集团资金集中管理研究——现金池模式

冯 吉

(江苏省铁路集团有限公司财务管理部，江苏 南京 210000)

一、 集团资金集中管理概述

随着我国经济建设发展步入新阶段，企业发展也迎来崭新阶段，在保持高速发展的同时，企业也逐渐加深对自身的精细化管理，其中财务管理是关键的一环，对财务的妥善管理能够有效降低成本，盘活资金，助力企业经营状况更进一步。 近年来，集团资金集中管理成为企业财务精细化管理的热门话题，资金集中管理正逐步取代分散式管理，在国内外企业发光发热。

资金链的正常运转是一家企业能够良好持续经营的必要条件，而伴随着企业的不断扩张乃至发展成大型集团，下属子公司以及联营企业数量的不断增多将导致资金链的运转受到掣肘。 尽管分散式资金管理方式比较灵活，能够快速响应个体财务问题，但是自上而下来看，资金的分散程度高，难以形成规模效应，增大集团的财务成本。 另外，资金的高度分散使得集团母公司难以整体评估财务风险，风控能力较差。

相对的，集团资金集中管理虽然稍显繁琐，无法对突发事件进行快速响应，但是能够有效加强对子公司的宏观调控，使得集团进一步保持整体架构的高效与完整。 不同子公司由于经营状况的不同，将会拥有不同规模的存量资金，如果任由经营较好且有大量存量资金的子公司自行保管这部分资金，将其存入银行，将会降低整个集团的再投资收益；而资金需求较大的子公司，被迫进行对外融资，受限于子公司的资产规模与信用状况，融资成本会加大，提高了整个集团的财务成本。 集团资金集中管理可以有效避免上述情况，通过多种方法将集团所有下属公司的资金集中至集团统一管理，进而按需调配并进行监督，可以有效提高集团整体资金的周转效率和利用率。 同时由于集团在市场享有较高声誉，能够以较低的成本进行融资，进而再将部分资金下放至资金需求较大的集团成员单位，有效发挥规模效应。

然而集团资金集中管理是一项浩大的工程，牵涉到集团的整体经营，同时也会受到诸多外部因素影响，无法充分发挥功能。 一方面，大型集团内部存在诸多利益团体，多方进行博弈，都想要实现自身利益的最大化，这必然会对集团整体利益造成损害。资金集中管理在一定程度上会减少不同团体的利益，那么这些团体就会对财务数据进行粉饰，谎报瞒报公司存量资金，信息不对称一定程度上加剧了该风险。 另一方面，从大型集团实情出发，集团总部对下属子公司的管理大多依靠行政方式，而不是依托于产权进行有效控制，进一步弱化了总部在整个体系中的资源配置地位，提高了控制成本，而资金集中管理能够有效地解决这个问题，加大了总部对子公司的控制力度。

二、 集团资金集中管理模式简介

目前世界范围内主流的集团资金集中管理模式共有五种:报账中心、结算中心、内部银行、财务公司以及现金池，接下来会对前四种管理模式进行简单介绍，并探讨对铁路建设集团的适用性。

(一)报账中心模式

报账中心是一种对资金实现高度集权的管理模式，该模式下，集团不允许其他成员开设银行账号，可以分为统收统支模式和拨付备用金模式。 统收统支模式是将整个集团所有下属成员单位的资金支出和收入都统一在集团总部进行处理，下属公司不具备资金的调动权，只能按照集团的安排进行相应操作；拨付备用金模式是将现金拨付至分支机构，分支机构在使用这部分现金后，凭借凭证至集团总部报销并补足备用金，每一笔支出都需要经过集团总部的审核。 在这种模式下，集团能够全面地掌握资金流向，宏观调控更易发挥效果，然而这种模式并不适用于大型铁路建设集团，因为其所拥有的子公司、分支机构数量是非常庞大的，这会对集团总部财务部造成巨大的压力，每日的资金流转繁琐且容易产生错误，因此报账中心在铁路行业集团并不适用。

(二)结算中心模式

结算中心模式下，集团分支机构及其下属子公司拥有自己独立的银行账号，并且握有现金的调动权以及决策权。 集团财务部需要每日确认不同分支机构的支出额度，额度之外的资金需要全部划转至集团财务部。 一般情况下，财务部会单独成立结算中心，由该部门负责日常的资金收支。 成员单位需要使用超过集团所给予的额度时，必须向结算中心发起申请并经过审批。 尽管结算中心模式能够提高资金的利用效率，且相较于报账中心模式更加灵活，但是对于铁路建设集团而言，一个项目的建设所涉及的资金是非常庞大的，且受到外部因素影响，使得结算中心难以预测每日的额度，频繁的申请和审批不利于项目的正常推进，因此也不适用于铁路建设集团。

