企业全面预算管理面临的困境及对策建议

刘雪钿

（潮州第一健康医疗管理有限公司，广东 潮州 521000）

全面预算管理是对企业人财物进行综合管理，通过先进的信息技术实现各项资源的整合及优化配置，在生产经营以及企业全面发展方面为管理层决策提供支持，是针对企业预算实施，集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。正如美国著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着企业信息化建设的推进、ERP系统的推广以及数据和信息的高效处理，企业管理需要更加科学，同时也对企业全面预算管理提出了更高的要求。

一、全面预算管理的目的和意义

（一）全面预算管理有利于优化企业资源配置

企业拥有的各项资源包括财务资源和非财务资源是企业开展业务活动的基础，只有统一调配整体资源并进行科学配置，才能提高资源利用率，实现企业利润最大化。实施全面预算管理，以部门预算和企业战略目标作为参考依据，有效地组织和协调企业的生产经营活动，对企业资源进行最优化的配置，掌握企业资金流向，实现资金良性循环，保证企业有序、稳定、持续的发展。

（二）全面预算管理有利于企业战略目标的实现

全面预算管理通过对未来特定期间的经济活动进行全面预测和筹划，根据企业发展的不同生命周期特点，细化战略目标和年度经营计划，并通过解读战略目标加深各部门和员工对于企业战略目标的理解，进而调动企业员工的积极性，提高企业整体运营效率。全面预算管理能通过调配企业资源，监督和分析预算执行过程，并且通过分析执行结果为经营活动决策提供依据，最终实现企业战略管理目标。

二、当前企业全面预算管理面临的困境

（一）预算目标缺乏科学性和可行性

1.预算管理目标与企业战略目标不匹配

全面预算管理将实现战略目标为最终目标，遵循价值最大化原则，将企业战略规划和经营目标进一步分解为部门目标以及行动计划。然而，目前部分企业由于战略目标定位模糊或者未有效实行对管理者绩效考核等原因，没有将年度经营目标配合企业发展规划，片面追求短期利润目标，甚至杀鸡取卵式地追求短期利益，对企业发展缺乏长远规划；或者将全面预算管理局限地理解为财务预算，把经营预算和财务预算相分离，相关资源无法投入到核心业务中，导致组织资源的浪费，最终导致预算目标脱离企业战略目标。

2.预算编制与企业经营目标脱节

全面预算管理作为实现企业经营目标的重要方式，只有将任务目标细分至各部门各岗位当中，才能确保企业目标内容传递到位。当前，在预算编制上主要有两种情况影响与企业经营目标紧密结合：一是在没有充分考虑企业当前发展阶段的特点，预算目标制定的既定环境与企业实际情况不相符，使预算目标与经营目标相背离；二是在预算编制过于机械化，无法根据外部环境如市场、政策变更等因素调整原有预算目标。因此，确定年度预算目标如果没有根据企业所处的经营环境及自身情况，缺乏企业发展的长期规划和全面发展的意识，将无法发挥全面预算管理的指导作用，不利于企业的长远发展。

3.子公司预算目标的核定不合理

对于集团而言，由于集团任务指标经常作为子公司管理层的绩效考核标准，所以，子公司预算指标的确定需要集团与子公司间的协商。但是，该指标的确定经常是双方利益的博弈过程，一是当宏观环境欠佳时，集团公司与子公司要实现预定的预算目标有一定难度，子公司管理者希望通过降低预算指标达成考核，而集团为追逐整体利益反而提高预算指标。二是集团通常按照历史经验对子公司下达任务指标，过分追求销售收入和利润最大化，忽视成本指标的科学性，造成任务指标流于形式，无法达成。

（二）预算编制仅有财务部门参与，业务部门参与度低

企业没有独立的全面预算管理机构，而是单纯依靠财务部门进行全面预算的编制，缺乏其他业务部门的参与。由于缺乏预算从业人员和业务部门的参加，财务部门只能基于往年的预算数据，结合财务报表数据按照以往的预算变动总结的规律进行估算，而对市场和各业务部门资源质量以及发展需求并不充分了解，这样闭门造车会使预算对公司运营无法发挥指导作用，甚至会影响全面预算管理的可行性和指导性。再者，预算管理仅由财务部兼管，缺乏权力机构的参与，无法有效解决组织、领导和协调预算执行过程中可能遇到的诸多矛盾和问题，造成预算无法对企业的运营进行有效监管，影响全面预算管理的质量。

