搭建工序级运营体系——大型制造业企业实施业财融合的思路探讨

邹小鑫

（赛轮集团股份有限公司，山东 青岛 266000）

业财融合在财务领域是一个老生常谈的话题，也是各企业财务部门在不断深入推进的一项工作。在具体过程中，亟待解决的问题是企业如何才能更好地做到业财对话，并让财务指导业务，服务于业务。针对这一问题，本文从大型制造业企业的视角、生产制造费用的范畴来探讨如何通过工序级运营体系的搭建实现业务端与财务端的深度融合。

一、工序级运营体系搭建的背景和现状

在正式介绍工序级运营体系的内涵和思路之前，需要先对目前一些制造业企业核算、运营、管理体系的现状和存在的问题进行介绍。

首先，从业务现状的层面来讲，一些大型制造业企业根据半部件、半成品、产成品的分类来划分生产制造科室，财务核算也是依托于科室单元来进行费用的归集、计算和分析。如果半部件科室内的半部件种类较多、工序复杂，那么当某一月份该科室制造费用发生异常时，难以快速准确地分析出是哪个工序存在异常和问题点，更别说发现哪个机台存在问题，进而难以找出管理改善的策略，导致管理与核算的粗放。也就是说，问题点混在科室这口“大锅”里面，不知道是哪个工序或者环节存在异常，也可能两个方向相反的问题点互相冲抵，体现在科室层面没有异常，这种情况也是无法反映问题、解决问题的，而且大部分企业都是以月度为结算周期进行结账分析，导致问题的发现和解决存在较大的滞后性。此外，随着企业规模的不断扩大，集团子公司之间互相加工半部件的情况越来越常见，先进的企业开始尝试卫星工厂的模式，如果仍沿用科室为最小核算单元的方式已经不能为工厂间半部件结算提供合理的价格依据，导致集团内单体工厂利润核算的不准确。

其次，从信息化运用的层面来讲，大部分企业都意识到自动化带来的便捷，并为此引入了各种信息化系统为生产、采购、销售、财务、管理等模块提供功能支持。生产制造部门依托的主要是MES系统，该系统是一套面向车间执行层的生产信息化管理系统；财务部门依托的主要是SAP系统，该系统可以对企业的全部经营活动与环节，实施监督、分析及管理，形成数据化的资源；能源管理部门依托的主要是EMS系统，该系统具备数据采集与监视、自动发电控制与计划、网络应用分析等功能；人力资源部门依托的主要是HR系统，目前该系统在市场上的种类较多、较为普遍；辅料、备品备件、易耗类等管理部门依托的主要是WMS系统，也就是仓库智能管理系统；采购部门依托的主要是SRM系统，该系统提供的是供应商管理等功能。目前，不少企业对这些系统的运用大多停留在初级阶段，即简单统计功能的使用，各系统之间还处于孤岛状态，各系统之间的数据不是共享与实时联动的，造成各部门在数据提供和传递的过程中存在线下二次加工的情况，这不仅容易造成数据的不准确、不及时，也难以达到部门降本增效的效果。

二、工序级运营体系搭建的思路和目标

基于上述背景，本文提出了搭建工序级运营体系的观点，旨在解决目前业务层面和信息化运用层面存在的问题。

（一）工序级运营体系搭建思路概述

工序级运营体系搭建的前提是制造费用的范畴，即人工工资（计件工资、计时工资、绩效工资、其他工资核算项目等）、能源（主要包括水、电、蒸汽等）、维修（日常修理、大修技改、备品备件、委外维修等）、辅料、折旧（固定资产、电子资产、运输设备等）、其他费用（主要是办公费、差旅费、招待费、车辆费、劳动保护费、专利费、租赁费等）六大模块。体系的搭建一共有两条主线：一条是业务端（指生产制造）的视角，一条是财务端（指成本核算）的视角。

