国有企业薪酬制度深化改革研究——以F公司为例

李默之

（镇江飞驰汽车集团有限责任公司，江苏 镇江 212000）

2013年，党的十八届三中全会提出用市场化的经营机制解决国企活力不足的问题。2020年国务院政府工作报告中，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率、加快构建新发展格局提出明确要求。本文以F公司为例，从薪酬计算、员工工资、人员结构、考核指标四个方面对其薪酬制度进行分析，旨在找到其中存在的问题，并对进入瓶颈期的国有企业提出深化薪酬制度改革的方向，从而有效地解决目前国有企业活力不足和效率不高的问题。

一、国有企业薪酬管理制度案例

1.F公司薪酬工资计算方式

目前F公司薪酬采用的方式为预算报备制，其计算方式为：薪酬=工资+奖金+福利。

其中：工资包含基本工资、岗位工资、绩效工资、任职资格水平工资、工龄工资、各项津贴和加班工资；奖金包含年终奖、项目奖励、未休探亲假的奖励和其他奖励；福利包含工作餐、劳动保障用品、生日慰问、带薪休假、教育培训等。具体如下，见表1：F公司人员薪酬结构。

表1 F公司人员薪酬结构

2.F公司人员岗位分类及人均薪资

2020年F公司月平均工资达到5248.1元，其中人均薪酬（月）排序第一的为销售人员，达到16728.67元；排序第二的为公司管理层，达到10829.01元；排序第三的为中层人员，达到5885.12 元。具体薪酬如下，见表2：F公司不同岗位人员月平均工资。

表2 F公司不同岗位人员月平均工资

3.F公司人员学历结构

公司目前共有人员242人，其中学历人数占比排序第一的为中专及以下人员，达到43.80%；学历人数占比排序第二的为大专人员，达到30.17%；学历人数占比排序第三的为本科人员，达到24.79%。具体学历分布如下，见表3：F公司人员学历结构。

表3 F公司人员学历结构

4.管理层考核指标

目前管理层考核从经济效益层面考核权重为70%，其他方面为30%，F公司经济效益指标权重如下，见表4。

表4 F公司经济效益指标

二、国有企业薪酬制度存在的问题

1.人力资源战略未与企业战略相结合

人力资源管理是企业总体战略目标的制定、实施与实现的过程中的重要环节，而薪酬管理体系的建立与管理是人力资源管理体系中的核心部分，其中，目标考核的设定尤为关键。

根据表1～4显示，F公司在利润总额的考核中，考核利润目标为亏损数额，营业收入和成本费用占营收比重的考核也与往年持平，这一考核指标设置的科学性、合理性，较为保守，并没有突破政府干预和对经营业绩不佳的企业的保护，目前人力资源制定的考核方式也未将人力资源战略与企业战略相结合。

2.未能因岗位制定绩效方案

F公司共有十个部门，242名员工，其绩效工资的考核方式为：利润占30%、产量占40%、上级考核占30%。所有员工的考核方式差异不大，未能做到对各部门按岗位性质和工作内容进行分类考核。目前F公司制定的关于利润和产量的考核指标，并不适用于所有部门，上级考核的细化指标也无法客观评判工作完成质量和岗位的差异性。

F公司KPI考核的指标设定未能做到因人、因岗制定绩效，对不同岗位员工的工作质量无法进行量化管理，与企业战略分解目标存在脱节的情况。目前仍在沿用传统的“大锅饭”的方式，忽略了不同岗位存在的差异性和特殊性。

3.薪酬总额受限，存在零和博弈

F公司目前工资总额采取预算报备制，薪酬总额较为固定。薪酬总额的固定，导致员工工资难以形成拥有较高激励性的工资增长机制，且因F公司属于亏损企业，薪酬调整通常也只能做到存量调整，而无法实现增量调整。

在极端情况下，这意味着如出现薪酬较高的人员，就会压缩其他人员薪酬。零和博弈的出现将会影响团队协作和团队积极性，长此以往将会影响公司整体士气和长期和谐稳定的发展。

4.缺乏长期有效的薪酬激励

F公司目前薪酬制度多年未进行整体调整，岗位工资较为固定，业绩考核方式也较为单一，管理层与普通员工薪资无法拉开较大差距，晋升渠道较为闭塞，没有公开统一标准，已无法达到长期有效激励的目的。

