40年来企业绩效管理演进及国内外研究进展——基于中国企业管理环境变迁的视角

黄文君,林新奇

(中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872)

引 言

改革开放是我国企业进入现代管理的开端，40年来，我国企业同时面对逐步国际化、改进内部管理的冲击和机遇，管理环境发生了翻天覆地的变化。我国企业绩效管理虽然起步相对较晚，但随着经济社会飞速发展与综合国力不断增强，绩效管理的研究成果和实践成效也不断深厚和丰富。目前，我国学者在绩效管理的内涵外延、特点优势、实施过程和成效评估等方面，已经产生了一系列优秀的成果。近期，学者和管理者对开展中国情境下的管理研究呼声越来越高，从绩效管理领域来看，尚没有学者基于中国企业管理情景和环境变迁视角，将我国企业的管理环境变迁、绩效管理演进和国内外研究成果进行系统梳理和对照研究。鉴于此，笔者在梳理研究40年来绩效管理主要文献基础上，综合分析改革开放以来绩效管理的理论和实践发展，提出我国企业内、外部管理环境发展历程可分为四个阶段，并分别阐述四阶段对应的管理环境、绩效管理和国内外研究的要点，力求更加清晰地展现绩效管理的理论和实践发展路径及互动情况，为促进中国式绩效管理发展发挥积极作用。在此基础上，展望未来绩效管理的理论研究和发展趋势，提出中国式绩效管理八个方面的新思维。

一、40年来我国企业管理环境变迁

任何企业都是在一定环境中从事经营活动的，任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境。管理环境的特点制约和影响着企业管理活动的内容。管理环境的变化要求企业管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。

40年来，我国企业的管理环境发生了翻天覆地的变化，而这一切变化的起点源于1978年的改革开放。探讨40年来企业管理环境的变迁，不仅能够系统梳理改革开放后我国企业变革的时代背景，还有助于把握未来我国企业经营管理实践的发展趋势(见表1)。

表1 40年企业管理环境变迁

企业的管理环境可以分为外部环境和内部环境。外部环境通常会受到来自政治、经济和技术等因素的影响，内部环境则会受到企业人力资源、物力资源以及财务资源等要素的制约。

对于我国企业而言，改革开放是一个具有划时代意义的历史事件。改革开放初期，在“以经济建设为中心”的基本路线指导下，我国逐步实行对内改革和对外开放的政策，使得我国企业面临的外部环境和内部环境都发生了显著变化。

从企业的外部环境来看，改革开放为我国现代化建设提供了有力的保障，既充分发挥了市场在资源配置中的决定性作用，又通过释放市场活力提升了财富创造效率，满足了中国人民追求美好生活和创造更高绩效的愿望。此外，改革开放还给我国企业提供了一个吸收和借鉴国外先进管理成果的机会，为我国企业走出国门、立足世界打下了坚实的基础。

从企业的内部环境来看，相比于计划经济时代的政府干预，我国企业在管理制度和人事制度方面拥有了更多自主权。20世纪80年代初，我国企业管理制度实施以“放权让利”为特征的“体制内”改革，目的是贯彻“按劳分配”原则，克服职工吃企业“大锅饭”的平均主义倾向。“放权让利”的人事制度改革扩大了企业工资发放和执行奖惩的自主权。企业在实行国家统一工资制度的前提下，可以根据实际用工情况，采取“工资浮动制”，加强对职工的激励作用。与此同时，企业能够根据国务院下发的《关于企业职工奖惩条例》对职工进行奖惩，为企业绩效目标的按时完成提供保障。以上这些举措有效地调动了企业管理者和职工的积极性。

经过改革开放十余年的发展，我国经济建设取得显著成效。时间来到20世纪90年代初，党的第十四次全国代表大会将社会主义市场经济体制作为我国经济体制改革的目标。我国改革开放的步伐由此进一步加快。

从企业的外部环境来看，这一时期的变化主要体现在三个方面：第一，以建立现代企业制度为核心的微观基础的转型，通过建立现代企业制度，使企业成为独立的商品生产者和经营者，全面参与市场竞争，成为真正的市场主体；第二，以配套改革为内容的宏观制度的创新，对财政、税收、外汇、金融、投资、外贸以及流通体制等综合配套体系进行改革，取得良好效果；第三，以市场流通为主的宏观体制改革，通过市场流通领域改革，健全市场规则、整顿市场秩序。

从企业的内部环境来看，我国企业的用工制度和工资制度在这一时期发生了根本性转变。在经济体制改革的目标导向下，劳动合同用工制度在全国范围内逐步推行，改变了过去依靠行政力量对企业用工形式和用工数量进行长期管控，从而形成的“铁饭碗”用工制度。(1)林新奇：《新中国人力资源管理变革的路径和走向：制度变迁与政策选择》，东北财经大学出版社，2012年版，第30页。在工资制度方面，企业进一步加强工资分配自主权，将职工工资总额与职工个人贡献以及企业经济效益挂钩，有力推进了绩效激励和绩效管理方面的实践探索，为我国企事业单位实施改革创造了良好的条件。

