大健康视域下医药企业业财融合机制研究——以 Z 集团为例

高登云，李 露，朱雨昕

(泰州学院，江苏 泰州 225300)

一、 引言

《“健康中国2030”规划纲要》提出“大健康”理念，将国民健康维护与健康促进上升到党和国家政治意愿和政治承担的高度，突出把人民健康放在优先发展的战略地位。 在大健康时代背景下，随着医疗卫生工作重心前置，社会对健康的重视和需求日增，医药企业大举进军大健康产业。 对医药企业来说，这不仅需要投入足够的初始成本，而且要做好持久作战准备。 在大数据背景下，随着“两票制”“营改增”等制度的改革，大型医药企业正经受着业财管理脱节、机构臃肿等问题。 基于此，医药企业亟须探索财务转型的方式。 基于价值创造的业财融合，以其强大的技术为支撑，实现了业财精益协同，达到提效降本的作用，是医药企业实现财务转型的重要手段。

“业财融合”并非新生事物，很多相关工具早在20 世纪80 年代就已被总结出来，在大家熟悉的平衡计分卡四个维度中，只有一个维度是财务，其他三个维度都涉及业务过程，可见业务在企业管理中的重要性。

二、 概念界定和比较分析

(一)概念界定

业财融合最早是由美国学者奎因坦斯(H.W.Quaintance)在《管理会计:财务管理入门》(

Management Accounting

:

An Introduction to Financial Management

)一书中提出的。 他认为为提高企业的整体价值，财务工作者应在对经营业务进行事前预测的方面发挥应有作用。 汤谷良等学者认为业财融合本质是一项企业的后台管理业务，目的是为企业内部各方面和各环节的管理者与员工提供据以做出决策的信息。 郭永清等学者认为业财融合是业务、财务部门通过信息化技术实现业务流、资金流、信息流等数据源及时共享，从而提升企业价值的一种新型财务模式。 因此，业财融合的最终实现离不开强大的技术支撑，随着互联网技术的快速发展，大数据、机器人等技术不断出现，业财融合成为各领域企业财务实操方法即将成为现实。

(二)传统财务管理和业财融合的区别

业财融合模式有助于企业中财务与业务之间的合作。 在绝大多数企业中，传统的财务部门与业务部门是分开的(见图1):一方面，二者相互独立，难以参加到各项业务活动中，更不用说深入了解、进行决策等；另一方面，由于财务和业务部门长期独立，常常会出现信息沟通不顺畅、权利和责任分配不明等情况，从而导致公司资源闲置，经营效率降低。 另外，张敏等认为，部分企业的传统财务模式还存在信息传递缺失、财务部门运营成本过高、适用范围存在局限等问题。 张瑞君等学者认为建立财务共享中心，能够将成员单位的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来。 利用这样的方式，公司财务部门通过在业务流程前端设置财务单元(见图2)密切参与业务部门研发、生产、销售等各个环节，并将第一手信息及时反馈给财务共享中心，再由中心财务分析部门根据具体数据以及管理者要求改进相关流程，更改内控制度，以此保障业务端操作的规范性。 通过这样的方式，财务人员能够站在管理者角度，利用财务信息平台，分析财务数据和业务数据，提出更好的业务方案，最终实现使公司业务流程价值有所提高的目标。

图1 传统模式下财务、业务的关系

图2 业财融合下财务、业务的协同关系

本文基于Z 集团财务共享中心的建立，以及pte财务系统的应用，探讨和研究Z 集团业财融合的实现路径，以期为医药企业实现财务转型提供借鉴。

三、 医药集团业财融合建设的必要性

亚当·斯密作为古典经济学之父，最早提出了劳动分工的观点，认为分工可以大大提升工作效率，促进生产力的提高。 但从另一方面来说，分工带来的专业性，使得每个人只了解自己的专业，对其他专业知之甚少。 此外，张庆龙等学者认为分工带来的专业性使得生产链条之间的协调成本以及资产的专用性问题暴露尤为明显。 因此，分工在一定程度上可能导致决策者在决策时脱离实际，做出错误的判断。

分工的不足要求企业进行业财融合，可见业财融合是分工专业化基础上发展出的产物。 业财融合可以起到降低交易成本、提高决策质量的作用。 其最大的体现就是价值链管理，在现今的大数据环境下，价值链管理已演变为价值网管理，它将企业与组织上下游的供应商和客户等紧密联系起来，便利了企业的物流、信息、资本和经营流程的合作，体现了业财融合的理念。 为了达到这一目的，企业的运作方式必须从以职能为中心转向以流程为中心，也就是说，必须进行流程再造和构建扁平化的会计组织，以提高管理和决策效率。

