激励理论在企业人力资源管理中的应用

杨 迎

（首都经济贸易大学 北京100070）

人才是企业提高核心竞争力的关键要素之一，人力资源的不断开发是企业核心竞争力持续提升的源泉，如何在激烈的竞争中留住人才是每个企业都需要钻研的问题。人力资源管理将员工视为第一资源，重视培训与开发，因而与人事管理不同。随着经济发展、社会进步及受教育水平的提高，新时代的求职者除了对薪酬待遇有所考量外，对工作氛围、工作本身的意义和挑战性、自我价值的实现及归属感也有所追求。在企业人力资源管理中运用激励理论分析员工的需求，制定有针对性的激励策略，能够有效调动员工的工作积极性，提高工作效率，促使员工将企业目标内化为自己的奋斗目标，推动企业良性发展，实现员工和企业的双赢。

一、激励理论概述

激励的本质是满足需求，因此，想知道如何才能形成有效的激励，应从分析人的需求入手。美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Maslow，A.H.）于1943 年在《人的动机理论》中提出了著名的需求层次理论（Hierarchical Theory of Needs）。他认为人的需要从低级到高级可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种层次之间的关系是：1.人都有这五种需要，人在不同时期有不同的需要；2.当本层需要满足后，个体才会追求高一层次的需要；3.未被满足的需要是主要激励源，已满足的需要不再具有激励作用；4.这五种需要还可分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。

大约20 年后，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）基于对企业的调查研究结果提出了双因素理论（Two-Factor Theory）。工作环境或条件与不满意相联系，称为保健因素。工作内容及成果与满意感有直接联系，称为激励因素。保健因素与“不满意”和中间状态“没有满意”相关，并不能产生“满意”感，而激励因素可以使员工产生“满意”的感觉。双因素理论认为工作满意感取决于激励因素，保健因素只能避免产生工作不满意的感觉，没有激励作用。

需求层次理论与双因素理论的关系如表1所示，需求层次理论从人的主导需要出发达到激励的目的。双因素理论认为从人的内在需要出发或者说从工作本身出发，才能起到更大的激励作用。不同于需求层次理论主张的较高层次需求的满足，必须基于较低层次需求已经得到满足的基础上，双因素理论中的保健因素和激励因素可以相互结合，以达到更好的激励效果。

表1 需要层次理论与双因素理论的一体化

生理需求指维持自身生存的最基本要求，主要是对食物、休息和睡眠的需求。安全需求是生理需求的延伸，包括生命财产安全、医疗保险、安全稳定等。社交需求也称归属和爱的需求，包括同他人交往并被他人接受的需求、付出和得到关爱的需求。不同于“经济人”追求经济利益，“社会人”认为人与人之间的关系和对组织的归属感比经济报酬更能激励行为，他们在工作中需要得到友谊、安全、尊重和归属感。如果激励机制在薪酬待遇和医疗等基本生活保障及和谐的工作氛围等保健因素上存在不足，就会对员工的工作积极性和满意度产生消极影响。由于在社交需求之上的尊重需求既包括外界对自己的重视等外在因素，又包括成就感等内在因素，因此将“赞赏”作为保健因素和激励因素的分界线。自我实现的需求是最高层次的需要，主要包括工作本身富有成就感和挑战性及个人的不断成长和在职业上得到发展等。“自我实现”指人们除了社会需求外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的需求。激励因素的满足可以让员工产生满意感，从而产生持久的激励作用。因此，为了企业的良好发展，在注重保健因素的同时，必须充分重视激励因素在企业激励机制中的重要作用。

二、企业人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）物质激励与精神激励不均衡

激励力量=（物质激励×精神激励）。只有物质激励和精神激励都处于高值时，才能产生最大的激励力量。只要其中一个维度处于低值，都不能获得最佳激励效果。物质激励主要包括工资、绩效奖金、福利和津贴等。精神激励包括对员工的认可和赞赏、公平清晰的晋升通道、对员工的关心和重视等，与工作本身的意义和价值、个人成长和成就感有关。多数中小企业只注重物质激励，难以使激励发挥长效作用。而如果只强调精神激励，在保障基本生活品质的物质激励上的需求都无法满足的情况下，员工工作的积极主动性和进取心也无法真正被调动起来。企业引进人才并不是终点，还要能够留住人才，不重视精神激励可能会造成大量高层次人才外流，不利于企业的长远发展。

（二）培训方式单一、陈旧

培训可以满足员工社交需求和自我实现需求，从而实现有效激励。一些企业的培训内容单一、僵化，培训方式陈旧，无法达到激励作用，反而变成一种负担。大部分中小企业不重视培训工作，把教育培训当作形式化的软任务看待，导致员工形成一种培训就是开会、听讲座、听报告的错误观念。培训以在线观看录播课和答题为主，联系实际工作问题的培训较少，造成培训的针对性和实效性不强，也无益于激发员工的积极主动性。关于企业文化的培训也很少能深入员工内心，无法起到激励的效果。

