挑战性压力源对员工创新行为的影响研究——创新自我效能感和组织认同感的双重中介作用

方淑苗，赵晓慧，陈 云

(1.巢湖学院 工商管理学院，安徽 巢湖 238024；2.菲律宾克里斯汀大学，菲律宾 马尼拉 1004；3.国网安徽省电力有限公司芜湖市繁昌区供电公司，安徽 芜湖 241200；4.安徽大学 商学院，安徽 合肥 230601)

2020年9月，习近平总书记在科学家座谈会上说“国家科技创新力的根本源泉在于人”，可见宏观层面科技创新成果的取得，归根结底是众多微观的个体通过创新行为产生的。那么，怎样才能激励个体实施更多的创新行为呢？

随着“996工作制、五加二、白加黑、内卷”等高压工作情境成为普遍社会现象，挑战性压力源早已不是高科技企业的独有现象，各行各业都已然呈现逐年递增的态势，挑战性压力源广泛存在于所有组织中，甚至还没走向工作岗位的研究生们都在不同程度上备受科研压力的煎熬[1]。那么，它到底是创新行为的助推力还是绊脚石[2]？挑战性压力源到底是能够激发个体的创新内驱力还是把个体打垮了？是“有压力才有动力”，还是“人在难处不加言”？

另外，它们之间的具体传导路径是直接的还是间接的？是否通过某些能够起到桥梁作用的中介变量而产生？为了明晰上述问题，本文拟通过实证数据分析来打开挑战性压力源对创新行为的作用黑箱。首先，挑战性压力源将有助于员工产生精神层面的成就感、掌控感，即创新自我效能感，按照资源保存理论，精神层面的资源流失得到弥补，从而会采取创新行为。其次，按照自我决定理论，挑战性压力源可以帮助员工内心的深层次需求得到满足，从而对组织心怀感激，萌发组织认同感，决定在工作中加强创新来回报组织。

基于此，本研究将以实证方法探索挑战性压力源对创新行为的总体影响效应，然后基于资源保存理论和自我决定理论，以创新自我效能感和组织认同感为独立中介变量，分别剖析具体作用过程。以期找到能够激发个体创新行为的关键变量，帮助组织合理设计压力源，促进个体实施更多创新行为。

一、理论基础与研究假设

1.挑战性压力源与创新行为

压力源是指会使员工感到不适的各种内外因素。根据是否有益，可以分为挑战性压力源和阻碍性压力源两个对立的维度[3]。本文分析前者，它是指组织设定的较高的工作要求，例如俗称的“时间紧、任务重”，以及广泛的工作范围、较重的工作责任、复杂的工作内容等。虽然所有的压力都会让个体感到不适，但是，挑战性压力源可以为个体提供优质的锻炼平台、珍贵的成长机会，如果努力克服这些压力完成工作任务之后，将取得较高的预期收益：薪酬、晋升以及成就感等精神满足。大量学者证实了挑战性压力源将有效激发员工的创造力和创新行为。例如，张桂平等已经证实了挑战性压力会通过员工的正面评价进而引发创造力[4]。

因此，本文提出假设1：

H1：挑战性压力源能够有效激发员工创新行为。

2.创新自我效能感的中介作用

创新自我效能感(Innovative Self-efficacy)由自我效能感衍生而来，是指个体相信自己具有创新的能力，它十分有助于个体产生创新行为。资源保存理论的核心思想认为，员工会竭尽全力保护自己的已有资源，并设法得到新资源，来应对所处的压力情境。资源包括物质资源和心理资源等多种类别，创新自我效能感是一种典型的心理资源。挑战性压力源虽然会在一定程度上引起个体资源的消耗(需要付出努力、时间、精力)，但由于它是一种“有益的”压力，更多的会带来满满的成就感、自信心，这种正能量使得员工感到较高的创新自我效能感。可观的精神效益使得损耗的资源能够得到补偿，而且总体收益远超负面损失，正效用突出。低投入、高回报的逻辑促使个体自愿采取积极的创新行为来应对挑战性压力，产出创造性成果[5]。李正东等通过对高新技术企业的知识型员工的调查分析得出，挑战性压力源有助于产生自我效能感[6]。

另一方面，创新自我效能感能够显著激发员工的创新行为。例如许慧等以我国中西部科研人员为调查对象，发现创新自我效能感能够显著激发个体的创新行为，并且能够充当中介变量[7]。

