医院中青年管理人员能力导向型培养方式的探索与实践

钱玉琪 朱虹 张彤 黄飙

医院行政管理部门不仅是实施医院各项决策、组织、协调、监督实施的执行部门，而且是临床一线服务部门，同时也是为院领导把好关、做好参谋助手的管理职能部门。医院管理直接影响到医疗、教学、科研等工作效率的提高，是医院发展的基础和保障[1]。良好的管理依靠完善的规章制度、科学的管理方法和良好的管理流程，但这更离不开高素质专业管理者，能够培养一批业务精、专业强、素质高的管理人员将会是医院管理高效有序的基石和保障[2]。近年来，笔者所在医院逐步突破传统，改变过去将部分临床一线人员调岗充实行政职能岗位的做法，招聘吸纳了一批青年管理人员进入行政职能部门工作，其中既有对口专业卫生管理方向的人员，也有具有法学、新闻学等不同学科背景的人员，他们在医院管理的某些领域发挥出专业特长，但他们缺乏专业的医学知识和在医院的实际工作经验，也成为他们职业发展的瓶颈。这些行政管理人员多数在25～40岁间，学习工作能力都处于上升期。因此，研究中青年管理者的培养模式是十分必要和具有现实意义的。

1 研究技术路线和对象

1.1 构建中青年管理人员能力导向型培养模式的技术路线

笔者所在医院通过中青年管理人员的培养现状与存在问题，构建中青年管理人员能力导向型培养模式的技术路线。该培养模式线路主要分为3个方面：培养基础是能力构建、培养重点是能力开发、培养关键是能力评价（详情见图 1）。

图1 中青年管理人员能力导向型培养模式的技术路线图

1.2 研究对象

本文中所指的中青年管理人员主要以25～40岁的中青年为主，他们在医院的各个行政职能部门工作。以专业背景大致划分为3类：一是具有卫生管理专业教育背景的人员；二是只有医学教育背景的；三是没有系统学习过卫生管理知识，没有临床经验，但有医院管理要求的其他各种学科背景，如人力资源管理、财务等多种专业背景人员。

2 构建中青年管理人员能力导向型培养模式

管理人员能力导向型培养模式主要以突出能力建设为重点，从管理人员的能力构成、能力开发和能力评价3个方面构建。

2.1 能力构成是培养模式的基础

第一阶段注重培养管理人员对医院整体的运营关键指标、基本规章制度等基础的办事程序和技能的培养。

第二阶段注重对管理人员专项管理能力提升培养。基于层次分析法理论，确定最终方案层培养指标，将管理人员能力培养分为4个方向。（1）行政管理方向：包括院长办公室、党委办公室、医保办、人力资源部、财务科、审计核算办、工会、妇联、团委等；（2）医疗管理方向：包括医务部、护理部、质控办、院感科、防保科、门诊办公室等；（3）后勤管理方向：包括后勤保障部、总务科、医学装备部、维修组、保卫科等；（4）科教研发方向：包括教学办公室、科研处等。

2.2 能力开发是培养模式的重点

2.2.1 建立管理人员轮岗机制 （1）新进管理人员轮岗培训：新进管理人员采用轮岗和定岗相结合的培养方式。前3年为轮岗培养期，在行政各职能科室及临床科室轮转。3年后定岗，定岗培养期一般不得少于1年。期间医院可以根据工作变化与个人意愿，相应调整培养方向和工作岗位。

（2）中层管理干部轮岗交流：在职能部门同岗位任职5年的中层管理干部，需要交流轮岗。一方面锻炼了管理人员的综合能力，增进了职能多部门之间的合作[3]。另一方面有力防范了岗位风险，促进了医院党风廉政建设工作顺利开展[4]。

2.2.2 建立导师培养机制 实行导师制管理模式，为每个青年管理人员配备一名导师，导师要求为高级职称或中层职能科室负责人，导师和青年管理人员采取一对一、一对二的方式培养[5]。

2.2.3 实行教育培训积分体系管理 由人力资源部牵头，设立专门机构负责行政人员的教育培训，设置相应的教育培训积分方案，开设管理知识、岗位业务知识、技能培训等课程。采用必修课程和选修课程相结合的方式，将“点单式”学习和“累积式”学习相结合，管理者根据自己不同的能力和工作要求，自主决定部分课程的学习方式和时间[6]。同时为每位管理人员建立起教育培训积分档案，配发专门教育培训手册，规定60分为每个年度达标线。对于管理人员的考核将以培训积分情况作为评优评先、提任、岗位交流和选送院外培训等的优先依据之一[7]。

2.2.4 设立专职机构提供组织保障 医院成立青年沙龙，与团委联合办公，提供前沿的医院管理理论与实践机会。鼓励青年管理人员围绕医院建设、医院改革发展中热点问题进行讨论、开展管理案例分析，并撰写调研报告；同时有针对性的对青年管理人员补充能力短板，对成员普遍认为重要而现状掌握却不够理想的职业知识技能开展专项培训，不断提高青年管理着的职业素养，搭建青年人相互学习、交流、成长的平台[8]。

