医院建设项目的进度管理问题浅析

曹一峰（上海三凯工程咨询有限公司， 上海 200070）

0 引 言

随着我国人民群众对高水平医疗服务需求的增长，以及进入后疫情时代的常态化管理，近年来医疗建筑的建设受到了广泛的重视，以综合性治疗为主的现代化综合医院的数量的增长以及规模的不断扩大，对医院建设项目的建造要求不断增加、提高。医院建设项目具有建造体量和投资金额大、安装系统多和专业性强等特点，包含建筑、卫生、医学工程、工程管理等多个领域，涉及医用气体、物流传输和污水处理等多个专项系统，难度极大。因此，如何在有限资源条件下进行医院建设项目的进度管理，以高水平如期地完成项目建设，是值得研究的重要课题。

本文以上海地区在建的医院工程监理案例为基础，阐述了医院建设项目进度管理的特点和难点，并进行总结和思考，希望通过不断优化医院建设项目的进度管理，提高医院建设项目的建造效率和效果。

1 医院建设项目进度管理的特点

（1）基于项目全过程价值链的进度管理。市级医院建设周期跨度长，一般为5年左右。医院建设项目的建造包含多个阶段，主要为规划立项、方案审批、设计、招标、施工和验收等阶段。医院项目建造同时涉及多个单位，如建设单位、设计单位、施工单位、设备供应商及当地的行政管理部门等。因此，医院建设项目的建造需要各单位站在全过程价值链的角度，在各建造阶段密切合作和联系，同时承担各自不同的任务。

（2）进度目标控制难度大。与一般的基础设施、公建项目相比，医院建设项目更具特点和挑战性，对医院总进度目标进行论证需要考虑诸多因素。多主体需要在建设单位的统筹下，根据当地的卫生健康发展规划、社会经济发展、工程技术系统和综合管理等要素进行沟通协商，确定合理的建设工期。项目的进度计划体系包括总控计划纲要（一级进度计划）、控制性进度计划（二级进度计划）和实施性进度计划（三级进度计划）。进度计划的编制既需要从上到下不断地细化计划，也需要自下到上不断反馈和协调。

（3）专业性强。医院建设项目作为政府财力项目，招采内容范围广，包含服务类、设备类、施工类等几十项。其中，设备种类多且专业性强，除了常规大型项目中所常见的如电梯和发电机等建设设备，还有如CT设备和高压氧舱等专业设备。这些设备进场顺序有先后，需要各个专业系统的无缝衔接。

2 医院建设项目进度管理的难点

2.1 前期进度管理难点

（1）前期进度策划要求高、难度大。前期策划是医院建筑布局之本。若医院对新改建项目的定位和使用功能未考虑清楚，将导致任务书的制定需求不全面、目标不明确，前期策划和规划流于形式，进而导致最终的需求和结果错位，后期大量功能需要改变而进行设计变更。

（2）周边环境、地质勘察不详细或数据错误，将导致管线探测不明、地质暗浜等，影响项目进度。

2.2 组织进度管理难点

（1）重要事项审批流程细致繁琐。医院涉及的专业分包、开办设备厂家多，且需要医院的设备处、后勤处、保卫处、信息中心等科室对接管理，专业分包招标采购、重要材料变更、重要设计方案（弱电方案、医用气体方案等）均需多次协调开会，必要时还要请相关的专家参加会议，上医院院务会、“三重一大”会议通过后才能进入下一步招标、采购流程或者详细设计阶段。

（2）主要负责人更换。一旦建设单位、施工单位等参建单位负责人或主要管理人员更换，重新建立组织间信息流就会不可避免地影响工程进度，且建设单位主要负责人更换会带来建设理念改变和对医院整体功能布局的调整，造成设计变更或返工。

（3）总承包管理能力不足。总承包主要力量集中在土建结构阶段，待二结构、装修开始及各专业分包队伍进场后，总承包协调工作量大，且部分专业分包和医院开办所需的设备厂家配合度不高，需要具有较高的组织协调能力。