(三)内部银行模式

内部银行是集团模仿银行的管理模式，引进了银行的信贷功能以及监管功能。 与结算中心模式类似，内部银行模式也是由集团财务部单独设立子部门，分支机构将冗余资金以存款的性质划转至总部，当其他子公司存在资金缺口时，通过信贷的方式将资金划转至对应的银行账户，盘活了存量资金。 与结算中心不同的是，内部银行模式下允许分支机构在额度范围内独立决策，进一步提高其灵活性。 该模式是资金集权与分权的较好融合，在一定程度上适用于铁路建设集团，但是集团需要根据实际状况判断集权与分权的界限。

(四)财务公司模式

财务公司模式与上述三种模式有着本质区别，财务公司模式下，集团注册一个全新的独立于集团的法人机构，即财务公司，不再是一个依附于集团的子部门。 财务公司与集团所有分支机构拥有同等地位，各个下属子公司将资金归集至财务公司，由财务公司统一管理资金使用平台。 当子公司需要使用资金时，不管资金需求庞大与否，均需报送至财务公司进行审核，由于是一个独立的公司，财务公司有着高效的处理速度，能够快速对各类资金需求做出响应。同时，财务公司需要经过银保监会批准才可成立，具备一定金融企业属性，可以统一调度公司存量资金进行投资等理财活动，提高再投资收益。 目前我国对于财务公司的态度还是从严审核，设立程序较为繁琐，仅适用于超大型集团，铁路建设集团较为符合此类设定，审批通过率较高。 财务公司也存有一定弊端，财务公司握有较大实权，如若集团总部对财务公司的掌控力度较弱，容易出现资金风险问题。

三、 现金池模式研究

(一)现金池模式简介

现金池模式是一种新兴的集团资金集中管理模式，是目前国际公认的先进的管理方式之一，能够最大化资金的时间价值和使用效率，在确保集团总部集权的同时又保持了子公司资金使用的灵活性。

现金池模式需要建立在银行与集团高度紧密的合作之上，集团与所有下属子公司和分支机构在同一家选定的合作银行分别设立账户，由集团总部管理主账户，其余账户均为主账户的子账户，这些账户共同组建成一个现金池。 当子账户有存量资金时，合作银行会自动将这部分资金上划至总账户；当子账户有资金需求时，如果资金需求额度未到达该账户的上限额度时，子账户可以直接从总账户进行透支，无须向集团总部发起申请，拥有自主决策权，如果超过上限额度，需要向总部财务部发起申请，申请通过后即可超额透支。 合作银行每日对现金池中的所有账户进行监管并调整资金，大大减轻了集团主动拨付款压力。 现金池模式实行零余额管理，即子账户中永远不会存在剩余资金，使得整个集团共享资金资源，充分发挥规模效应以及提高资金利用率。

现金池模式能够成为当今大型集团主流资金管理模式主要基于管理与技术的综合性突破，通过共享服务得以将闲置资源释放，进一步提高资源利用率。 现代网络与信息技术革新加速，使得企业原本需耗费较大成本运营的内部资金结算、头寸分配、往来清算等日常业务可由专业的金融机构完成，与银行客服实现较为紧密的贴合，因此在资金实际集中和调度的过程中并不会增加各归集单位的核算量，有助于企业节约更多的人力成本，提高信息交换速度，而银行既能够凭借自身专业系统以较低成本协助企业完成资金的调拨，又能够获取较大规模存款，因此实现集团与商业银行的双赢。

与传统的资金管理模式相比，现金池模式在保证被归集单位资金安全和资金调配及时性的前提下，能够通过较为灵活的账户设置，更为便捷地在企业集团内部进行资金余缺调配，加速资金运转。 此外，传统资金管理模式可能在集团资金内部拆借上形成一定的法律障碍，而现金池模式能够较好地规避下属子公司是独立法人带来的法律障碍。