（三）预算分析存在滞后性和片面性

随着市场竞争越来越激烈，预算管理停留在传统的利润报表分析，以经营利润、收入和现金流量等财务指标作为主要数据的弊端逐渐体现出来。首先，传统的预算主要从相关账务处理系统中提取数据，这些财务数据是业务发生后才入账的，具有严重的滞后性。其次，管理层如果缺乏相关财务知识，无法提取财务报告中的相关信息，那么脱离报表数据所作出的决策就会变得没有针对性，可能延误生产经营运作，最终影响战略目标的达成。最后，预算执行单位仅用财务报表的数据形成的预算会导致管理层片面追求财务指标，忽视了非财务指标比如安全环保、市场份额、项目储备开发以及社会贡献等指标，无法通过全面预算管理实现企业内部经营生产活动的整合和利润最大化，不利于企业的长远发展。

（四）预算执行缺乏强有力的考核激励机制

企业如果没有建立预算考核机制，没有完成预算指标的监督考核评价工作，或者企业绩效考核制度虽然包含预算考核，但在执行时出现错位现象，都会使企业全面预算流于形式，难以把预算考核结果计入管理者的绩效考核中，无法真正发挥全面预算管理的效力。另外，集团企业对全面预算指标的考核止步于子公司管理层，子公司若无法将预算指标细分并落实到各职能部门各岗位中，不能与员工绩效考核相挂钩则无法调动员工的工作积极性，影响全面预算管理工作的开展。最后，预算执行单位片面追求财务指标，未将难以量化的非财务指标纳入考核范畴，对企业全面、健康、持续地发展产生不良影响。

（五）全面预算管理的信息化水平有待提高

目前，大多数企业信息化管理系统仅限于企业的相对独立业务模块，例如供产销管理和财务核算模块。预算管理方面的信息化水平仍然比较低，单纯依靠报表编制软件无法实现将人财物与供产销等系统有机的结合，无法实现信息系统相关数据实时联动并建立自动预警控制功能，无法进一步构建全面的信息化预算管理模式。此外，大部分公司还采用传统EXCEL电子表格进行数据的记录、汇总、计算和分析，人工开展全面预算管理存在如预算编制耗时长、易出错、成本高等局限性，将过多预算工作的精力消耗在基础数据的收集计算上进一步导致预算控制不到位、执行结果分析弱化。预算编制缺乏各部门的参与和数据实时联动，造成预算编制脱离企业实际情况等。预算管理实质上是企业所有部门的管理控制系统，如果失去先进的信息系统作为技术上的支撑，就不能实现对企业日常生产经营活动的实时监控。目前，信息系统散乱、管理基础薄弱、技术人员水平参差不齐等，都是企业信息化工作中亟待解决的问题。

三、加强企业全面预算管理的对策及建议

（一）建立从编制到执行的完整的全面预算管理体系

1.制订与战略规划紧密结合、切实可行的预算目标

全面预算管理以实现公司战略目标为导向，首先，预算目标的确定要找准战略目标定位，统筹兼顾企业的短期目标和长期目标，充分地调配各项资源来提高企业内控水平和盈利能力，增强抵御内外经营风险和财务风险的能力，从而达成企业的战略目标。其次，在制定企业年度预算目标时，可以利用PEST模型对企业外部宏观市场环境、政策法规等进行分析，进一步利用SWOT分析对内部资源配置进行评估，明确企业发展方向，选取符合企业的总体预算管理目标以及各部门可实现的分预算管理目标。因此，企业年度预算目标的制定应当按照动态的管理模式，关注环境的变化和竞争结构的改变，适时调整预算目标及内容，形成动态的、有生命力的预算管理系统。