进入21世纪后，我国企业的外部环境和内部环境均发生了显著变化。对于中国企业而言，能否抓住机遇、迎头赶上，关键在于能否探索出一条属于自身的发展道路。

从企业的外部环境来看，我国在2001年正式加入WTO，有越来越多的国外资本进入中国大陆寻找投资机会，为我国带来大量的就业岗位，我国劳动力流动显著加快，国内市场规范化程度进一步提升。与此同时，我国企业将受到更多来自国际市场的竞争与挑战，企业的经营管理模式亟待调整和创新。

从企业的内部环境来看，这一时期，围绕着“使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，使大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度”这一目标，我国开始针对国有企业(当时称为国营企业)进行劳动、人事和分配制度三方面的改革，即三项制度改革。作为国有企业深化市场制度改革的核心工程，三项制度改革是国有企业转型的必经之路，也是企业提高经济效益、劳动效率和员工收入的重要举措，对于我国企业现代化转型具有积极的促进作用。

随着移动互联网时代的到来，我国企业管理实践还受到来自科技进步的影响，诸如大数据、云计算、区块链和人工智能等技术的出现，将会深刻地改变未来我国企业的管理环境，催生新的管理方法和管理模式。

从企业的外部环境来看，信息技术的发展和互联网的普及使得企业能够更加及时和准确地捕捉市场信息，快速进行管理决策。然而，市场风云变幻，机会转瞬即逝，要求企业时刻保持对外部环境的关注，毫不懈怠，这对于企业的经营管理实践提出了更高要求。

从企业的内部环境来看，人力资源已经取代土地、设备和货币，成为企业最重要的生产要素。企业要想保持竞争优势，就必须重视人力资源管理工作，一方面，加大对人才的吸引力度，重视对人才的考核和激励，给予人才足够的关注；另一方面，利用移动互联网时代的科技成果，改进传统的企业管理模式，实现企业管理的信息化和数字化。

二、中国企业绩效管理演进阶段

企业管理环境的变迁决定了企业绩效管理的演进历程。在不同历史时期，企业绩效管理也必然会呈现出不同的特点。

本文将40年来我国绩效管理的发展历程大致划分为四个阶段，分别以1978年、1992年、2001年、2014年作为阶段划分的分界线(见表2)。

表2 40年企业绩效管理演进阶段

1978年，我国实施改革开放。由于管理环境的变化，我国企事业单位开始大规模学习和借鉴西方较为成熟的绩效管理模式，在此后的很长一段时间内，绩效管理在我国企事业单位中主要体现为目标管理(MBO)。

1992年，随着我国社会主义市场经济体制的确立，企业所处的管理环境开始朝着市场化和规范化的方向发展。与此同期，诺顿(Norton)和卡普兰(Kaplan)在《哈佛商业评论》上发表文章，正式提出平衡计分卡(BSC)的概念，建议从财务和非财务等多个视角来审视企业绩效，强调绩效考核既要看结果，更要注重过程。平衡计分卡的概念一经提出便受到广泛关注，随着该方法被引入中国，更是在我国掀起一股平衡计分卡风。此时，绩效管理在我国企业中主要体现为平衡计分卡。

2001年，我国正式加入WTO，推动了我国企业人力资源管理和绩效管理的规范化和市场化。这一时期，我国开始实施三项制度改革，改革的重点对象是人在企业中的行为等方方面面，要求国有企业在转型过程中做到“员工能进能出，干部能上能下”。此后，关键绩效指标法(KPI)和360度考评反馈开始作为一种重要的绩效管理工具和方法被越来越多的中国企业管理者所接受。

2014年，我国经济结构和产业布局都发生了重大调整，呼唤着新的绩效管理理念和方法的出现。中国企业不能再简单照搬照抄欧美绩效管理，必须探索出一条适应中国情境的绩效管理发展道路，即“中国式绩效管理”。除了“中国式绩效管理”外，目标与关键成果法(OKR)作为一种重要的绩效管理方法，也凸显其独特的价值。以上这些概念和方法势必会深刻影响今后我国企业的生产经营活动和绩效管理实践，成为未来我国企业绩效管理发展的重要方向之一。

三、国内外绩效管理文献述评

从目标管理出现开始算起，西方绩效管理已经走过了半个多世纪的历程。随着西方社会和经济的发展，西方绩效管理不断产生新的理论、方法和技术，无论是在理论还是实践上，都比我国先行一步。因此，本文将主要按照先国外、后国内的顺序，依次对绩效管理相关研究文献进行述评。

