以“绩效+跟踪”审计强化通信行业网络运行成本管理的研究与探索

林岸芬

[摘要]本文以“绩效+跟踪”审计提升网络运行成本使用效益的应用实践为例，深入剖析了如何将审计结果转化为管理成效，提升企业价值的路径与方法，为各行业有效开展内部审计提供参考与借鉴。

[关键词]绩效审计   跟踪审计   成本管控   联动管理

一、引言

为支撑业务高速发展，通信行业投资与网络规模也高速扩充，近年来，网络站点年复合增长率、网络投资金额年度增幅等均大幅增加，大规模投资直接导致网络运行成本（以下简称网运成本）快速增长，而占比高达70%以上的成本固定化也直接导致网运成本可控空间缩小。但联通公司却要求“网运成本占收比”逐年下降，更严峻的是，公司同步要求在严控成本的同时必须保障公司网络正常运行，通信企业网运成本管控面临前所未有的压力。如何通过“绩效+跟踪”审计助力网运成本管理已成为公司年度重点战略之一。这就要求内部审计部门必须深入业务、深入前端，在充分了解网运成本管理规则、实施流程、实操模式的基础上深挖影响成本管控效益的根源，提出相应的审计建议并同步实施全过程跟踪审计，最终实现网运成本有效管理。

二、绩效审计发现通信行业网运成本管理中存在的主要问题

内部审计部门通过大量的信息与数据收集、关联事项分析与比对，提出通信行业现行网运成本管理中存在以下三大问题。

（一）海量数据管理手工化，工作量大、精确度低、时效性差，无法满足精细化管理需求

网络分布长期存在点多、面广等特点，而网运成本管理始终面临成本类型多样化、租赁地段复杂化、管控对象多元化等问题，直接导致海量成本数据散布多个方面。面对如此复杂的状况，现行管理手段却非常落后，大多依靠手工统计，工作量大、覆盖面窄、精确度低、时效性差。通常情况下，如果需进行某个项目全面的专题分析与管理透视，往往需要省市间数据、部门间数据的多次来回，花费时间有时长达两三个月，而且全是静态数据，滞后性非常明显，准确度也难以保障，无法满足精细化管控需求，更无法实施针对性的动态管理，海量数据管理手工化成为企业提升网运成本管控效益的主要瓶颈。

（二）数据割裂及业财数据不匹配导致监控难、定责难，源头整治效果不明显

网运成本数据散布于BSS、ERP、网管系统、号线资源管理系统等多个系统，且归口不同部门管理，数据间未形成关联和对应关系，导致合同签署后无法建设、站点拆除仍长期支付租金水电、异常状况无法掌控等现象时有发生，容易出现经营损失。业财数据不匹配指的是业务数据与财务数据对不上。因数据间关联弱，相关管理人员难以挖掘影响成本管控的深层次原因，更难做到末梢定责与源头整治。

（三）IT化缺失难以支撑对标管理、精细管控和风险预警

数字经济时代，通信行业网运成本IT化管理极其重要，IT化管控能力的缺失，将难以支撑即将到期合同、日常租金能耗管控、站点拆迁清理等项目的精细管理和分级预警，导致基站中断现象时有发生，收入流失隐患大。同时，因缺少系统化的业主明细信息，无法对物业业主进行精准维系，逼迁情况时有出现，既严重损害企业管理效益，也严重影响企业社会形象。

三、通信行业网运成本存在主要问题的原因分析

针对绩效审计发现问题，审计人员深入分析问题的深层次原因，通过对管理制度与流程穿透、大数据关联比对、现场实地调研、关键岗位访谈沟通、友商管理模式研究分析、部门职责履行及责任人员执行情况的了解等，归纳形成的深层次主要原因有以下几个方面。

1.未能形成“网运成本管理体系化”模式。目前对各项成本的管理多从“单点切入”方式进行，如站点租赁成本、建设期选址、价格谈判、合同签订、半年内租金支付等均由网络建设部落实;站点完工交付使用后由网络运行部进行后续维护，包括费用支付、到期续签等;在站点租赁的整个生命周期中，建设部门与维护部门各自履行职责，并无信息共享、业务互动。这种做法的弊端在于站点租赁成本在整个站点建设成本（包含设备、施工等费用）中只占很少一部分，租赁价格高低并非建设部门关心的重点，但站点完工交付，后续长期支付的租赁费便成为网运成本重点管控事项，更为重要的是，站点一旦交付，无论前期租赁价格高低，运维部门已无法逆转，这种“单点切入”管理模式难以支撑网运成本的有效管理。