（三）激励机制过于泛化

企业的激励机制缺乏针对性和动态性，没有充分考虑员工的个体差异。由于职类、职级和个人追求的不同，个体需求必然有所差异，也就无法用统一的激励方案对所有人起到有效的激励作用。需求层次理论也告诉我们，人在不同阶段会有不同的需求。因此，企业需要与员工保持沟通，了解其现阶段需求，对激励措施进行动态调整。

（四）缺少人文关怀

在当今生活节奏飞快的社会中，人人面对着工作压力、家庭压力和社会压力等繁多压力。多数企业缺少对员工的人文关怀，不利于企业的长期可持续发展。“以人为本”是感情上的激励因素，独特的人文关怀才是企业留住人才、保持竞争力的秘诀。

三、完善企业激励机制的对策建议

（一）物质激励科学化，重视精神激励

作为企业激励机制的两种方式，物质激励和精神激励是彼此相融的，并无明显的分界线，将两者结合起来方能发挥出激励机制的最佳效果，两者只择其一是错误的做法。保健性物质薪酬主要包括津贴、福利和保险等，激励性物质薪酬主要包括奖金和股利等形式。制定科学合理的薪酬制度可以对员工产生较大的激励作用。企业中的高层管理者应以长期激励为主，中层主管应采用短期、中期和长期激励结合的方式。一些大型企业早已开始探索股权激励、员工持股计划和递延奖金等中长期激励机制，有助于增强员工对企业的责任感，激发员工的工作热情，培养个人利益与企业发展紧密结合的理念，提高企业凝聚力，从而增强激励效果。企业中的基层员工因职能不同，激励策略也有所差异。生产类和销售类的基层员工绩效工资占比较高，以短期激励为主，而管理类岗位的业绩难以量化评价，如果采取同样的薪酬组合或许有失公平，因此可以采用年终奖的激励方式。

当员工的物质需求得到满足后，就会开始注重精神层面的追求，这关乎于自我实现需要的满足。精神激励包括荣誉、成就、授权、晋升、学习等。基于激励理论，当众认可和赞赏、评选先进和树立榜样等形式可以激发员工的成就感，满足尊重和自我实现的高层次需要，起到激励作用。已有研究表明，培训成果的转化也会受到同事及管理者支持的影响。管理者为员工在工作中应用新技能或采用新方法提供机会，有利于培训成果的转化。可见，授权和良好工作氛围的激励作用也不可忽视。企业应给予员工尊重和信任，适当运用授权激励，激发员工的参与感和主人翁意识。谈到自我实现就离不开职业生涯发展与管理，职业生涯管理是开发员工潜力、留住员工、使员工自我实现的一系列管理方法。人力资源部门要充分了解员工的性格特征、专业优势和个人意愿，为其制定个性化的学习地图，挖掘员工的个人潜能，在个人成长和职业发展方面为员工提供学习机会和晋升空间。员工可根据工作的实际需要参加相关的岗位培训、进修和交流活动，从工作中获得更多趣味性和新鲜感，保持员工的创造力，避免组织老化。明晰的目标是保证员工积极性的关键要素，晋升不仅与尊重需求相关，更与自我价值的实现密不可分。因此，企业需要构建公平的、合理的、清晰的晋升制度，并不断完善，让员工能够看到在企业中成长、成功的途径和可能，有效激发其成就动机。畅通发展通道，提供更多晋升机会，企业以员工的能力、个性和知识为依据，为其在企业内不同职类、不同胜任力体系下，匹配合适的岗位。

（二）培训方式多元化

培训能够摆脱日常工作对员工思维方式的限制，提高其对问题多角度综合思考和分析的能力。为提高员工的专业知识和综合素质，培养跟随时代发展应对挑战的能力和战略眼光，培训应当采取多元化的方式。第一，对于不同职类、不同职级的员工，采取具有针对性地培训方式。高层员工的培养内容偏重行业前沿和战略眼光等，中层员工需要提升沟通协调和团队合作的能力，基层员工的学习则多是关于工作实际操作中所需要的知识和技能。高层员工可以到成熟的企业、大学学习，其优势在于重实践和交流，有助于培养战略性眼光。第二，不应盲目购买外部培训公司的培训课程。企业应根据企业战略、企业阶段性发展目标、行业性质和员工能力提升需求的多方面，进行培训的规划设计。实际上，企业内就有各类专家，源于亲身经历的知识和经验具有很大的学习价值，因而从企业内部选出培训的授课人员是一种很好的方式。企业也可以借鉴米尔顿·弗里德曼的教育券制度，明确现阶段哪方面需要提升、哪些机构可以提供这些学习资源，让员工自己选择学习资源，给予其更多选择的机会，成为调动员工学习积极主动性的一个有效方式。第三，员工可以到大学进修或通过参加课题研究来提升自己的能力。高校在理论深度、师资力量和学位认证方面具有优势，可以为企业发展提供智力支持，企业能够为高校提供科研课题和实训基地，从而实现良性合作机制，促进双方共同发展。第四，企业可以依托于虚拟化的手段使培训不受空间的限制，更加便捷省时。例如：线上小组讨论会议、虚拟实体、虚拟实验室等。在疫情时代，虚拟化手段也可以为企业提供很多便利。