(二)铁路建设集团适用性

铁路建设集团一般采用三层管理架构，分为总部、子公司以及子公司下设的项目部，集团拥有生产周期长、资产负债率高、回款慢以及资金量巨大等特点，因此容易出现子公司资金需求大或冗余资金过量的问题。 一方面，由于现金池模式是在合作银行设立现金池(即总账户以及子账户)，因此对于资金的管理不会受到区域限制，满足铁路建设部门跨区域、跨国建设的需求，不会出现区域跨度过大、人员协调不充分等原因导致的资金归集问题。 另一方面，铁路行业集团大多体量巨大，以中铁十五局集团为例，拥有员工超过2 万人，公司经营板块涉及工程承包、房地产开发、工业制造、铁路运营、物流贸易、资本运营、海外工程以及勘察设计等，下设子公司十余家，分支机构更是数不胜数，如此巨大的体量，单纯依靠公司内部少数几个部门进行监管，难度颇大。 但是在现金池模式下，合作银行负责资金的直接归集与下划，集团总部可以通过专门的途径直接对各子账户的收支、存量资金进行实时监管。 尽管铁路建设集团的子公司可能在资本市场的信用水平较低，融资成本较高，但是整个集团有非常高的信用评级，在融资方面占据有利地位。 现金池模式下，由总部直接从各大商业银行获得授信额度，再将资金根据需求下拨至子公司，有效降低财务成本。

铁路建设集团在实施现金池模式资金集中管理前，应当做好充分的调研工作，建立健全相关管理制度，同时应当加强班子建设，委派专门的财务人员对现金池进行专项管理，同时需与下属子公司进行有效沟通并做好建设教育工作。 考虑到下属子公司为独立经营主体，若母公司集权过度，容易造成子公司正常经营积极性降低，因此在建设现金池模式时应当明确宗旨——资金归属和独立核算主体资格不变，对本单位资金拥有的资金所有权和支配权不会因为资金存放地点的变化而变化。 而对于合作银行的选择，如上文提到的需寻求授信额度较大的授信行外，企业可以引入金融机构竞价比价机制，进一步降低企业融资成本，提高存量资金收益，确保国有资本保值增值。

(三)搭建现金池模式的难点

现金池模式的搭建并不容易，需要诸多配套制度与措施共同辅助才能发挥其应有的作用。

首先，需要清理整个集团的银行账户。 在未实施现金池模式之前，子公司往往拥有非常多家银行的账户，甚至在一家银行就有多个账户，这使得集团无法在合作银行处统一管理资金。 因此集团需要督促分支机构与下属子公司注销原有账户，只在合作银行开设子账户。 这一过程需要基层协助严格执行，如若集团对此项工作执行力不强，将会导致现金池模式徒有其表，看似资金归集至总部，实则子公司仍然在其他银行存有大量资金。

其次，建立与完善信息平台。 资金的错配与管理不到位很大程度上是信息不对称导致的，因此集团亟须建立完善的信息平台，以现代化的手段对信息以及资金进行验证与核算。 集团总部通过信息平台实时监控各子公司与分支机构的账户流水，有效防止员工私自占用公司财产。 然而信息平台的搭建不是一蹴而就的，需要集团投入大量的人力物力，同时需要配备专门的人员对系统进行维护与改进。

最后，集团的决策与运营能力是现金池模式能否发挥作用的另一大影响因素。 上文提到，现金池模式需要集团对分支机构以及下属子公司的额度进行调配，并且统筹管理存量资金。 如何确定每家公司的可使用额度以及如何对超额额度申请进行风控管理与审批，如何将总账户下的存量资金进行再投资的同时确保日常资金链的可持续，都考验着集团总部的综合能力。

四、 对策与建议

(一)突破创新，细化市场

目前现金池模型的理论依据主要为内部资本市场理论，考虑到其特有的货币效应，集团比单个子公司独立对外融资可获取更多的融资额度和融资便利，若内部资本市场运行机制不健全，极易导致内部资源配置无效化，因此集团应当根据实情提出适用于自身的内部货币市场理论，对短期性质资金进行归集与量化，形成资金头寸，配套以本部较强的投资能力，保证内部资金链的安全。

(二)拓宽投资渠道

在集团能够较好地使用现金池模式对闲置资金进行投资后，集团应当积极地发挥本部优势，拓宽短期投资渠道，提高整体经营效率。 如购买短期理财产品，通过内部银行将剩余资金充分调度，增强经济利润；也可在委托贷款时，在法律允许的阈值内降低一定的税务风险。

(三)完善内控制度[6]

内控制度的完善程度将直接影响集团现金池模式的运转效率。 集团应当尽快实现资金的网络化管理，以提高企业资金流转速度。 此外，集团需通过建立健全相应的规章制度加强对总部以及子公司资金管理行为的规范程度，有助于集团降低信息差带来的风险。

五、 结语

现金池模式经国内外诸多大型集团验证，确为一种能够统筹兼顾各方、行之有效的资金管理模式，能够为集团的实质经营带来诸多益处。 现金池的成功搭建以及正常使用是对铁路建设集团发起的一项重大挑战，笔者所在集团亟须与银行建立深层次的交流与战略合作，同时搭建资金风控管理系统以及信息平台。 除此之外，集团还需招揽专业人员对资金的有序调配进行研究与管理。