2.投资效益的考评管理未建立。一直以来，企业内部管理更多关注经营性指标，设置了大量诸如收入完成率、欠费率、营销费用占收比等考核指标并纳入相关部门KPI考核。由于投资建设期长、项目复杂、短期见效不明显等原因，公司对投资管理的约束指标很少，能在KPI体现的大多仅限于按期完成建设任务、安全生产等一两个指标。投资一旦发生，形成大额、长期的网运成本将严重影响公司利润，更因投资的不可逆，这种影响短期内无法消除，严重影响公司高质量发展。

3.全过程管理系统缺失。难以做到全过程数据透明展示，更无法做到对标管理，由于相关部门无法清晰了解项目上下游信息，网运成本的精细化管理无从下手，管控效果明显不足。

4.应对不及时。面对通信技术的日新月异，原有设备淘汰、原有方案过时等情况时有发生，责任部门应对的方式未能及时跟上，容易导致网运成本的浪費。

四、开展跟踪审计，持续加强成本管理的主要做法

基于上文概述的网运成本管理的问题与成因，审计部门提出，企业需突破传统， 以战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）模型为依据，“以十大可控成本为核心，以IT化建设为抓手”，构建全新的网运成本管理模式，主要着力于搭建体系、创新模式、重构职责、开发系统、精细颗粒度、探索新技术等，审计部门全方位开展跟踪审计，确保网运成本管理卓有成效，为公司持续健康发展奠定坚实基础。

（一）搭建全方位、多维度、全生命周期的管理体系，反向倒逼

长期以来，企业在网运成本管控方面主要关注预算完成率、成本占收比、成本占资比等结果性指标，而对各专业线管控效果如何、关键环节是否把握到位等过程性管理比较缺乏，更未能对各模块的管理效益进行评估跟踪;随着网络规模的不断扩大，向管理要效益的需求不断增强，原有管理模式已越来越不适应企业发展要求。根据审计建议，公司打破传统网运成本管理模式，在继承原有经验基础上首次将网运成本各环节管控效益纳入财务管控范畴，成功搭建全方位、多维度、全生命周期的管理体系，主要从三个维度进行规划：一是在管控范围上，覆盖网运成本管控的全生命周期，从规划到建设，从交付至退网。二是在实现效果上，全面支撑全方位、多维度成本管控可视化与可控化。三是在机制类别上，建立成本日常管理、项目价格管理与成本专项突破等机制，管理效益明显提升。

日常机制主要是建立高级别预算评审会制度，制定精细对标机制、反向倒逼机制等。为进一步提升管理效率与效益，制定分类、分层、分级的成本审批制度;同时，为最大化激发各专业线、各基层人员的潜能，科学设计了多维目标管理方案与成本节约激励方案。每季度，由广东联通网络财务部牵头，召开全省预算评审会，参会人员包括省网络公司常务副总经理、省相关部门领导、地市网络分公司常务副总、部门领导及主要骨干人员，会议总结上季度预算完成情况、各分公司进行现场对标分析，并采取驱动因素对标，细分至财务类、业务类、资源类，锁定单站平均年租金、续租增长率、占资比、占收比等关键指标，再根据网络规模、收入规模及盈利能力水平，按同类公司常规分类进行逐项对标，现场进行先进经验推广，对完成不理想的分公司进行督导答疑，设立责任整改目标与问责，进行反向倒逼，持续改善。在分类分层分级成本审批过程中，配套落实多维目标管理与成本节约激励，网运成本管控效果明显加强。

价格机制主要通过业财紧密协同，省市深度联动，开创性建立五项网运成本价格管理机制。一是实施标准成本机制，确定分区分类型指导价格，包括站点按宏基站、一体化站、接入间机房、局房、室分等站点类型分类。市（县）城区至少分为三类，包括核心商圈、次核心商圈、其他区域;乡镇至少分为两类，包括镇区和其他区域;根据不同站点类型、不同区域设定标准成本。二是建立定期标准更新机制，原则上要求每年对重点站点类型及核心商圈、次核心商圈标准成本进行更新，重要项目两年一次，其余一年一次。三是建立健全集体决策机制，成立专项小组，根据需要定期或不定期召开评审会，对重要事项及关键管控环节进行集体决策，确保成本管控精准有效。四是建立健全首席谈判机制，建立健全分级分类谈判机制，尤其是首席谈判机制，主抓重要項目、关键环节，善于借力但非单纯依靠第三方。五是实行分级审核机制，对日常、超权限成本项目进行分类，按项目重要程度进行分级，制定不同的审批权限与授权机制，确保有效管控的同时提升工作效率。通过建立五项价格管理机制，网运成本管控关口快速稳健前移至业务开展的源头，为整体提升网运成本管控效益打下坚实基础。