（三）激励机制差异化、动态化

无论是物质激励还是精神激励，都要遵循差异化的原则。物质激励要避免“平均主义”倾向，有针对性设计激励机制以满足员工在不同岗位、不同层级的需求。基层员工首先会追求生理需求和安全需求，因此激励策略应以保健因素为主。中高层员工因已经具备一定的经济实力，会更重视双因素理论中的激励因素。中层员工的尊重需求较强，为其适当赋权可以提高其工作积极主动性和成就感，也要注重为其提供学习发展和公平晋升的机会。高层领导和高技能领军人才往往更多追求的是工作本身带来的满足感和自我价值的实现，必要时可为其设计个性化的激励方案。企业将战略目标与激励措施融合，对于中高层员工，尤其是高技能领军人才，为其提供在行业内的交流学习、参加项目的机会，提供更多平台满足自我价值的实现，是留住人才和利用人才的关键。

（四）加强人文关怀

人文关怀是对员工最高层次的激励，体现的是对人的终极关怀，关注的是员工的健康和精神世界。一方面，基于激励理论，企业了解员工工作和生活中的实际困难，提供相应的帮助，可以让员工增强安全感，将时间和精力更多地投入到工作中。另一方面，员工体会到企业对他们的关怀，会产生归属感。实际上，许多成功的企业早已开始实行各种员工援助计划。IBM 贯彻工作与家庭平衡的精神，实行弹性工时，为员工及其家属举办各种娱乐活动，公司的医疗计划可以为员工的患病家属提供医疗补助。某企业为在健康或影响工作表现方面存在担忧的各级员工提供自愿且保密的咨询服务。重视员工的身心健康是企业关心和关爱员工的具体体现，员工健康对企业的长远发展有益。企业应加强人文关怀建设，践行以人为本的激励理念，在员工健康方面提供员工援助计划和压力管理计划，提供员工旅行关爱、家庭关爱等。例如，企业为员工配备健身房和心理健康咨询中心，为员工及其家属定期举办各项娱乐和交流活动等。

（五）加强企业文化建设

企业文化是深层激励，能够产生持久的激励作用。优秀的企业文化能为员工提供正面的影响和正确的思想指导，有利于整合人才的价值取向，激发他们为了企业更好的发展而积极工作。具有良好社会美誉度的企业形象可以使员工产生自豪感，是留住人才的保障。企业文化也有利于增强企业凝聚力。盲目满足员工需要并不能保证员工出现企业所期望的行为，而企业文化中蕴含的价值取向和行为准则能够引导员工朝着企业期望的目标前进。企业文化来源于企业的积淀，带有独特的魅力。IBM 追求卓越的企业文化，需要员工拥有反复探索的精神。员工在这样的企业文化下也会注重个人的不断学习成长，帮助企业保持竞争力。企业文化与员工职业发展息息相关，员工需要了解企业的核心文化，才能把自身奋斗目标融入企业战略目标之中。因此，企业应将文化建设作为人力资源管理的一个重点。将企业的激励机制与企业战略目标、人力资源规划结合，保证激励机制不偏离企业整体战略。

四、结语

在知识经济时代，人才是第一资源，企业必须重视人才队伍的建设。激励理论可以为企业人力资源管理工作提供指导，具有重要的应用意义。制定激励机制不能“一以贯之”，也不能“一成不变”，应根据员工的个体差异进行差别激励，同时，激励策略也需要随着员工需求的变化而定期调整。企业为员工在薪酬福利和工作环境等方面提供保障，满足各级员工在个人成长、晋升空间和成就感上的需求，应用中长期激励手段，激发员工的工作积极性和责任感，依托信息技术和各种资源渠道，创新多样化的培训方式，重视员工的职业发展规划。加强人文关怀和企业文化建设也十分重要，企业赢得人心才能起到最佳激励作用。未来，企业应整合各种激励理论，结合实际工作情况和人才队伍结构，综合运用各种激励理论，构建人力资源管理激励机制。