从生产方式变革洞察组织演变趋势

黄 维

（中国长城电源技术有限公司，广东 深圳 518102）

一、引言

1776年，亚当·斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，系统阐述了劳动分工对提高劳动生产率的作用；1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，通过工作现场的调查和实验，总结了提高企业生产效率的基本原理和方法；1913年，福特公司开发出了世界上第一条流水线，用于T型车的大规模生产，实现了汽车工业由手工作坊向大规模生产组织的转变。科学管理和大规模生产组织这两个基础性创新，使得美国在20世纪初成为现代全球制造业的标杆。

石油危机爆发后，丰田的生产方式开始显示出优势。准时化和自动化构成丰田生产方式的两大支柱，有别于福特制单纯追求效率最大化，丰田制精益生产追求成本最小化。同一时期的日本京瓷公司，为使员工参与到公司的经营活动中，推行阿米巴组织，以日核算的会计手段进行现场管理，追求“销售最大化，成本最小化”。

到了20世纪80年代，信息技术迅猛发展时，以英特尔的芯片、微软的视窗操作系统为核心，建立行业标准，大量业务外包，形成集聚效应，带动计算机行业以“摩尔定律”快速迭代更新；温特制不仅深刻地改变了信息技术产业，同时对其他产业及社会经济也产生深远的影响。网络组织开始成形。

2013年4月，德国政府在汉诺威工业博览会上正式提出“工业4.0”战略，以网络实体系统及物联网为技术基础建立智慧工厂，整合价值流程中的客户及商业伙伴，将生产中的一切信息均数据化、智慧化，以分布式生产的方式实现个性化产品的快速供应。

纵观生产方式的变革史，组织形式从科层组织向单元组织、网络组织不断演变。本文回到组织产生的原点，研究了分工原则下的效率曲线，分析了大规模生产、精益生产、分布式生产所对应的刺激-反应型组织、反馈型单元组织、神经元网络组织的进化史，构建了神经元网络组织的模型。本文研究表明，分工、协调、知识外溢是组织的内在基因；简化、外部化、并行化是组织演变的路径。生产方式的变革所带来组织演变如表1所示。

表1 组织演变分析表

二、组织演变的基因：分工、协调、知识外溢

（一）分工：效率最大化

分工与效率的关系如图1所示，ABC为个体的效率曲线，ADE为组织的效率曲线。

图1 效率曲线

在图示A点，当组织只有一个人时，组织的效率与个体的效率一致，此时效率最低。

AB段，随着分工的深入，复杂的工作经过分拆简单化，每个个体的效率不断提升。在工业化初期，分工带来效率显著提升的效果，如美国劳工部公布的案例：一个技术熟练的女裁缝需10小时完成一件男士衬衫的全部25道工序，但是在一个机械化制衣厂，由专业工人分别负责39个工序，只需80分钟即可完成一件衬衫，效率提升为7.5倍[1]。

BC段，分工进一步细化，个体的有效工作时间进一步减少，但其无效工作时间却停留在最小值，不能继续下降，从而效率降低。BC段的效率下降可以用泰勒的动作研究来解释；亨利·霍本将泰勒的动作时间构成以公式表示为：[2]

其中，Hp为直接生产时间，Hi为间接生产时间，He为闲置时间。通过改善，可以将间接生产时间和闲置时间最小化，以ε代表这最小量的额外工作H=H p+ε。

效率η=H p/(Hp+ε)，当ε不变，Hp减小时，效率降低。

AD段，在泰勒动作分析的基础上，通过改变生产过程本身，引入流水线，建立大规模生产的组织，实现了劳动的进一步优化，这种组织效率的提升以福特制为代表。1913年，福特应用反向思维建立了第一条流水线，使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至90分钟，生产效率提高了8倍[3]。

DE段，由于组织内每个个体的效率存在差异，在整个生产流程中由于分工过细、流程串行节点增加，线平衡变差，总体效率开始下降，组织效率下降的拐点D点在个体的最高效率前出现。而且，组织效率下降的斜率也要大于个体效率下降的斜率。丰田的精益生产通过人员技能多样化对分工过细进行矫正。由于员工受教育程度提高，企业在职业培训上的持续投入，员工具备了多样化的技能，可以同时从事多个工序或操作多种设备，实现上下工序间的互助式生产，将等待时间进一步最小化。这样，在一个单元组织内，就可以由少量的员工完成整个流程的生产，达到降低成本的目标。

（二）协调：利润最大化

石油危机发生后，以丰田公司为代表的精益生产方式显示出巨大的优势，其生产模式以泰勒科学管理等为基础，为福特制的流水线引入“准时化”和“自动化”两条反射神经。由市场端的需求拉动，将生产的需求信息通过看板的目视化管理逐级向前传递，以实现“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来”[4]。当计划发生微小变动，无须生产管理部发出指令，现场人员也能采取相应的行动。准时化生产使市场的“多样化”与生产的“均衡化”协调起来。