2.2.5 签订人才培养协议提供资金保障 医院为管理人员设立专项培养经费，与培养对象签订《管理人才培养协议书》，安排优秀青年管理人员进修学习、出国深造、管理课题研究等[9]。培养期结束后，医院组织专家对培养对象进行考核评估。如考核结果不合格则按照供培养经费的一定比例返还医院[10]。同时该培养对象3年内不得再申请医院其他培养计划。

2.3 能力评价是培养模式的关键

2.3.1 能力评价模式 考核形式以半年为周期，采用定量考核与定性考核相结合的方式，其中考核指标包含：导师考评（对考评者德、能、勤、绩、廉5个方面综合评价打分）（20%），教育培训（15%），出科考核（30%），科研论文（20%），其他附加项目（荣誉表彰、获奖情况、重大活动表现等）（15%），最终测得综合考评分。

2.3.2 能力评价结果应用 考核结果采用动态管理模式，所有中青年管理人员及其导师共同参加能力评估会议，由院党委书记亲自主持，反馈交流评估结果，明确下一阶段的培养方向和目标[11]。同时考核结果也将做为提任、年终考核、评优评先、职称晋升、岗位定科和选送院外交流培训等一些列考评的重要依据。

3 实施效果

经过4年的实践，医院对于中青年管理人员的培养已初见成效。截至2021年3月的统计数据，我院已完成轮岗培训的新职工有22人，完成轮岗交流的干部有21人，19名管理人员完成进修学习计划。目前正在参加轮岗培训的新职工有23人，参加轮岗交流的干部有28人，7人选送外院进修，2人出国学习交流。同时管理人员的素质在不断提高，管理岗位具有卫生管理专业教育背景的人员占比比2017年提高了22.3%，现约占总管理人员的47.89%。中青年管理人员的个人科研课题、论文发表等方面均显著提升，2017—2020年医院管理科研成绩都呈现大幅上涨趋势。

3.1 对中青年管理人员的效果

（1）将专业知识进行外化。通过多条线路的培养，中青年管理人员能够较为全面地了解医院管理工作职责，能较为直接地掌握有关医院行政管理的流程和操作技能，提高工作效率和工作质量[12]。通过轮转熟悉各职能部门的工作，对今后各部门间的分工协作大有益处[13]。

（2）建立对初步的职业生涯规划。轮转期间就是年轻管理人员职业生涯中的探索期，不断磨练，寻找适合自己的工作岗位[14]。满足自我实现的需求，实现员工职业生涯管理的理想化[15]。

3.2 对医院发展效果

（1）为医院储备优秀的管理人才。医院管理人员出现断层的情况下，中青年管理人员的培养为医院管理人员队伍增添了新鲜血液，培养了复合型人才，健全了后备管理人才库。

（2）降低人员培养成本。能力导向型的培养方式可以直接有效培养符合职能部门所需要的专业技术人才，缩短知识更新周期，很大程度上节约了人力成本。

（3）合理实现人力资源配置。构建中青年管理人员能力导向型培养模式，实现管理人员与岗位匹配度的合理化，并最终实现“合适的管理人员在合适的岗位上”的人力资源管理的重要目标[16]。

4 中青年管理人员能力导向型培养模式应用效果评价

总体而言，经过系统的医院能力导向型培养模式，中青年管理人员在业务能力和专业素养上都有不同程度的提高[17]。但同时，我们也看到在培养模式应用评价方面，还存在一些问题。

4.1 减少导师差异化培养的消极因素

导师是人员培养体系中的关键因素，导师对培养工作的投入程度和个人能力决定了培养成效，在这一过程中要避免导师差异化带来的消极因素影响。

4.2 培养政策的可持续性问题

对于进入定岗阶段的青年管理人员开始独立承担某一个岗位的工作，部门会减少对他们的培养和关注度，总体来看是“任用”大于“培养”，培养政策的可持续性是否得到落实还需探讨。

4.3 评价结果的信度和效度问题

能力评价考核采用的是定性与定量相结合的方式。从定量角度着眼，被考核者分数的高低可以作为工作能力和完成情况的参考[18-19]。但从定性角度来看还是会受主观因素影响，如在导师考核部分，存在导师要求严格与否带来的分数差异。评价结果是否具有效度还需要从总体趋势上分析。

4.4 提高培养的有效性问题

在培养阶段，无论是从科室层面还是导师层面，都需要对中青年管理人员进行系统地职业生涯指导，清晰定位个人职业发展的方向，加强职业生涯规划来提高管理人员培养的有效性。

5 总结

中青年管理者是改善医院管理水平滞后现状，逐步建立现代医院管理模式的希望。医院的发展也需要适应管理人员成长的规律，不断探索改进中青年管理人员培养模式，努力打造一支管理思想现代化、管理方式科学化、管理效能高效化、管理行为规范化的年轻化管理人才队伍。