(一)1978～1992年

美国管理学大师彼得·德鲁克(Peter.F.Drucker)在其著作《管理的实践》中，最早提出了目标管理的思想以及“自我控制”的主张。他认为，并不是有了工作才有目标，恰好相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层的管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理亦被称为成果管理。彼得·德鲁克在其编著的《为成果而管理》中，讨论了如何在商业组织中建立绩效体系的思路，开创了对商业企业经济绩效的研究，朝着创立企业经济绩效学科迈出了重要一步。全书提出应当将企业视作一个依靠经济成果衡量的经济机构，其存在的目的是在外部市场中创造成果和绩效，企业管理者则应当看清组织所面临的“既定现实”(外部环境的基本规律和常见特点)，从而将这些“现实”转化为创造绩效和成果的机会。此外，该书还探讨了企业为创造经济绩效和经济成果所必须完成的经济任务，通过梳理这些任务，管理者就能够在理解的基础上系统地、有目的地去执行任务和完成任务。

目标管理及其相关概念提出以后，便在美国迅速流传开来，时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓恰逢其时，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

经过几十年的发展，国外学术界对于目标管理的研究已经较为成熟，相关文献的发表时间大多早于我国。本格(Benge)(1975)(2)Benge, E. How to manage for tomorrow, Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1975.将目标管理的特点归纳为四个方面：能够以具体的、可实现的和可衡量的方式陈述目标；制定绩效标准以确定实现这些目标；每个相关人员从开始到结束都参加整个过程；对成功的表现进行反馈和认可。作为一种重要的解决管理问题和制定决策的方法，目标管理认为,只有当个体明白自己在做什么、在为什么而努力以及最终结果是什么时，他的工作效率才是最高的。

在管理实践中，目标管理被大量试点和广泛应用，例如，加里森(Garrison)和雷恩斯(Raynes)(1980)(3)Garrison, J.E. & Raynes, A.E. “Results of a pilot management-by-objectives program for a community mental health outpatient service,” Community Mental Health Journal, 16(2), 1980: 121-129.对目标管理在某医疗机构中的试行效果进行评估，研究结果表明，目标管理能够帮助医护人员确定目标以及在实现目标过程中应当承担的责任，通过与医护人员直接就目标进行协商，既可以鼓励临床医生自行承担职责，也能够维护临床医生的自主权，有助于解决专业人员的服务取向和组织的管理取向之间的冲突；格鲁纳(Gruner)和理查德(Richard)(1983)(4)Gruner, R. “Employment discrimination in management by objectives systems,” Labor Law Journal, 34(6), 1983: 364.探讨了美国企业运用目标管理的情况，将目标管理实施过程中涉及的行为归纳为三个部分，即为员工定义绩效目标；员工在特定时期内追求这些目标；对员工达成目标的情况进行评估；辛普森(Simpson)和约翰(John)(1993)(5)Simpson, J. A. “Management by objective for appraisal firms,” Appraisal Journal, 1993: v 61, n3.认为大多数商业评估公司并未设置明确目标，员工很少有机会参与公司的运营，甚至会抵制变革，而目标管理能够很好地将员工和管理层结合起来，使双方为实现公司目标努力，并为表现优异的员工提供额外的奖励。

虽然目标管理在实施过程中显现出传统管理所不具备的一系列优势，但也有部分学者对此提出质疑。例如，莱文森(Levinson)(1970)(6)Levinson, H. “Management by whose objectives?” Harvard Business Review, 48, 1970: 125-134.认为在一些员工看来，目标管理可能是具有强制性和机械性的，另外，目标管理过程中的奖励和惩罚行为也有可能会引发员工的不满；瑞恩(Ryan)(1974)(7)Ryan, R. “Managing mental health professionals,” Administration in Mental Health, Summer,1974:68-73.承认目标管理能够在一定程度上增加员工的工作满意度和专业自主权，但并非所有员工都乐于接受这种方式，该制度也有可能会引起某些员工的抵制；海因茨(Heinz)和韦里克(Weihrich)(1982)(8)Heinz Weihrich. “Strategic career management—a missing link in management by objectives,” Human Resource Management, 21(2-3), 1982:58-66.则认为目标管理通常被视作个人目标与组织目标的整合，但在实施过程中，目标管理往往只关注组织需求，而没有对个人需求给予足够的关注。

总体而言，目标管理的益处仍是多方面的，它在一定程度上被证实是一种能够提高组织效率和员工生产力的重要工具。目标管理使得工作目标变得更加清晰，工作计划变得更加精确，组织沟通更加完善，同时为目标提供了一个共同的框架，组织成员在该框架内探讨业绩和进展，更好地确定优先事项，帮助组织成员能够以更有纪律的方式思考应当完成的工作。