此外，业财融合一方面使资金转移到商务部门(购物、供应商和客户)，克服了财务和商业活动与外部参与者之间的分离，实现了信息的共享。 另一方面，业财融合不仅能关注业务链条中的不增值环节并及时反馈，还要求财务部门进行流程再造，消除不增值环节，从而起到降低成本、提高决策质量的作用。

四、 财务共享模式下集团财务管控的优点

20 世纪末Z 集团进驻中国，2008 年其财务共享服务中心成立，之后不久Z 公司往来账款中心在中国建立。

Z 集团的财务共享服务中心(见图3)内容包括:处理总账等会计业务、核对银行账户、管理固定资产及会计处理业务、管理短期现金、处理员工费用报告、管理核销工作、核对损益账户、处理发票付款业务等。 财务共享中心建立以来，一直致力于建立高效的财务组织，以提供完备的会计处理流程和系统来支持整个共享中心的大范围服务。

图3 Z 集团财务共享中心

财务共享服务中心不局限于简单地整合金融人员和相关的初始业务，而是采取以下措施:一是制定标准统一的制度，由于传统的公司分工，业财融合过程势必会遇到各种阻力，只有严格监管体系使之常态化，才能顺利推进业财融合；二是施行“业务驱动”财务战略，是指:在经济业务发生时，将相关信息及时传递到财务共享中心，并过渡至其数据库，实现业务信息与财务平台紧密联系，推进公司业财一体化；三是规范FSSC 业务流程，目前实行财务共享的多数公司均已具备集销售系统、人力资源系统、资金结算系统和财务系统为一体的财务平台，这样的平台能够使公司以更有效的方式管理原本相互独立的各个部门，从而弱化公司业务和融资风险。 另外，李闻一等学者在研究中提出:强化FSSC 服务定位同样是提升财务共享服务中心服务质量和价值的关键。 通过上述措施，公司才得以真正加强业务与财务的联系，将散落在各业务线条中的财务信息规范化，构建出一个高效的信息传播平台以实现公司间各部门信息的传递和资金的整合。

五、 Z 集团业财融合模式构建分析

基于财务共享中心存在的优点，Z 集团不断进行财务管理模式创新，构建了适应企业发展的业财融合模式。 业财融合机制(见图4)的构建需要流程保障、信息技术保障和财务组织保障。

图4 业财融合总体架构

流程保障(见图5):业财融合需要重塑企业流程:将财务置于业务前端，全面预算管理是实现企业财务和业务间联系的重要工具；消除不增值的业务环节等。 目前，Z 公司的业务和财务模块整体由制造管理模块(销售模块、生产模块、进销存模块)、财务会计模块、管理会计模块、预算模块和决策模块等几大模块构成。 通过实施业务流程再造，公司有效打通了企业内部财务与业务流程的壁垒，实现了从企业内部延伸至外部的价值链或价值网，最终实现与外部联系者(包括供应商、客户等)之间的信息共享，并尽可能满足使用者的各种信息需求。

图5 流程平台

信息技术保障(见图6):通过信息技术的支持，对企业内外部价值链或价值网的数据进行采集。 Z公司在集团内部利用统一布置的ERP 操作系统，实现信息使用者在管理、决策流程中的信息共享，所有的管理和决策部门能够通过 ERP 系统适时获取相关信息，实现网络化、智能化、高效化。 李明哲认为ERP 系统能够为财务管理提供强有力的信息支持，促进企业会计信息处理能力的提升。 当然，ERP系统还能采用标准化、规范化的信息代码实现信息集成。 业务部门按照标准采集企业内、外部的信息，并进行无歧义的共享和交换，这大大节省了财务部门的工作量。

图6 信息平台

财务组织保障:构建财务共享中心是业财融合的起点，也是财务模式由核算型转为业务型的关键。财务共享中心的建立和实施，对实现业财融合和解决财务转型过程中出现的问题都至关重要。 基于业财融合模式的财务共享服务，一方面可以及时、准确地整合公司分散在各个业务流程中的财务信息，有效地使之与其他部门实现联系；另一方面，加快了财务和业务信息的相互作用，提高管理者和员工在使用各种信息时的效率，实现高效、精准、互通。 此外，基于财务共享平台，母公司可以与子公司共同建立信息共享平台，将子公司的资金状况纳入平台进行管理，一方面方便了母、子公司财务和业务往来的关联信息汇总，另一方面也能够实现母公司对子公司资金流转全过程的集中监控和管理，提高了两者之间资金的流通性，有效降低公司财务风险，缓解公司资金压力。

六、 结论

基于大健康的背景，本文首先从概念上界定业财融合；然后以Z 集团为例，介绍其财务共享中心，并指出财务共享中心是业财融合的起点和保障；再通过分工-合作理论和价值链理论阐述医药企业构建业财融合的必要性，以及基于财务共享平台构建业财融合模式的优点；最后从流程保障、信息保障和组织保障三个方面来贯彻业财融合机制的实施。