专项突破机制主要是聚集公司发展战略，针对可控性强的十大项目，制订专项管控方案，分别制订了大客户接入成本管理方案、房屋新租与续租管理办法，以及高租金、高电价、高用电量“三高”站点名单制成本管理规定等一系列专项管理机制，对不同项目确定精准的定额标准与管控目标，配套制定对应的管控举措，通过建立分类、分项、分级、分域的管理模式，网运成本使用效益明显加强。

（二）突破财务局限，实现业务前置管控

聚集战略目标，重构了涵盖业务与财务的网运成本关键管理指标体系。通过增加过程管理，尤其是增加重要事项、关键环节的过程管控，进一步推动源头管理、前置管控（见图1）。

新型管理模式突破传统，财务、业务等部门紧密协同，主抓关键环节，定标准、明规范，同时，聚焦战略目标，重构了网运成本关键管理指标体系，主要是建立了一套全方位多维度的网运成本监控指标体系，财务、业务部门共同对重要事项、关键环节管理过程进行跨部门联合、省市联动的穿透，将成本管控从财务层面前置至业务前端，多维度提升管控力度。通过协同业财数据相匹配、建立财务业务双标杆、关联结果源头双维度、落实可视可控双方面，成功实现单纯的从财务指标分析与通报到业财指标相匹配、财务业务共管控的转变，同时实现了从单纯的结果监控到结果监控与过程管理并重的转变，从源头落实网运成本管理，效益得到快速持续提升。

（三）重构责任体系，强化专业管控

根据“谁使用、谁负责”的总体原则，全集团首创性重构部门管理职责，细分“整体管控、存量管控、增量管控”的对应职责，融入“部门优势”理念。在此基础上，进一步确立了分层、分级、分域的多维责任管理体系，明晰了总部分摊、省际分摊、地市可控等各类成本管理模式，管控力度明显加强。一是按部门职责进行责任分解，根据已有职责，结合业务特点，在充分发挥部门重点职能前提下，重构网运成本职责。比如，网络建设是网络建设部门的主要职责，存量租赁只能成为次要职责，关注力度严重不足。基于此，新体系将存量租赁职责从网络建设部划归网络综合部，将存量能耗管控职责从网络运维部划归网络综合部，职能重构后，无论租赁费用、能耗费用的管控均成为网络综合部主要职责，重视度得到空前提升，管控效果也明显提升。二是按成本项目类别进行责任匹配，确立分层、分级、分域的多维责任管理体系。在分层方面，全国首创性细分了网运成本在“整体管控、存量管控、增量管控”方面的对应职责。以租金为例，根据企业实际情况，将各类租金成本进行细分，新站点租赁由网络建设部负责，存量站点续租由网络综合部负责，配套明确相关部门管理要求，真正做到责权利相匹配，管理效果明显加强。在分级方面，根据重要程度确定细分维度，明确三类职责，总部分摊成本的管控职责、省际分摊成本的管控职责、地市可控性强的成本管控职责。在分域方面，细分场景的管控职责，主要是细分了一、二、三类地区的定价职责。职责的重构与细分强有力落实了网运成本管控的组织保障。

（四）建设IT系统，提升监控力度

建设物业资源管理系统（见图2），支撑全方位、全生命周期网运成本管控。一是打破部门壁垒，打通了工程、网运、网优、财务、综合等部门管理界线，将海量数据进行集中归集与展现，实现数据共享;二是深化业财协同，与ERP、OA、网管等系统直连，支撑业财数据匹配分析，挖掘管理问题，支撑过程管控;三是实现实时监控，系统直观展示代维公司、物业业主等维度的成本使用状况，有效支撑企业根据实际情况落实合作方监管，项目整改也更具针对性;四是发挥IT化功能，实现业财数据透明展示，支撑末梢定责、风险预警、对标管理。