我国企事业单位和相关组织对目标管理的运用略晚于西方国家，与目标管理相关的研究成果大部分集中在改革开放以后，许多国内学者试图从西方目标管理中，探索出一条适合中国情境的管理实践道路。一夫(1981)(9)一夫：《谈谈目标管理》，《商业研究》1981年第1期。根据西方目标管理特点，将其实施过程划分为三个阶段，即制定目标阶段，完成目标阶段以及成果评定阶段；陈立(1981)(10)陈立：《目标管理的心理学问题》，《外国心理学》1981年第3期。认为我国社会主义经济是具有计划性的，其经济行为应当是有目标的计划行为，借助目标管理，企业管理者能够明确所要实现的目标，更加科学地做出决策；邢起富(1984)(11)邢起富：《推行目标管理 控制成本回升》，《企业管理》1984年第4期。考察目标管理在一线生产车间的实施情况，发现目标管理能够帮助企业稳定产品质量和降低产品成本；曹立正(1990)提出全员目标化管理，即以实行厂长负责制为中心，以利益共享风险共担的全员承包为基本内容，以思想政治工作为保证，以完善企业经营机制、提高综合经济效益为目标，责权利相结合、职工劳动所得同劳动成果直接挂钩，集动力机制和行为约束机制为一体，进行目标管理的科学方法；庄怀庭(1990)(12)庄怀庭：《目标管理中奖惩的心理学》，《中国人才》1990年第7期。认为奖惩机制在实施目标管理过程中发挥了重要作用，它既是调整个体行为的激励因素，也是体现管理公平的手段之一，没有严格的奖惩制度并加以兑现，考评就失去存在的价值，目标管理就无法正常进行。

此外，国内学者还积极对世界范围内一些实行目标管理的大型企业进行考察，由于这些企业实施目标管理的年代较早，时间跨度较长，相关研究在20世纪末和21世纪以后均有涉及，其经验至今仍具有一定借鉴意义。李克平(1991)(13)李克平：《埃克森石油公司目标管理的转变与世界石油工业的发展趋势》，《管理世界》1991年第5期。考察和分析美国艾克森石油公司实施目标管理的历程，该公司在20世纪60年代就预测到石油和天然气等不可再生资源将越来越难以满足未来世界的需求，因此，艾克森石油公司积极进行目标管理转变和战略转移，将自身从一家一体化石油公司转向为多样化的能源公司，并最终取得成功；查世双(1993)(14)查世双：《中国西南航空公司推行方针目标管理的回顾》，《管理科学文摘》1994年第8期。回顾中国西南航空公司在20世纪80年代末实施的目标管理，认为航空公司在现代化管理中，推行和开展目标管理是其迈向科学化、系统化、标准化和制度化的有效管理方法，也是加强公司企业管理和促进公司发展的有效手段之一；林新奇(2015)(15)林新奇、张可人：《聚焦硬件制造及科技服务差异的目标管理——联想公司与惠普公司的案例比较》，《中国人力资源开发》2015年第24期。分析目标管理在联想公司和惠普公司中的实施情况，其中，联想公司是我国较早一批实施目标管理的企业，而惠普公司也是一家长期实行目标管理的跨国企业，通过研究发现，相比于惠普公司，联想公司在目标管理中主要聚焦于硬件制造，即更偏重于“物”，这与其目前所处的发展阶段、发展目标是相适应的，而惠普公司为了向更高利润的软件和服务业务迁移，在发展过程中通过战略转型把自己塑造成一家领先的软件和IT服务商，其目标管理聚焦于科技服务，即更偏重于“人”。

(二)1992～2001年

20世纪90年代，在长期不断的演变基础上，各国的大公司都发现，采用传统的以财务为单一衡量指标考核企业和个人经营绩效的方法，已经不能适应现代社会竞争日益激烈的环境的需要，在某些方面，传统的财务指标已经妨碍了企业的进步。在这一历史背景下，平衡计分卡的概念应运而生。平衡计分卡最初由哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿于1992年提出。(16)R. S. Kaplan, D. P. Norton. “The balanced scorecard-measures that drive performance,” Harvard Business Review, 1992, 70(1): 71-79.它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合起来评价组织绩效的方法，可以让管理者更好地了解自己公司的实际表现。这些非财务指标之所以如此有价值，主要是因为它们能够预测未来的财务表现，而不是简单的报告已经发生的事情。同时，它也是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统，这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部运营过程以及学习和成长。

作为平衡计分卡的提出者，卡普兰和诺顿在其编著的《平衡计分卡：化战略为行动》中，强调了企业实施平衡计分卡的重要性，并描述了如何把战略分解为行动的过程。此外，该专著还提出，平衡计分卡不仅是一种重要的绩效管理工具，同时也包含了一种有效的管理思维方式。