（4）劳动力和关键材料资源短缺。疫情封控后大量农民工返乡，而后上海市建设项目又集中复工复产，造成农民工短缺，工地工种供给与需求不平衡；钢筋、混凝土等关键主材可能会存在市场供应不及时，导致材料加工无法按原计划实施。

2.3 设计进度管理难点

（1）医院工程设计涉及专业多，配合难。医院建设项目既包含人防、基坑和装饰装修等建造相关专业，也包含医院该特殊行业相关的专项系统，如医用净化和气体、污水处理等专项系统设计。这些设计的衔接和协调管理较难，会影响出图的进度。

（2）设计深度不满足现场。对图纸内容的现场实施是否可行，当下设计各专业之间的协调欠缺以及部分设计人员现场经验不足，使专业图纸多次更改，确稿周期较长，存在专业设计主要靠施工单位深化图纸、对施工单位提出的现场问题响应缓慢等现象。

（3）医疗工艺三级流程经验不足。很多设计单位在对医院主要系统的一级流程以及各个科室相互间的二级流程的设计较有经验，但是在三级流程上经验不足。

（4）功能调整带来的设计变更多。前期功能、空间策划不到位会造成变更，导致大量返工，也有可能使后期荷载计算复核需审图中心重新审查。在装修安装收尾阶段时，医院各科室经实地查看后会不断提出更改要求，影响总体进度。

（5）开办项目提资不明确。所需的医疗设施设备包含大型医疗设备、医疗专用设备及一般通用设备等，医疗设施对建造条件要求高，设备提资直接影响到项目的建设进度。

2.4 施工现场管理难点

（1）场地交通组织。医院建设项目大多情况是在旧房的基础上进行翻建。医院场地较狭窄或地处市中心，人流、车流大，施工材料运输进出场困难。

（2）施工技术。施工单位的施工工艺和方法直接影响项目进度。专业分包过多，各单位抢工，工序交叉，以及施工协调不力等，同样制约着项目进度的推进。

（3）进度管理理念落后。各参建单位对进度管理的整体策划思路不清晰，进度控制目标不坚定，进度管理工具落后，计划更改经常发生，进度管理可操作性差。

（4）质量安全管理。需要考虑保证质量管理和安全管理带来的进度影响，例如材料进场不合格、监理的退场处理或者质量验收不合格。

2.5 竣工验收管理难点

（1）电力公司手续需要提前办理，特别是总用量的确认较为关键，电力公司不属于地方管理，需提前办理手续，也是后续提前投入使用的关键。

（2）专项验收多。除了普通公建项目的专项验收外，还需要卫监系统验收，如放射环评、手术室洁净专项验收等。

2.6 不停运管理难点

（1）不得有影响原有院区运营的特殊事件发生。原有医院周边环境复杂，地下管线查不到准确图纸，给室外总体施工造成很大麻烦，不能产生导致医院停电、停水、雨污水上翻外溢等事件。

（2）不得影响住院病人生活休息。病人休息的主要时间段为中午和夜间，因此在该时间段内施工不能产生较大的噪声污染。

3 医院建设项目进度管理总结与思考

3.1 监理咨询企业进度管理总结

3.1.1 施工计划要精细化，执行过程重视纠偏

具体分析现场实际进度、工序安排、作业面及材料设备等情况，兼顾医院边营业边改造的特点，制定精准的施工进度计划，精确到每天、每个工作面、每个工序，将每个工序所需的具体劳动力和所需的材料前置，提前核实用材用料需求。

在执行过程中及时纠偏，现场通过记录和分析摸清有效工时，找出不达标的问题所在，并让施工单位按照要求进行整改。在总包进度计划明确的基础上，各分包制定精准的分包进场计划，并及早地衔接施工。