首先，现阶段，业务端依托的MES系统功能主要局限于日常报工、投料防错、工艺配方等基础性功能，可以借助对MES系统各子模块功能的再开发，达到制造费用机台级业务管控和异常预警。具体来说，就是将人工、能源、维修、辅料、折旧、其他费用细分出更多的作业子项，这些作业子项可以根据未来管控的精细化程度而通过主数据的形式进行增减维护，且它们的核算逻辑、作业标准（单位产量或者单位时间下的标准耗用量）、单价等可以效仿SAP中工艺路线的形式维护进MES系统。这样每天计划产量下达或者实际产量报工，MES系统就可以自动统计某机台在某产量下的各项成本费用标准情况，当然作业标准的制定需要依据历史数据和业务经验。而每日每个机台每个作业子项发生的实际成本费用通过其他系统（HR、EMS、WMS、SAP等）实时联动采集，如果某日某个机台某个作业子项发生的实际成本（或者实际耗用量）与标准成本（或者标准耗用量）差异过大可以作为异常进行预警提示，指导业务部门及时查询机台异常的原因进而进行相应的绩效考核或者修订已经不够准确的作业标准，形成一个与绩效体系挂钩的精益生产循环过程管理。实际中如果能达到以上程度，就实现了单机台、分成本项目的单日成本管理与控制，真正提高了业务的精细化程度。

其次，有了业务端机台级管控的良好基础，财务端实现工序级的核算就变得更加可行。财务部门可以仍保持月度结算的周期不变，但核算的颗粒度由科室级细化至工序级，根据机台与工序的对应关系、作业子项与会计科目的对应关系，SAP系统按月度自动汇总采集MES系统的实际成本数据。尽管财务是以月度为结算周期，但鉴于系统之间是打通的，数据是联动、共享的，所以，业务端的异常会传递反映到财务数据中，而财务端的异常也可以追溯查找到业务端，实现业财逻辑的一致和对话的畅通，提高了管理、分析的效率和效果。

值得一提的是，MES系统中每个机台每个作业子项发生的实际成本费用取值于其他各大系统，因为每个系统在自身使用的功能领域内具有最全面的基础数据，即人工作业子项取值于HR系统；能源作业子项取值于EMS采集系统；外协类维修作业子项取值于SRM系统；辅料、易耗类、备品备件等取值于WMS系统；折旧、其他费用的作业子项主要取值于SAP系统，因为SAP系统中有资产台账、资产各月折旧明细表等费用。为实现取值的自动化，这些信息化系统也需要做相应的接口设计和功能完善，来支持MES系统实际单日成本统计的需求。

（二）工序级运营体系的运行路径——以能源模块中的电费子项目为例

在制造业企业的生产过程中，消耗电能是必不可少的，先进的企业一般会采用自动计量器具采集用电量。假设某企业自动采集电表配备齐全并使用EMS系统进行能源管理，生产端使用MES系统进行日常管理，那么通过信息化手段将EMS与MES之间做好接口配置，可以在MES系统中展示每个机台每天的实际耗电量。同时，可以根据业务经验或历史数据在MES系统中维护每个机台单位产量或者单位时间下的标准耗电量以及电费单价，这样当天的计划产量下达或者实际产量报工，MES系统就可以自动统计计划产量下的耗电成本或者实际产量下的用电量、用电成本等理论数据，并与实际数据进行差异对比，超出预定的差异率会发出预警，提示业务人员及时查明异常原因，以保证当天的生产稳定、成本可控。不仅如此，通过不同机台之间的对标，还可以指导排产计划，优先安排能耗低的机台满产，以实现相同产量下的节能最大化。而在财务端，需要梳理清楚机台与工序的对应关系、电能耗用成本数据与会计科目电费的对应关系，并借助信息化手段在MES与SAP之间建立好接口配置，从而实现SAP从MES的自动数据采集和工序级的电费成本核算，提高了核算的准确性、及时性。与电费的运行逻辑相似，其他制造费用项目也可以利用类似的原理，借助信息化技术搭建工序级核算体系。