从管理实践的角度来看，平衡计分卡概念的提出彻底改变了人们对于绩效指标的传统看法，通过超越传统的财务业绩衡量标准，高级管理人员能够系统地将当前的行动与未来的目标联系在一起。随着知识经济时代的到来和全球商业竞争格局的转变，平衡计分卡越来越凸显其独特的价值，针对它的研究和探讨也从未停止。卡普兰和诺顿(1996)(17)Kaplan R S, Norton D P. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review, 1996, 85(2):150-161.认为平衡计分卡不仅能够帮助管理者跟踪企业财务绩效，还可以监测其在能力建设和获取无形资产方面所获得的进展；布兰德(Brander)和麦克唐奈(Mcdonnell)(1995)(18)Brander Brown J, Mcdonnell B. “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?” International Journal of Contemporary Hospitality Management, 1995, 7(2/3):7-11.认为要想完全有效地开发和实施平衡计分卡，就需要一系列高级管理人员的参与，而不仅仅是组织财务主管的参与，企业应当改变财务总监的传统角色，以便将他们的活动与公司战略发展和短期绩效评估联系起来；格林伯根(Grembergen)(2000)(19)Van Grembergen W. The balanced scorecard and IT governance, Information Resources Management Association International Conference on Challenges of Information Technology Management in the Century, IGI Global, 2000.将平衡计分卡扩展到IT(信息技术)领域，分别构建IT开发平衡计分卡、IT运营平衡计分卡、IT战略平衡计分卡和业务平衡计分卡，其中IT开发平衡计分卡和IT运营平衡计分卡均是IT战略平衡计分卡的推动者，而IT战略平衡计分卡又是业务平衡计分卡的推动者，通过将它们进行组合，有助于支持企业IT治理过程和IT业务战略的发展。

21世纪初，平衡计分卡凭借其独特的优势被引入中国大陆，并被越来越多的中国管理者所推崇。2005年3月，平衡计分卡的创始者之一卡普兰来到中国上海“布道”，由此掀起一股学习平衡计分卡的热潮。历经不断的发展，平衡计分卡已经演变成为集团战略管理的重要工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥了巨大的作用。大多数管理咨询公司在指导各类组织实施战略及提升绩效的过程中普遍使用平衡计分卡的理论及分析框架。

此时，国内学术界对于平衡计分卡的研究也层出不穷，并且研究成果颇丰，其中既包括对平衡计分卡起源和基本概念的介绍，也包括对平衡计分卡与战略管理之间关系的考察。吴大军和高荣祥(2001)(20)吴大军、高荣祥：《平衡计分卡评说》，《财务与会计》2001年第11期。认为平衡计分卡之所以被冠以“平衡计分”，是相对于以往的传统的评价方法导致的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，平衡计分卡能够从整体上对企业进行评价，进而实现企业外部衡量和内部衡量之间的平衡、目标与动机之间的平衡以及强调定量和强调定性之间的平衡；华金秋(2001)(21)华金秋：《美国企业经营绩效平衡表:一种革命性的评价工具》，《管理现代化》2001年第6期。回顾了平衡计分卡诞生的背景，认为其遵循的理念在于“不能衡量就无法进行有效管理”，虽然平衡计分卡的出现具有划时代的意义，但并非十全十美，它存在着指标覆盖面过大、指标计算繁琐以及未能考虑其他相关者利益等缺点，我国企业不能盲目照搬照抄，而应该设计出适合自身特点的绩效评价标准体系；王芳和张笑莉(2001)(22)王芳、张笑莉：《平衡计分卡:一种新的经营业绩评价方法》，《中南财经大学学报》2001年第4期。认为无形资产和生产能力将逐渐成为未来企业在竞争中取得优势的关键因素，而平衡计分卡的出现恰好满足了企业衡量这些非财务指标的要求，但作为一项新的经营业绩评价系统，平衡计分卡还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。

而在对平衡计分卡与战略管理之间关系的考察中，胡奕明(2001)(23)胡奕明：《非财务指标的选择——价值相关分析》，《财经研究》2001年第5期。认为平衡计分卡所强调的非财务指标往往与企业一定时期的战略重点密切相关，它是在可预估的未来能够给企业带来价值增幅的一些关键变量，如市场占有率和技术领先程度等，从战略制订者的角度看，这些变量也都是企业战略本身所追求的；吴金梅(2000)(24)吴金梅：《平衡计分卡:企业战略管理的方法》，《经济管理》2000年第8期。提出平衡计分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度，它弥补了制定战略和实施战略之间的巨大鸿沟，成为企业战略管理的有力工具，推行平衡计分卡是一种必然的趋势，我国企业应当把握时机、适应变化，将其融入到企业战略管理中去；叶盛(2000)(25)叶盛：《平衡计分卡:业绩评价系统的新发展》，《财会通讯》2000年第10期。认为平衡计分卡揭示了企业绩效与绩效动因之间的关系，使得企业能够尽可能满足股东、员工和客户等利益相关者的诉求，并及时提供信息反馈，从而降低企业管理的信息负担，为企业的战略管理提供信息保障。