3.1.2 合理安排现场作业

督促施工单位重要施工方案及时提早编制，比如吊装方案等需专家论证的尽早进行，避免现施工现编方案的情况。根据防暑要求，制定好防暑作业计划，室外作业“做两头歇中间”，排出早、晚班施工计划，并要求施工人员做好排班，施工节拍安排紧凑。对于现场短缺工种，须加强各方力量组织劳动力，同时做好后续工种及时进场准备工作。例如主体结束后，为避免后续过多交叉作业面，提醒总包提前准备室内装饰人员入场。解决好场地照明，避免光线昏暗，有利于施工质量、安全、进度管理。如在上海A医院儿童中心综合楼项目中，监理项目部每天下午召开施工进度协调会，召集各参建单位，对照经各方审批通过的周进度计划，核对现场施工完工进度，就滞后事项查找原因，积极协调各分包避免各工序打架事项，为项目连续施工创造条件，限期将进度计划抢进度。在上海B医院门诊综合楼改扩建工程项目中，监理项目部就疫情后调整的总进度计划，施工进度与计划对比，梳理滞后工序、作业人员工种偏少、部分设备供应商等问题提示施工单位；关于外立面施工进度下发工作联系单，要求施工单位增加作业人员、材料及时供应，确保施工进度。

3.1.3 验收工作提前策划，做到验收有的放矢

施工单位质量员要发挥好岗位作用，做好工序过程质量检查，提前自检，及时纠偏，避免监理验收时才整改，拖延进度。督促做好各施工单位工作界面移交工作，明确验收标准，各方签字确认，避免发生推诿扯皮问题，影响进度。主体结构的验收工作分阶段展开，已经验收的部分可以提早进入装饰装修阶段。充分利用医院具备良好的社会资源，与室外配套如供配电、自来水、燃气等管理单位关系较好等优势，顺利推进室外配套进度；借助与消防部门、质监部门等主管部门的良好关系，提早组织竣工验收准备工作，便于推进项目验收。

3.1.4 加强BIM技术应用，助力项目进度推进

在项目进度管理中，加强BIM技术应用，并每周开展BIM会议，提前解决管线碰撞、分包界面矛盾，避免返工。如在上海市C医院嘉定院区在建项目中，监理参与BIM例会，检查模型进度和图、模的一致性，并充分利用无人机航拍和三维实景展示技术。

3.1.5 疫情反复不容忽视，做好前瞻性准备

严格遵守执行各级政府、疫情防控部门、建设主管部门相关政策发文，坚决避免因违反疫情规定而造成停工停产。

做好新冠肺炎疫情管控的预防准备。如在上海D医院浦东分院新建工程项目中，在疫情前做好充分准备，材料大批量进场，疫情期间对外挂板厂家进行督促，要求复工后材料立马进场。

3.1.6 监理单位在进度管理中延伸增值服务

监理工作主要面向施工阶段，能够真正对项目总进度计划理解深刻的总监理功工程师不多，很难对项目的总体进度计划提出有价值的建议。医院建设项目监理应站在医院全过程进度管理咨询的知识价值链视角，建立全要素集成的全过程医院进度咨询模式，在此基础上将医院项目进度管理中的业务流程和知识链相结合，从构建医院进度知识库、想法流等角度发现、积累和共享进度管理中的知识，持续完善医院建设项目的进度管理。

3.2 完善医院建筑项目进度管理机制

（1）建立坚强有力的领导机制。为了保证医院建设项目的有效推进，需要在项目建设之初建立各参建单位的工作指挥领导机制，建立清晰的项目协调机制，做到责任领导、协调机制和工作进度的有效配合。

（2）建立动态资源配置调整与管理机制。随着项目推进，不断出现需求、人员、经费的变更，进度计划要及时随项目进展调整，同时要及时调整变更人力、材料、设备机械、资金等资源的配置，保障整体进度计划的如期推进。

（3）制定进度监督机制。成立项目进度管理工作小组，明确具体责任和考核目标，负责日常的项目监督和管理。

4 结 语

做好医院建设项目的进度管理，有利于整个医院建设如期完成，有利于保障建造质量和投资效果。本文基于上海地区的医院建设项目案例，讨论了医院建设项目进度管理的特点和难点，并从监理咨询企业和医院项目进度管理机制两方面对医院建设项目进度管理进行总结和思考，希望为其他类似项目提供一些参考。