基于此，本文提出假设2：

H2：创新自我效能感在挑战性压力源和创新行为之间起中介作用。

3.组织认同感的中介作用

组织认同感是指个体由于能够从组织得到劳动回报并感受到公平、支持等情感资源，从而产生对于组织信任、归依的价值观。自我决定理论的核心思想是：如果人的“自主、胜任和关系”这三个重要的心理需求被满足，就将在最大程度上激发出主动动机，并决定实施相应行为。关于“自主”需求：挑战性压力源通常是具有一定难度的工作内容，组织充分赋权给员工自由决定实施的过程与细节；关于“胜任”需求：员工在完成这项充满挑战的工作之后，会体验到胜任感、掌控感等积极的情绪体验；关于“关系”需求：被组织授权完成具有挑战性的任务，员工会感受到被重视、信任，与组织处于良好的互动关系。综上，挑战性压力源赋予员工自主权、胜任力、良好关系，他们也会反过来对组织产生信赖感和组织认同感，心怀感激，从而决定实施创新行为来回报组织[8]。刘昕等通过响应面分析法证实了工作负担和工作回报双高的组合会强化员工的组织认同感[9]。另一方面，组织认同感往往会引发劳动者的创新行为，邵芳等通过调查分析证实了该观点[10]。

因此，本文提出假设3：

H3：组织认同感在挑战性压力源和创新行为之间起中介作用。

综上，提出本文的理论模型，如图1所示。

图1 本文的理论模型图

二、研究方法

1.样本与数据收集

本次问卷调查在安徽多家企业中面向职工共发出600份，回收510份。有效被试中，性别比例较为均衡，其中男性占45.1%；已婚人数占54.1%，略多于未婚者；月收入在3001～4000元的人数占52.0%；受教育程度中大专、本科、硕士研究生分别占8.4%、68.8%和16.7%。

2.变量及其测量

模型所涉及的变量均采用国外学者编制的量表，有较好的稳定性、可靠性。变量挑战性压力源来自Cavanaugh等编制的量表[3]，包括6题，例如“我的职位所承担的职责范围大”；创新自我效能感量表来自Carmeli等设计的量表[11]，包括8题，例如“我对自己能够创造性地解决困难问题的能力充满自信”；组织认同感采用Mael等编制的量表[12]，包括6题，例如“当我谈到企业时，我会说‘我们如何如何’而非‘他们如何如何’”；创新行为选自Scott等原创的量表[13]，例如“为了实现新想法，我会制定合适的计划和规划”。性别、月收入、婚姻状况、受教育水平是控制变量。

三、数据分析与结果

1.问卷信度分析

信度是用于反映问卷可靠性的指标[14]。经SPSS22.0软件检测得到各自Cronbach’s α值，变量挑战性压力源为0.934、创新自我效能感0.923、组织认同感0.873、创新行为0.900，很好地通过了信度检验。

2.问卷效度分析

(1)探索性因子分析

如表1所示，变量挑战性压力源的KMO值、Bartlett球形检验P值都达标。基于特征值大于1的条件抽取出一个主成分因子，验证了挑战性压力源是单个维度变量。使用最大方差法进行旋转，该因子的累计解释方差为75%，大于参考值60%，成分矩阵因子载荷值均高于参考值0.4，顺利完成探索性因子分析EFA。同理，变量创新自我效能感、组织认同感、创新行为均为单维度变量，系列指标均超过参考值。

表1 各变量信度与探索性因子分析

(2)验证性因子分析

使用AMOS22.0软件展开验证性因子分析CFA。

①结构效度分析。根据软件运行结果制作出表2，得到整个模型的绝对拟合指数χ2/df为4.76，小于临界值5；RMSEA为0.07，小于临界值0.08；相对拟合指数NFI、IFI、TLI、CFI都大于0.9。可见，模型的结构效度优良。

表2 结构效度分析

②聚敛效度分析。软件运行显示，所有问卷题目的因子载荷值都处于0.59-0.898之间，能较好地代表所要测量的变量，且经过计算，AVE按顺序为0.703、0.603、0.552、0.601(都大于0.5)，CR组合信度分别为0.934、0.924、0.879、0.900(都大于0.7)，聚敛效度优良，见表3。

表3 聚敛效度分析

续表3

表4 区别效度及相关性分析

(3)共同方法偏差检验

共同方法偏差会影响结论，所以借助Harman单因素法来排除。将挑战性压力源、创新自我效能感、组织认同感、创新行为变量下的所有测量题项同时进行分析，最大特征根因子的方差解释率仅仅只有20%，共同方法偏差可以忽略不计。

各变量描述性统计和相关性分析

如表4所示，所有被试的挑战性压力源均值为3.379，标准差是0.863，与变量创新自我效能感、组织认同感、创新行为的相关系数分别为0.245、0.094、0.23，且在0.001或者0.05的水平上显著，说明挑战性压力源与其他变量间具有较高的相关性，适合继续进行回归分析。其余变量均可从表4中分析得到描述性统计和相关性分析结果。