(三)2001～2014年

这一阶段，是全球产业转型和科技升级的关键时期，绩效考核与绩效管理的地位和作用已经不容置疑。在研究绩效管理的学者看来，企业管理等于人力资源管理，而人力资源管理等同于绩效管理，绩效管理已经成为企业获得可持续竞争优势的关键所在。虽然传统的绩效考核或绩效管理可能存在种种问题和不足，但是实践证明，不进行绩效考核或绩效管理，是万万不行的。

针对当前绩效管理面临的主要困境，林新奇(2011)(26)林新奇：《绩效考核三大难题及其对策》，《绩效辽宁》2011年第12期。认为，在实施绩效管理与绩效考核过程中，要正确处理好“考什么”(考核指标问题)、“谁来考”(考核主体问题)和“如何考”(程序执行问题)等方面的难题，绩效考核要做好，管理者一定要站得高、看得远、摆得正、摆得平，而且还要有魄力，而这正是绩效考核是否能够成功最关键的因素。

有效的绩效管理和绩效考核离不开管理者的努力，但也同样需要新的绩效管理方法的支持，其中比较有代表性的是关键绩效指标法(KPI)和360度考评反馈。

KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步细化和发展，并随着组织战略目标的发展演变而调整。埃里克森(Erickson)(2004)提出了关于KPI的十个主要特征，而鲍尔(Bauer)(2004)则提供了如何利用这十个特征来判别某一指标是否为KPI的思路。(27)Bauer K. “Kpis: not all metrics are created equal,” DM Review, December 2004.鲍尔的创新之处在于他在这十个特征的基础上构建了“KPI选择矩阵”，从矩阵的横向来看分别是时间维度、过程有效性维度、生产率维度和利润率维度四个候选指标，从矩阵的纵向来看则是埃里克森提出的KPI所应具备的十个主要特征。鲍尔(2004)(28)Bauer K. “Kpis: KPIs-the metrics that drive performance management,” DM Review, December 2004.认为KPI是一些可以计量的指标，它们被用来衡量组织在实现目标过程中所产生的绩效，KPI反映的是战略价值驱动因素，而不是仅仅衡量那些无关紧要的商业活动和过程，KPI涵盖了组织的所有层级(公司级、部门级和个人)，而且每个层级都有非常明确的目标体系与衡量标准用来跟踪组织的运行进程。

与传统的绩效考评方法相比，360度考评反馈的最主要特点在于它采取的是多评价源而非单评价源，因而比较全面和客观，能够有效防止采纳单一评价时可能发生的主观偏见和武断，具有较高的信度和效度，同时也拓宽了信息来源的广度和深度，便于对组织和员工的绩效改进展开具体深入的反馈。国外一些研究者认为，360度考评反馈法主要是基于两个简单假设：其一是来源于测量理论的假设，即对个体而言，从多个角度获得的观察将得出更有效和更可靠的结果，并且也更有意义和更有用；其二是假设人们行为及观念的改变总是贯穿在增强自我意识的过程之中，360度考评反馈就如同一面“镜子”，被考评者能够从中发现自我和调整自我。(29)Church A H. Bracken D W. “Advancing the state of the art of 360-degree feedback,” Group & Organization Management, 1997, 22 (2): 149-161.所以，对于这一反馈系统的研究就主要集中在系统本身操作过程中的一些影响因素上，以求使用该系统能收到更大的效果。威默(Wimmer)(2002)(30)Wimer S. “The dark side of 360-degree feedback,” T+D, 2002, 56 (9): 37认为，当360度考评反馈带给被考评者的工作或责任心超出了被考评者的认知范围时，被考评者将会由于反馈信息而觉得不安，形成抵制心理，若这种抵制心理成为一种行为模式，则当被考评者成为考评者时，其评估的客观性和有效性将受到影响。此外，罗杰斯(Rogers)等人(2002)(31)Rogers E. Rogers C W. Metlay W. “Improving the payoff from 360-degree feedback,” Human Resource Planning, 2002, 25 (3): 44-54.认为组织从360度考评反馈过程中获得最大益处的关键在于：360度反馈是否作用于个体并帮助其实现个人发展。

360度考评反馈等绩效管理工具之所以在国际企业界兴起并快速普及，其主要原因在于经济产业的升级换代和全球化竞争带来的经营环境的变化，这些改变也在很大程度上影响着我国产业格局和绩效管理实践。特别是进入21世纪后，我国进入改革深水区，很多原来潜在的社会经济问题都开始显现，社会治理难度加大，经济增速放缓，经济结构亟待调整，我国企业也面临更加复杂多变的市场环境。企业追求经济效益，而长期和稳定的经济绩效离不开绩效管理。绩效管理从边缘到核心，从不受重视到越来越受到普遍关注，已然成为我国人力资源管理领域研究的焦点之一。国内学术界正在致力于绩效管理的本土研究，探索出一条符合中国情境的绩效管理发展之路。