物业资源管理系统是以一体化运营管理战略为牵引、以全成本评价为契机，结合具体业务全生命周期管理特点及资源与经营下沉区县的管理要求，应用信息化管理手段，建立的“集中化、专业化、一体化”物业管理系统，以提升运营效率，支撑业务发展。通过对物业资源管理系统的全面应用，四大管理优势明显增强：一是成功实现站点电费异常、租金到期支付的管控，较好预防了费用支付随意、合同到期而无人续签等现象，更为突出的是预防了基站拆除后仍长期支付租金水电现象，避免成本虚增。二是实现对标管理与科学评价，通过确定关键指标，主控关键成本，如明确合同续签率、租金涨幅率、断站次数考核、站点数据准确性等为网运成本管理的关键指标，在系统中实时展示并进行定期通报。在此基础上通过红黑排行榜等方式，加强物业管理人员对成本控制的积极性和主动性，使成本控制目标及相应管理措施真正落到实处。三是实现风险预警，系统通过制定一系列费用支付可能产生的风险预判规则，自动判断缴费信息录入情况与实际支付情况不符、房租电费重复报销、票据提供方是否为合同收款单位等可能产生风险的支付，通过预警机制及时报告给相关人员和上级管理部门，推动管控关口前移。四是内部服务效益明显加强，工作效率得到较大提升，系统上线后实现了多平台直联对接，减少了多平台的重复操作，自动建立相关合同和缴费台账，实现批量报账，大量节约人为工作量并减少出错率，工作效能较之前提升21%。

（五）精细颗粒度，激发基层活力

审计发现，网运成本管理颗粒度原来仅集中体现成本管理总体情况，如涉及大类、项目总数、相应金额等粗线条事项或数据，未能做到对各专业线、各管理环节的管理效益进行评估，决策难、定责难，精细化管控无从下手。审计建议企业从制度到模式、从责任到手段，体系化推出一系列管理創新活动，管理颗粒度精细到每个站点、接入间，站点再按网格化进行区域划分，使得每个站点有专人跟踪费用支付情况、合同执行情况。在日常管理方面，由专人负责物业房租电费的成本预提、租赁合同谈判、费用支付、票据催缴及用电协议签订等管理工作，管理精细度实现历史性突破;管控责任也由直接到分公司精细到目前的关联至个人;对作业人员的奖惩激励可实现“底薪+提成”薪酬模式，基层活力充分激发。

（六）探索新技术，实现降成本增效益

通信技术日新月异，直接导致相关项目的管理相差很大。审计人员建议企业大胆探索新技术提升成本使用效益。比如，采用BBU集中放置、基站小型化等技术手段，提高网络覆盖效率，大幅持续降低成本。再如，运作多年后，企业存在较多的设备老化问题，此类设备单位能耗高、安全性能低、占地空间大，且故障率高。因此，责任部门可突破传统、通过探索新技术降本增效，主要是进行跨部门联动，对老化、高能耗、低安全的设备提出整体解决方案，并将成功经验在同类项目中进行复制推广。以云景机房老旧设备置换为例，针对机房设备运行成本高、维护费用大、占地空间广、安全性能低等情况，对老旧设备进行体系化改造，通过引入虚拟化技术，建设IaaS资源池，将传统烟囱式基础架构向自动化、云化的IaaS架构转变，大幅降低了IT基础架构建设和运维成本，在有效提高资源利用率的同时，较好提升了基础架构整体性能和可靠性，实现弹性的动态资源供给，为新业务和新应用提供有力支撑。新设备配置模式使现设备能耗降为原有方案的10%;占地空间降为原有方案的15%，安全性能提升5倍。

五、以绩效审计、跟踪审计的“双管齐下”，推动成本管理取得重要成效

借力“效益+跟踪”审计，企业网运成本的管控力度大幅增强，海量的财务数据成功转化为管理数据，在网运成本管理上取得阶段性突破，网运成本复合增长率仅为16%，远低于21%的网络规模复合增长率与23%的付现成本复合增长率，累计创效上亿元，在社会效益、经济效益、内部管理效能等方面都取得良好成效。

（作者单位：中国联合网络通信有限公司广东省分公司审计部驻深圳市分公司审计组，邮政编码：518046，电子邮箱：an1285433209@163.com）

主要参考文献

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