大量化考核的基础上，区分“三支队伍”员工价值创造方式不同，开展差异化绩效考核，提高绩效考核的针对性和精准性。按照“闭环管理”理念，加强绩效考核过程管理，采取月度绩效考核沟通等形式，深入剖析绩效问题及成因，并将月度考核与年度考核相结合，促进员工持续改进工作绩效。建立了绩效考核与员工职业生涯管理联动机制，引导员工主动思考绩效问题、实施绩效改进。

二是建立一专多能激励机制。以“精一岗、通二岗、会三岗”的岗位实操培训为重点，推行“星级闯关”一专多能培养激励机制，将岗位作为基础单元设置星级，并配套设立“星级能力奖＋轮岗实操奖”双奖励，鼓励员工摘星晋级、提升自我，引导技能操作人员“单岗位－多岗星－全流程”、专业技术人员“装置－系统－工厂”的阶梯式成长发展。

三是提高薪酬分配市场化程度。建立员工薪酬业绩市场双对标机制，聚焦薪酬与效能匹配性，区分各类岗位、各类人才，依据岗位价值和劳动力市场价位，差异化确定薪酬策略；对关键岗位、核心人才采取领先策略；对主体岗位、通用人员采取跟随策略，对低端岗位、退出业务采取滞后策略，合理调节内部收入分配关系，切实解决员工薪酬结构性矛盾。加大薪酬资源向关键岗位、核心人才倾斜力度，突出能力导向和业绩导向，根据员工考核结果和业绩贡献，确定绩效奖金标准，有效拉开收入差距，使员工薪酬逐步与劳动力市场接轨。改变单一的当期激励为主的分配方式，构建多元化激励体系，探索管理、技术等要素参与分配的价值分享机制，实施超额利润分享、关键核心技术攻关奖励等，如对科研人员实行“保障收入＋新产品开发奖励”分配模式，上不封顶，凭贡献大小、看成果多少进行激励；对专业技术和技能操作人才实行差异化津贴办法，根据实际创造价值和考核评价情况，确定和提高高层级专家技术（技能）津贴标准以及特殊贡献人才企业激励性年金奖励标准，充分激发和释放各类人才活力。

四是畅通员工流动和退出机制。坚持先进“三定”目标引领，持续显化冗余人员，建立内部人力资源池和“补短板”培训平台，引导员工向生产一线、项目建设和人力资源紧缺单位流动。严格履行岗位职责评价，对于绩效考核靠后的员工，及时组织预警谈话，同时将岗位胜任力评估结果应用到试用期考核、劳动合同届满考核中，相应实施人员退出，解除或终止劳动合同，减少无效人力资源沉淀。

2.3 实施效果

实施“3334”人力资源开发转型工程以来，Z企业人才队伍结构和人才开发效能显著改善，生产经营各项核心指标续写国内外行业领先，劳动生产率、人工成本利润率等效率指标在市场居中高分位；员工与岗位高效匹配，工作质量显著提升、智慧充分涌流，创业、创造、创新氛围日益浓厚，实现了企业核心竞争力持续增强、员工与企业共同成长的变革目标。

3 结语

“发展是第一要务、人才是第一资源、创新是第一动力”。Z企业基于“3334”模型的人力资源开发转型变革与探索，充分证明了在产业集聚、竞争加剧的背景下，国有大型石化企业能够通过系统性的人力资源管理创新保持长久的竞争优势，为新时代国有企业实施人才强企战略、打造世界一流企业、实现高质量发展提供了实践佐证。