自动化要求机器具有人的智慧，当机器发生异常现象，哪怕微小的异常现象或可能出现次品时，都立刻停机。这个理念推广到流水线上，当任一名员工发现不良时，均可触发安全灯系统来停线，这样流水线也具有了人的智慧。自动化使“高效率”与“高品质”协调起来。

“准时化”与“自动化”使企业具备了无意识适应变化的微调机能，构成并强化了企业的“反射神经”，使组织具有了初步的智慧。这时组织不再以追求局部效率最大化为目标，而是通过“准时化”与“自动化”的协调机制实现总体利润最大化。

（三）知识外溢：网络价值最大化

20世纪80年代，信息技术开始普及。计算机产业初期以IBM为代表，仍然是垂直一体化的生产方式。到20世纪90年代，微软公司的视窗系统和英特尔的微处理器互相搭配，构建了信息技术产业的温特制（Wintelism）平台，定期发布新一代软硬件系统，引导整个产业不断升级[5]。在温特制下，整个计算机产业转向水平分工，每个水平分工的参与者都能够专业经营产业链条中的一个价值节点（如硬盘、芯片等）；引导产业升级的企业，制定标准以协调水平分工，也因此成为行业的领导者。此时，竞争的重点不再是效率或是成本控制，而是标准的制定和升级，因用户长期使用习惯的“路径依赖”而锁定客户群体。

温特制下，微软、英特尔是以底层技术的供应为核心，产生集聚效应，形成产业集群。而在其他产业，跨国公司则是作为集群的重要客户通过生产外包和模块化来获得柔性生产的优势。跨国公司将外界的市场信息及时传递给地区的生产厂商，将集群纳入全球的生产网络[6]。在网络组织中，每个企业是异质性知识的集合体，不同知识相互作用和促进，产生了比各企业知识累加大得多的知识优势。基于知识外溢的分布式生产，实现了网络价值的最大化。

（四）基因的共生机制

组织的产生及演变缘于生产方式的变革需要，不同时期组织的基因发生突变，大规模生产时期“分工”提高了效率；精益生产时期“协调”使企业利润最大化；分布式生产时期“知识外溢”使网络价值最大化。但其实这三种基因一直存在于企业的组织中，只是不同时期表现的方式不同。

亚当·斯密最开始强调的是体力劳动的分工；泰勒在此基础上推行脑力劳动与体力劳动分工；福特通过流水线固化分工；丰田的单元生产对过度的分工适当纠正，训练员工的多技能；温特制将垂直的分工转化为水平分工；集聚产业将企业内的分工通过外包化和模块化转化为企业间的分工；网络企业进化为专业知识的分工。因此“分工”是组织最早诞生的基因，但时至今日，依据斯密分工原则而建立的组织模式仍以某种形式植根于现代企业中。

泰勒通过科层组织的集中命令来协调不同的劳动者；丰田的单元组织以分散授权协调市场需求与均衡生产；网络组织运用信息技术平台协调相互间接口标准。协调与分工一样提升了组织的效率，并进一步使利润最大化。

从知识的创造与分享角度来分析，组织的演变也是一脉相承的。大规模生产时期，由于体力劳动者受教育程度低，通过脑力劳动者观察、总结的工作标准知识传授给体力劳动者，实现了煤矿工人都能生产汽车的奇迹；精益生产时期，将劳动者视为企业宝贵的财富，对其培训，进行长期的智力投资，普通劳动者同样能归纳、总结、创造知识，让其参与到现场的管理与决策中，提升了企业快速适应市场变化的能力；分布式生产时期，则是企业在网络平台中吸收、内化平台中的相关知识，同时企业的知识外溢，构成平台的知识库。

虽然组织的形态一直在变，但组织的基因留存下来并共同发生作用。在现代企业内，劳动者已普遍受到良好教育，但仍会存在教育程度差异、专业知识结构差异，所以，仍会有分工及对应的简化的科层制度。对应市场的不同需求，企业内分成不同的快速响应的单元组织，并发挥出协调的功能；在与供应商、客户、同业厂商等网络企业交往中，企业的异质性知识与核心能力相互补充，形成共生共赢的生态系统。这样，在一个企业中，分工、协调、知识外溢这些组织基因共同构成企业的生命体，促进企业的自我复制、自我进化。