(四)2014年至今

随着移动互联网时代的到来以及现代社会产业、科技、市场、管理的发展，绩效管理的理念正在发生重大转变，其主要标志是新的绩效管理模式和绩效管理方法不断涌现，势必将会深刻影响未来企业的生产经营活动和绩效管理实践。在这些新兴的绩效管理模式和绩效管理方法中，目标与关键成果法(OKR)和中国式绩效管理更凸显其独特的价值，越来越受到管理学者和实践家的重视。

作为绩效管理领域发展的重要方向，OKR目前广泛应用于IT、互联网、风险投资等以项目为导向的企业。在关于OKR目标设定方面，尼文(Niven)(2016)(32)Niven P R. Lamorte B. Creating Effective OKRs, John Wiley & Sons, Inc. 2016.认为目标应当是具有野心和挑战的，只有将目标设定得很高，才可能让OKR使用者付出更多的努力，并对他们起到鼓舞的效果。设定有效目标是成功实施OKR的关键，而OKR不仅仅是一个目标设定系统，它还是一个交流的平台和用来明确目的的沟通方式。杜义国(2020)(33)杜义国：《目标与关键成果法：新时代政府提升战略执行力的方法选择》，《领导科学》2020年第4期。认为目标与关键成果法在发展过程中汲取了目标管理的目标引导、促进职工参与和沟通的思想，关键绩效指标的关键指标设定和聚焦的思想以及平衡计分卡的战略管理和组织协同的思想，具有激发职工潜能和企业活力、强化战略执行、增强企业发展能力的突出作用。陈德金(2015)(34)陈德金：《OKR,追求卓越的管理工具》，《清华管理评论》2015年第12期。则认为OKR所包含的文化与价值观体现的是麦格雷戈(McGregor)的人性假设Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任，因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，能够极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来。

绩效管理在移动互联网时代发生转变的另一个重要标志是中国式绩效管理的发展。林新奇(2014)(35)林新奇：《中国式绩效管理及其前途》，《企业管理》2014年第10期。对中国式绩效管理的前途进行探讨和展望，认为探讨中国式绩效管理的角度主要有两个：第一个是基于“过去式”和“承认式”的视角，即对当前中国绩效管理现状的总结；第二个是基于“未来式”和“实践式”的视角，即对未来中国绩效管理的应有状态进行探索。由于历史文化和经济发展水平存在差异，中国情境下的绩效管理实践不能简单照搬西方模式，必须发展出具有本土特色的中国式绩效管理。因此，对于中国式绩效管理的研究不应只局限于对现实的归纳，而是应当采用第二种研究视角，探索和设计中国式绩效管理的未来发展路径。

基于“过去时”和“承认式”的“中国式绩效管理”要想摆脱困境，走出迷局，必须实现五大转变，成为基于“未来时”和“实践式”的“中国式绩效管理”，才能获得比较光明的前途。第一，必须从过分关注绩效管理技术转变为更加关注绩效管理的系统性问题；第二，必须从过分关注结果转变为更加关注过程，关注企业与员工的共同发展；第三，必须从过分关注“短期”转变为更加关注“长期”；第四，必须从过分关注“单体”转变为更加关注“整体”；第五，必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极的沟通。

如果中国企业能够实现上述五大转变，或许可以促进和加速“中国式绩效管理”的“未来时”和“实践式”，这也是“中国式绩效管理”迈向未来的一次重要机会。对于中国管理者来说，是时候正视绩效管理工作中的症结所在，采取针对性的战略和策略，勇往直前了。要提升企业绩效，实现企业长久稳定的发展，前提是做好“中国式绩效管理”。

四、未来绩效管理发展趋势及其研究展望

回顾过去是为了更好地展望未来。结合40年来企业管理环境的变迁、企业绩效管理演进阶段和国内外绩效管理研究演化述评，可以发现绩效管理相关研究经历了漫长而曲折的发展过程。绩效管理的概念在提出之初受到学术界的关注较少，相关主题的研究也并不丰富，但随着经济全球化和移动互联网时代的到来，企业管理、人力资源管理乃至于绩效管理都在急剧地发展、进化和更生。尤其是绩效管理，从陌生到熟悉，从不受重视到越来越受到关注，现在俨然已成为一门火热的“显学”。

全面推行绩效管理不仅意味着原有经营模式和管理方法的改变，同样也意味着旧观念的调整和新思维的出现。本文据此探讨绩效管理成功的新思维，并从八个方面展开论述，有助于指明今后绩效管理研究的发展趋势。