（三）工序级运营体系搭建的目标

如果工序级运营体系能够搭建完成，可以达到以下目标：第一，生产业务部门能够精细到机台级日成本管控，业务端成本费用项目的异常能够被及时、精准地发现并现场解决，提高了生产的效率和效果；第二，财务核算的颗粒度由科室级细化至工序级，满足财务分析、管理决策更加精细化的需求，并为工厂间加工半部件提供更加准确的工序成本作为结算依据，也可以实现按照工序或者机台进行财务成本对标；第三，各信息化系统的功能进行了优化升级，打破了各系统信息孤岛的状态，保证了业务端与财务端数据来源的统一和实时联动，提高核算的准确性和及时性；第四，有了上述详细的业务颗粒度运行基础和信息化系统的支持，未来可以此为基础搭建任何维度的管理者驾驶舱，并通过大屏展示或者信息推送的方式显示各级管理者关注的重点指标和异常指标，达到即使不在生产现场也可以随时了解现场情况的效果，达到利用信息化手段实现高效透明管理、业财深度融合、支持集团战略的目标。

三、工序级运营体系搭建的路径和难点

工序级运营体系的搭建是一项大工程，涉及的业务面广、人员多、周期长、难度大，需要有管理层的大力支持才能快速推进下去。

第一，项目在正式启动前，需要有前期的准备工作，包括生产业务部门、各级管理部门、IT团队等多方单位、部门人员坐在一起头脑风暴，根据各领域各角度的专业经验探讨该体系搭建的可行性，是否存在卡脖子的困难点以及如何解决。第二，业务、财务、IT团队等部门要共同进行实际调研，选取有代表性的机台、工序或者科室，摸清现状问题，梳理未来管控的颗粒度和需求，并以此为基础策划整体方案，包括业务层面的思路逻辑设计、IT层面的系统架构搭建、总体分工计划等。第三，针对调研结果，召开评审会议，邀请各方专业人士对设计方案进行评审提意见，必要时可召开多轮会议评审，并根据评审结果修正设计方案。第四，评审通过后，成立专门的项目组和多个工作组，分头开展工作，各业务部门梳理详细需求，IT部门开发系统功能，项目组做好项目的统筹管理工作等，必要时可分人工、能源、辅料、维修等小组开展专题研讨，IT部门也可以根据不同的开发系统召开MES、SAP、EMS、HR等专题会议。第五，项目开展过程中，各部门收集的各种资料要形成底稿文件，整理出项目文档，记录好问题日志和各模块计划清单，每次会议做好记录和输出督办。第六，为保证项目产出的效果和质量，可分工序、分科室、分功能模块，分步测试运行、优化调整，运行稳定无异常后再逐步正式上线。测试运行阶段，可组织业务部门针对优化调整的流程和操作进行系统化培训，保证工序项目上线后的顺利运转。第七，正式上线后仍要保持监测，根据运行的实际情况不断进行完善、调整，使该套体系逐步趋向成熟，发挥其真正的价值。

工序级运营体系的搭建不是财务一个部门的事情，需要公司各部门的全力参与和配合，在推行的过程中也会遇到很多困难，有些是客观存在的，有些是主观因素导致的。包括但不限于部分设备陈旧落后难以支持自动化数据采集的需求；背景中介绍的各IT系统本身就不够完善、使用功能简单、自动化程度低，需要先优化升级；该体系是面向未来的一套先进的智能化的运营体系，业务端、IT端在做方案设计和架构开发的时候需要有一定的前瞻性和开拓性，才能避免失败的局面；项目组在推进过程中要涉及很多部门，对项目组的协调沟通、组织能力、专业胜任能力提出了较高的要求，各部门人员在参与过程中要积极主动建言献策，避免人浮于事。因此，只有考虑到各方面可能存在的问题和难点，并逐一攻克，才能保证项目的最终成功，从而达到开篇提到的业财深度融合的目标。

四、结语

如何在“互联网+”“大数据”“云计算”“智能制造”“人工智能”的时代背景下，把企业财务与业务有机地连接在一起，借助信息技术的支持实现业财高效融合、持续协同，更好地发挥会计信息系统的增值服务能力，逐渐成为社会各界，尤其是大型制造业企业共同关注的话题。为此也引发了很多相关的思考和讨论，但无论是哪一种业财融合方式，首先都要立足于企业自身的实际情况，因地制宜，这样才能最大限度地推动企业实现转型和升级，实现企业的长远、高质量发展。