三、组织演变的路径：简化、外部化、并行化

分工、协调、知识外溢这三种基因是如何促进组织进化的，如表2所示。基因在组织中是共存的，进化路径则是有严格的先后顺序：简化→外部化→并行化。

表2 组织进化路径表

（一）简化

简化是组织分工进化的路径，是组织一切变革的起点，包含三个层次：动作的简化、产品（服务）的简化和流程的简化。

1.动作的简化

日本松下的精益专家列出了步行、搬运、保持等56种不产生价值的动作，通过“十手”工具，发现动作中作业浪费的着眼点予以改善，例如，作业中需要步行动作，改善时就想办法去掉步行动作。

2.产品（服务）的简化

以安装空调为例，先用盖布将安装位置附近的书架等盖好；安装完后，由于细小的灰尘遍布角落，又细心地花一个小时擦拭整理好。这是早期海尔所强调的“星级服务”。2008年海尔与地质超深钻技术专家联合研制出海尔空调金刚钻，采用了新式钻头和集污器，实现了快速、洁净无尘的钻孔安装[7]。

通过简化问题，将解决灰尘擦拭的问题简化为无尘操作，结合专业化工具的发明实现服务品质的飞跃。

3.流程的简化

20世纪80年代初，福特汽车公司的北美分公司，财务人员超过500 人。其中，应付账款部门有一项规定：“发票收到后才能付款”。在进行流程再造时，改为实行新的规定“货物收到后才能付款”，后来再改为“货物使用后付款”。这一变革使福特汽车公司的采购、收货、对账流程得到极大的简化，财务人员从500人降到125人，并且极大地减少了配件的库存、改善了现金支出[8]。

（二）外部化

丰田的精益专家信户茂夫将设备调试分为内部调试和外部调试两部分。内部调试必须关机进行；而外部调试可在机器运行中进行，缩短换模时间的关键就是将内部调试尽可能地转换为外部调试。1969年，信户茂夫与现场的主管们一起成功地将1000吨级冲床的模具换模时间由原来的4小时缩短到3分钟[9]。SMED（Single Minute Exchange of Die）系统发展为一项关键技术，而外部化是其核心特征。

正如丰田生产方式中的SMED系统，通过将内部时间外部化，降低换模时间，以此来协调换模与其他工序的均衡，因此“外部化”是组织协调的进化路径。

（三）并行化

当组织进化到新的阶段，实现了机器生产机器、建立了可自学习的信息系统，这时组织已具备高级生物的智慧，可通过组织的知识外溢、自我复制来提升社会的网络价值。网络节点的复制和并行化是组织知识外溢的进化路径。

并行化的优势在于将效率较低的个体并行工作可实现总体效率的显著提升，并行化的理论基础有神经网络、并行工程等。

1.神经网络理论

在人脑中，神经元需要1毫秒产生神经冲动，神经冲动在轴突中传导的速度在每秒0.5米（最细小的轴突）到每秒120米（最粗大的轴突）之间[10]，这些都远低于计算机内部电信号产生和传导的速度。但人脑中密布着超过1011个神经元，而每一个神经元能接收并传递神经冲动到数以千计的神经元，这些神经元采用了平行加工机制来处理外部信息，因此，人脑比计算机系统更为复杂、性能也更为优异。

2.并行工程

并行工程是对产品进行并行、集成化处理的开发技术。将产品全生命周期内各阶段的因素进行分解，协调供应商、企业内各部门、客户同时进行开发。并通过建立各单元间的信息交流与共享平台，将串行的开发工作转换为并行的开发工作，缩短了设计、制造周期。

组织通过并行化使效率和绩效的提升拥有了无限可能性。

（四）演变路径的顺序机制

简化、外部化、并行化这一组织演变的路径其实就是组织推行变革的路径。在推行智能制造的产业升级过程中，组织需做的第一步，就是依据客户价值实现的流程，对现有的所有过程及产品进行简化，只留下对客户有价值的部分，对现场的生产动作进行改善，简化到极致。第二步，在此基础上，将通用、重复、简单的动作以机器来完成，实现体力劳动的外部化；将简化的工作流程以信息系统来完成，实现脑力劳动的外部化；一些专业化程度更高的环节，如专业设备及软件的开发、产品更深层次的失效分析、模块部件的生产等，借助外协合作厂商来完成，实现组织内分工的外部化。第三步，通过企业内不同的跨职能单元组织对接市场不同的业务需求，实现多个业务流程的并行化作业；通过并行工程将一个长周期项目分解为串行流程上多个环节的并行作业，快速、有效地实现客户需求。

如果没有遵循上述变革路径，如未进行简化动作和产品，直接导入自动化机器，机器将会是低效的，通用性差，最终产品更新换代而设备已闲置一边；如未进行流程简化，直接导入信息系统，则会造成组织不断重复执行低效的流程，甚至造成信息系统使用者“削足适履”，阻碍流程的优化改善；如未进行简化、外部化，直接导入并行化的单元组织，将会缺乏专业的团队和信息平台，因无法形成有效的协调而出现不断延期、工作失误、前后衔接失调等。