2.完善全面预算管理的组织体系

全面预算管理实行的关键在于建立完善的全面预算管理组织体系。企业应根据实际情况建立预算管理委员会，负责制定颁布相关预算管理制度和协调解决预算从编制到执行过程中出现的重大问题等。全面预算工作委员会，将管理会计从财务部门分离出来，参与全面预算目标与政策的拟定和研究工作，解决预算管理过程中的重大问题，最终实现预算目标的达成。全面预算管理工作细化至每个预算责任中心，严格执行下达的预算指标，使企业全员团结共同为实现预算管理目标而努力。就企业全面预算管理组织体系来看，通过先成立全面预算管理委员会，进一步组建全面预算工作委员会，最后确定预算责任中心，分管结合负责预算管理工作，确保全面预算管理的高效运作。

3.加强全面预算管理的执行和控制

第一，细化预算执行的流程，将梳理出来的预算执行流程明文规定出来，确保各个环节有章可依。第二，运用预算执行动态监控系统设立监控机制，建立多渠道、多层次、多方式的沟通体系和预算执行监控预警，针对预算执行过程进行监管和提升预算执行的自觉性。第三，强化预算调整控制机制，定期召开预算执行会议，向管理层提供预算执行分析报告，根据分析报告披露的问题有针对性地提出改进措施，由全面预算管理委员会对是否制定相应的调整做出表决。

（二）树立正确的全面预算管理理念，加强对管理层的相关培训

首先，定期培训企业中高层管理人员的全面预算管理的理论知识与方法，并将相关理论和实施预算管理的具体操作步骤传授给员工，将全面预算管理理念深入每位员工心中，强化全面预算管理的认知，为全面预算管理工作有序开展打牢基础。其次，企业管理层要重视全面预算管理，将全面预算管理思想融入企业日常管理中并贯彻到各个层级中，通过提高员工职业素质和道德水平，维护企业整体利益以提高全面预算管理工作成效。因此，全面预算管理要求全员参与，各级管理人员在企业上下级之间起桥梁纽带作用，从上自下提高全面预算管理意识，树立全面预算管理意识，形成全面预算管理氛围。

（三）建立科学的预算考核制度，完善监督机制

建立健全、合理的考核机制是企业全面预算管理的重要组成部分，把执行结果纳入企业年度绩效评估范畴，使全面预算管理实施过程有据可依。首先，在制定全面预算管理考核指标时，要遵循SMART原则，不仅要有定量指标还要有定性指标，坚持定量和定性相结合，坚持效率优先、兼顾公平的原则，完善预算的考核指标体系。其次，全面预算管理应该充分地运用相关人力资源方面的考核评估工具，引进KPI关键业绩指标、平衡计分卡等绩效评估工具，使全面预算管理考核与评估机制越来越完善。最后，落实预算考核制度，定期考评各项指标的同时配合有效的薪酬激励机制，提高员工关于预算执行的自觉性和能动性，确保企业全面预算管理目标的实现。

（四）加强企业信息化建设，提高全面预算执行效率

企业选择使用合适 ERP 管理信息系统，通过优化企业资源将全面预算从财务预算涵盖到销售预算、生产预算、资金预算等各项预算中。借助多维数据技术支撑把各业务部门运营数据统一在全面预算系统中，通过多维度的数据存储、展现、查询和分析功能，从而实现业务数据的多维分析并辅助管理者决策。依托信息系统提高预算管理和绩效管理的水平，充分利用数据分析在全面预算管理的作用。在信息技术的支持下，全面预算从编制、执行、调整到会计核算实现有效衔接，实现信息的高速反馈，真正做到预算编制、预算执行、预算调控以及预算考评的信息化管理。

四、结语

随着市场经济的发展，作为企业战略管理的重要工具，全面预算管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。企业在实际推行全面预算管理中，要正确理解全面预算管理的意义，认识到它是一项涉及各部门、各方面的系统工程；要以问题为导向，研究问题，解决问题，找出最佳解决方案；要懂得如何科学地编制全面预算，要善于运用全面预算管理工具，使全面预算管理更好地服务于企业，这样才能使企业不断提高经济效益，全面提升企业的综合实力。