企业如果想要保持长期高效且稳定的运作，须重视员工的激励因素。员工在基本生存需求得到满足的情况下，现存的激励模式对其已不能起到激励的作用。在一个企业中，当企业越能满足员工不同层次的需求，员工受到的激励就会越大，工作效率和质量就会越高。

5.奖金发放的公平性存疑

F公司目前奖金主要有年终奖、项目奖励、未休探亲假的奖励和其他奖励。F公司除年终奖外，其他奖励的获取方式较为单一，且因员工岗位、个人情况、家庭情况受限，导致大部分员工无法参与，员工无参与感，且感知不佳的同时，还存在一定的不确定性，奖金发放的公平性存疑。

奖金是员工工资的重要补充，奖金的存在，意味着付出较多的工作劳动，就能获得较多的劳动报酬，这也是调动员工积极性的一种方式。根据公平理论，员工会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人进行比较，相同情况下，当员工发现与他人相等时，他就会认为公平合理从而努力工作；当员工发现与他人不相等时，将会产生不公平感，工作积极性也会随之降低。

三、国有企业深化薪酬制度改革的方向

1.用市场化经营机制制定考核方案

采用标杆基准法对标行业中的领先企业，寻短板、找差距。将自身的研发、业绩、人才、利润等方面与领先企业进行综合评价与对比，明确对比指标。结合公司实际情况，进一步建立健全公司考核指标体系，制定针对性的对标方案，使公司实现盈利目标并可持续发展。

2.建立多维度的薪酬管理体系

根据企业的发展战略目标，结合企业实际情况，对不同岗位和职责的人员，制定差异化的考核标准，实施细分考核，设置与企业经营发展、与员工岗位相关的考核指标及权重。突出不同岗位职责的考核重点，必要情况下可采取“一岗一策”的方式，从而打破“大锅饭”的固有思维，实现“因岗定效，以绩取酬”。

3.突出强化正向激励因素

公司总体经营业绩与人力资源相关激励约束是紧密相关的，除了现有的工资构成方式外，需加强正向激励因素的设置。坚持权、责、利相统一，鼓励“按劳分配，多劳多得”，打破员工的“圈内博弈”，建立与市场竞争相匹配、与企业性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制，加大正向激励力度，进一步激发和保护员工积极性。

4.短期激励与中长期激励并举

确立短期激励与中长期激励并举的人力资源管理目标，通过混改的方式提高员工的“主人翁”意识，从而将自身发展和企业发展目标相统一。国有企业的混合所有制改革，使企业在改革中能够增加一定的活力和竞争力，合理使用股权激励，对核心人才可提高其稳定性和对企业的忠诚度。从高速发展到高质量发展，需从低劳动力成本思维走向高劳动力成本思维，把握核心人才和核心技术，可以降低核心人才流失和核心技术外泄的风险。

5.设立公平的薪酬管理机制

引发员工工作缺乏积极性最原始也是最普遍的根源是没有把握好公平原则。首先是薪酬的公平，这是薪酬管理发展的内在动因，员工工作的积极性不仅与薪酬的多少有关，也与薪酬分配的公平性密切相关；其次是招聘时的公平，企业须对人员的招聘、培训、薪酬考核等一系列人力资源管理政策与制度，在程序和观念上都实行公平竞争、公开透明、实事求是的原则，同时又须在技术上操作上保证薪酬分配、工作投入和个人贡献相挂钩。同时要考虑员工的心理因素，体现以人为本的发展策略，从而更大限度地提高员工的工作积极性。

四、结论

在国有企业深化改革的过程中，人力资源战略也是其中的重要一环，实现企业人力资源与企业总体战略目标的协同发展，这是时代进步的现实需求，也是现代社会经济发展的必然结果。

本文对F公司薪酬制度的现存问题进行了分析，从中反射出我国国有企业目前在薪酬制度设计方面存在的问题，并对我国国有企业深化薪酬制度改革提供了几点参考意见，希望能够对面临相同处境的企业具有一定借鉴意义。