假设检验

问卷通过了信度、效度检验，接下来基于样本数据对本研究所提出的各个假设展开检验，结果如表5所示。在第一个回归模型中，自变量对因变量的总体回归系数是0.151(P<0.001)，假设H1得到验证。在第二个回归模型中，自变量挑战性压力源对中介变量创新自我效能感的回归系数是0.156(P<0.001)。在第三个回归模型中，自变量挑战性压力源对中介变量组织认同感的回归系数是0.085(P<0.001)。在第四个回归模型中，挑战性压力源对创新行为的直接回归系数是0.039(P<0.05)；创新自我效能感对创新行为的回归系数是0.572(P<0.001)；中介变量组织认同感对因变量的回归系数是0.267(P<0.001)。

表5 回归系数检验

将表5中反映的各路径回归系数及其显著性结果填入本研究模型图中的每条路径上，得到图2，各个路径及其效应值一目了然。

图2 模型各路径回归系数及其显著性

接下来，检验双重中介效应。如表6所示，Ind1代表第一条中介路径：挑战性压力源→创新自我效能感→创新行为，该路径的中介效应值为0.089，BootLLCI下限为0.056，BootULCI上限是0.123，区间为正值，说明该中介路径显著，假设H2成立。Ind2代表第二条中介路径：挑战性压力源→组织认同感→创新行为，该路径的中介效应值为0.023，BootLLCI下限是0.007，BootULCI上限是0.040，区间为正值，说明该中介路径显著，假设H3得到验证。至此，本研究提出的3个假设都成立。

从表6中还可以看出，自变量对因变量的影响机制可以拆解为两大部分：第一部分是直接效应，仅占26%；第二部分是总的中介效应，共占74%。说明中介路径占主导。而总的中介路径又可以分为两条子中介路径，他们在总效应中的占比分别是59%和15%。因此，本研究认为挑战性压力源对创新行为的影响机制是通过两条独立的中介路径产生的，称为双重中介路径。

表6 总效应、直接效应及中介效应分解表

四、结论与启示

1.研究结论

本研究通过对安徽多家企业进行调查和数据检验，证实了挑战性压力源能够有效激发员工创新行为，与部分学者的观点一致，对尚未明确的两者关系贡献了一定的实证支撑。并立足两个重要的科学理论，发现创新自我效能感和组织认同感在其中起到双重中介作用。研究结论为厘清他们之间不明朗的作用关系提供了坚实的逻辑论证和数据支撑。

2.实践启示

本研究结论有利于组织科学地设置挑战性压力源的强度，并最终对创新行为产生最佳的贡献。具体如下。

(1)组织要注重开发挑战性压力源，但不能过度。组织给员工安排工作任务时，可以适当增加工作难度、压缩工作时间，使员工感到任务有“挑战性”，他们会因此干劲十足，充分调动主观能动性来克服工作中的困难，创造性解决问题，实施创新行为，这不仅提高了工作效率，还锻炼了员工能力，实现组织和员工的共同进步。但是，要注意“度”的把握，物极必反，过高的压力很容易让员工望而却步，直接“躺平”。

(2)设立帮助员工提升创新自我效能感的干预机制。一方面，组织要善于运用成功案例、榜样学习、情绪渲染、绩效奖励等组合拳机制，唤起员工坚信自己有能力应对挑战性压力的正面信念，让员工感到“我能”，增加心理资本。另一方面，多方位提供帮助员工成长的培训机会，尽力维持公平、和谐的组织氛围，帮助员工打消畏难情绪，敢于迎难而上，增强员工直面挫折和克服难题的勇气、信心、决心，提升员工创新自我效能感的水平，最终实施更多创新行为。

(3)注重激发员工组织认同感。华为、腾讯等国内知名企业，工作任务重，深夜加班是常态，却依然是广大毕业生梦寐以求的就业首选，即便长年累月辛劳工作的内部员工也对公司给予正面评价。究其原因，就是这些富有挑战性的压力源让员工在创造性完成任务之后得到了超出市场水平的回报，因而员工对公司产生了强烈的认同感，情绪上的认同感反过来又会促使员工决定好好地报答组织，实施更多创新行为。所以，可以向这些优秀的公司学习，通过合理设计挑战性压力源，兑现期望的收益，激发员工对组织的认同感。

通过合理设计挑战性压力源，让员工产生创新自我效能感和组织认同感，进而自愿自发地投入创造性活动中，实施创新行为，使我国更快迈入创新型国家前列。