因此，推行组织变革需严格遵循简化→外部化→并行化这一组织演变的顺序机制。

四、组织演变的形态模型：神经元网络组织

生产方式的变革带来组织形态的演变，从刺激-反应型组织，进化到反馈型组织，再进化到神经元网络组织。图2展示了神经元网络组织的模型，其中包含了前两种组织形态进化保留下来的痕迹。“刺激-反应-结果”的反应链揭示了刺激-反应型的组织形态特点，单元组织A（B，……，N）与公司组织的结构体现了反馈型组织形态的优势，突触前端、树突的增加预示着神经元网络组织的形成。

图2 神经元网络组织模型

（一）刺激-反应-结果

在工业化初期，泰勒明确地提出了管理层和作业层分离，开始建立了科层组织。在福特制中，组织等级分明、层层指挥、部门之间没有横向联系，是一种线性的生产组织形式。如同刚诞生的原始生物，组织只有简单的“刺激-反应”机能。外界的刺激是物质贫乏，组织的反应是大规模生产、不断提升效率，当整个社会生产过剩时，组织缺乏智慧，无法做出有效的应对行动。

科层组织尊重人性的特点，强调“对激励的刺激做出反应”，所以这一时期的组织可以被称为刺激-反应型组织，以“刺激-反应-结果”的反应链保留在图2的模型中。

（二）目标-差距-反馈

京瓷公司将企业划分成许多单元组织（阿米巴），并为每个阿米巴设定了目标。在这个过程中组织不断自我成长，初期的刺激-反应机能已进化为具有灵敏的反射神经，当外界环境发生变化时，能迅速地通过每日“单位时间核算表”检视经营结果，与目标比较，寻找差距并做出反馈改善。此时的单元组织已具有了初步的智慧，并能自由自在地反复进行细胞分裂与复制（单元组织B……单元组织N），让组织不断地扩大。而在公司组织的根基里，流淌着普遍正确的哲学思想、经营理念、价值观，统领每个单元组织朝着协调一致的目标努力。因此，无论单元组织如何细分、裂变、复制，整个公司仍会像一个生命体一样，正常发挥机能，生生不息。

单元组织标志着生产的经营活动由管理向治理转变，体现了分散决策的授权，在公司目标的指引下具有自组织、自我改善的功能。在刺激-反应型组织的基础上增加了“目标-差距-反馈”反射神经，在图2模型中构成反馈型组织的缩影。

（三）突触前端、树突

与反馈型组织相比，进行分布式生产的网络组织增加了更多的“树突”以接收其他组织的信息，同时也增加了更多的“突触前端”向其他组织传递信息。每个组织就是一个神经元，无数的组织互联构成了复杂的神经网络。“突触前端”“树突”数目增多，建立联结的过程就是知识外溢与内化的过程，反馈型组织也因此进化为神经元网络组织。

正如人脑中，每个细胞体和树突通常能够与大约1000个其他神经元建立突触联系，并因此建立了并行工作机制。在神经元网络组织中，随着“突触前端”“树突”数量的增多，并建立了基于信息技术平台的广泛联系，单元组织也因此实现了并行化的工作机制，虽然单个组织的效率并没有较以前提高，但整个网络组织的效率显著提高。

五、结语

不同时期社会生产面临不同的矛盾，通过组织的建立、重构、变革解决了矛盾，促进了社会生产的进步。从手工作坊生产到大规模生产，组织通过分工与交换解决了个人利益与社会利益的矛盾；从大规模生产到精益生产，组织通过协调机制解决了效率与利润的矛盾；从精益生产到分布式生产，组织通过知识外溢解决了专业化分工与复杂多变的市场需求之间的矛盾。所以，生产方式的变迁史也是组织的变迁史。

组织区别于个体，在于组织拥有了分工、协调、知识外溢的基因，这三种基因的共生机制可用于组织建立及重构的理论指导，并据此培育组织的核心竞争力。先简化，再外部化，最后并行化，是组织不断改善的进化路径，也是组织变革的理论基础。充分认识到组织进化路径的顺序机制，将有助于组织制定合理的变革战略，实现稳定、可预期的愿景。

当组织进化到神经元网络组织的形态时，其内部也存在刺激-反应型组织、反馈型组织的全息缩影。随着与外部环境交互作用的突触前端、树突数量不断增加时，组织的效能也呈指数级数的增长。未来，生产方式将实现人工智能主导的智能制造，组织也将在神经元网络基础上进一步进化为具有认知、分析、自我创造的智慧型组织。