第一个新思维：绩效管理是一场“革命”。从管理的角度讲，改革开放的几十年，其实也是绩效革命的几十年。始于1978年的改革开放打破了计划经济体制下的平均主义传统，并由此引进了市场经济的竞争机制和激励机制。而在深化改革的今天，传统的以GDP为导向的经济发展模式正在向“绿水青山就是金山银山”的追求绿色和谐可持续的新发展模式转型升级，这便是一场“绩效管理革命”。

第二个新思维：更新只对下不对上的传统绩效考核观。绩效管理既然是“实现战略管理的工具”，同时又是一场“革命”，那么提出“绩效考核的主角其实是领导”这个论断或命题就是顺理成章的了。传统观点认为绩效考核的对象是员工，但就管理实践而言，绩效考核其实考的是领导，尤其是单位的“一把手”。这是一个客观事实，其主要作用在于引起领导者、特别是“一把手”对绩效考核和绩效管理的重视。就目前中国绩效管理的实际情形而言，管理者应当更新绩效考核只对下不对上的传统绩效考核观，这既有利于改变下级或员工对绩效考核的消极被动状态，也有利于增强领导的绩效管理意识，促进绩效管理沟通和反馈，改进绩效考核结果的运用，提高绩效考核的实际效果和满意程度，实现传统绩效考核到现代绩效管理的积极过渡。

第三个新思维：“绩效”概念亟待更新。“绩效”概念经历了从“绩效产出说”到“绩效行为说”再到“绩效综合说”的发展过程。但简单的将“结果/产出”与“行为/过程”进行综合并不足以涵盖绩效概念的科学性，必须加以相应的前提和条件，为此有了最新的科学的绩效定义：“绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。”(36)林新奇：《绩效管理》，东北财经大学出版社，2016年版，第4页。该定义具有重要的价值和指导意义。

第四个新思维：重新审视绩效考核的目标。绩效考核目标不是简单的用于员工奖惩，而是注重对员工工作行为的价值确定和组织竞争力的提高。因此，绩效考核目标必须体现“绩效管理是实现战略管理的工具”这一基本属性。在管理实践中，绩效考核目标通常概括为五个可以直接操作的目标，即(1)检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；(2)促进发展战略的逐步分解和可操作性；(3)促进压力传递激发员工高昂的竞争意识；(4)实现价值评价和价值分配机制的优化；(5)培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。以上五个具体的绩效考核目标之间具有内在的逻辑关系，有助于绩效考核工作的成功。换言之，事先设定好绩效考核的目标和目的，是判断和衡量绩效考核是否成功的主要标准。

第五个新思维：让绩效管理成为工作常态。绩效管理应当融入组织的日常业务工作中去，而不应该仅仅交由人力资源部门完成。随着绩效管理工作重要性的凸显，绩效管理应当与组织日常业务工作联系在一起，成为工作常态。对于管理者来说，做好绩效管理工作既需要时刻关注“绩效”本身，也需要对绩效管理进行简化，并利用好大数据和云计算等技术手段，帮助组织更快实现信息化、数字化和现代化绩效管理。

第六个新思维：绩效指标要从静态到动态。人们对“绩效指标”的理解，往往单纯地将绩效界定为结果或行为,这是不够全面的。在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即新的“绩效”定义。在对组织或个体的绩效进行考核与管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)；绩效包括应该做出什么和如何做这两个方面,同时还要关注从投入到产出之间的转化过程,亦即行为与结果之间的关系。随着现代服务业和互联网企业的发展，绩效管理正在从注重“物”的绩效管理过渡到注重“人”的绩效管理，从注重“产品”的绩效管理过渡到注重“创新”的绩效管理，而以人和创新为中心的绩效管理，也必然伴随着绩效指标从静态到动态的转型升级。

第七个新思维：绩效管理需要纵横结合。传统绩效管理或绩效考评主体一般是纵向的，即以上级领导或直线主管为主体。在此过程中，上级领导或直线主管是主动的，而下级是被动的。因此，近20年来，绩效管理逐渐引进了“360度考评反馈”以及其他全方位的、精细化的、信息化的绩效考评工具或方法，从而实现了绩效考评主体的横向拓展。唯有科学合理地把纵向绩效管理与横向绩效管理有机统一起来，才能实现绩效管理的“纵横结合”。

第八个新思维：战略落地功能要与开发激励功能相关联。绩效管理的战略落地功能主要体现在：绩效管理是促进企业战略落地的主要方法，是实现战略管理的主要工具，也是实现企业管理有效性的重要手段。绩效管理的开发激励功能主要体现在：绩效管理不仅在组织(企业)管理中具有重要的地位和作用，而且在整个人力资源管理中也居于核心的位置，是管理工作的重心。此外，绩效管理还是承接战略规划与人力资源管理职能之间联系的主要纽带。只有通过战略落地功能与开发激励功能相关联，才可能打造高绩效组织，营造使优秀人才脱颖而出的组织文化，达到绩效管理的更高境界。