北京分行着力推动数字化转型有效增强网点竞争力

北京分行全面落实总行《关于提升网点综合竞争力的指导意见》，主动适应数字经济和建设现代金融体系新要求，全面推动网点“数字化”转型，突出增效、赋能、减负三条主线提升网点竞争力。

一、聚焦“增效”，加强资源整合优化

（一）立体布局，盘活渠道资源

进一步加强对渠道总量结构的深度整合优化，结合北京市“减量发展”实际，在全面把握城市及分区规划基础上，按照“稳步趋降、结构优化、提质增效”的总体思路，主动推动网点渠道“减量瘦身”。依托大数据分析，编制聚焦总量调控的圈层聚类分析模型，从网点价值产出、业务发展规律和网点资源禀赋三个维度选取核心指标，形成网点单体价值评估，并进一步圈定优化方向，有效提高决策科学性。抓好线上渠道同步布局，推动“云网点”“手机银行”等线上入口与线下触点的无缝对接，形成线上线下相互呼应、相互引流、相互转化的协同服务模式，实现客户“离店不离行”。全面推广基于手机银行的线上线下一体化网点服务流程，将“智注册”嵌入到店服务环节，整体提升线上线下联动成效。依托云网点推出56期线上推广活动，月均客户访问量达40万人次，线上取号占比达32.45%。

（二）共建场景，夯实发展基础

启动“聚力建场景、构筑护城河”专项行动。将全行适宜推广的智慧场景区分为三大类：标准场景适合所有支行和大型网点营销，具有普适标准、成熟架构和配套产品，比如，智慧食堂；创新场景适合具有特定资源的支行与网点营销，依托景区、加油站等特殊资源搭建，比如，智慧景区、智慧加油；攻坚场景适合特定资源的支行来营销。一手抓顶层推动，一手抓网点推动营销，把智慧场景营销推广作为加分项纳入网点效能评价，充分调动网点层面营销智慧场景的积极性。

突出政务场景建设。成立“网点+政务”金融服务项目小组，与北京市政务局对接合作，将政务服务便民自助平台上的查询、打印、申办等功能（不涉及资金交易）延伸至我行智能终端。截至目前，已在全辖智能渠道投产政务类查询事项63项，网点覆盖达到100%。与北京市人力资源和社会保障局合作，成功上线北京市首个“智慧社保”自助服务项目，有效延伸了社保服务触角。将北京经济技术开发区区级政务服务事项在我行自贸试验区支行辖内网点智能终端延伸布放，为区内企业和市民提供便捷的政务服务自助办理渠道。该项目已累计上线开发区826个政务服务事项，业务覆盖社保、公积金、工商、税务、住建、发改委、交通委等20余个政府部门。以珠市口正阳门网点为试点，成功试点上线全国首套具有前瞻意义的“查、冻一体化办公系统”，在G端对接法院、检察院、公安局等公检法机构，在C端对接警察、法官等政法系统客群，实现经营业绩与社会责任的双丰收。

全面运营“工行驿站”。在推进“工行驿站”线下阵地规范化建设的基础上，加强属地联动共建，协同西城团区委在“工行驿站”设置“小哥加油站”，联合中国职工发展基金会开展“卫生巾互助盒试点发放项目”。分行层面依托“工行驿站”借助节庆、时令机会共开展线下主体运营活动10次，借助“云网点”开展各类线上推广活动64次，参与网点1700余家，触达客户8.8万人，开展微沙龙3200余次，有效增强了网点阵地获客活客黏客效果。

（三）产融结合，深化生态建设

在巩固金融街智慧银行旗舰店品牌展示作用基础上，因地制宜打造产融结合特点示范店。以自贸试验区支行营业室为试验田，针对经济技术开发区高精尖聚集的区域特征和年轻客群需求，打造“共创共建共享、无感无界无忧”特色生态，囊括“网点+普惠”“网点+政务”“网点+制造业”等多个智慧场景，为企业提供精准定位后的一揽子解决方案和智慧物联社交平台。把网点作为企业上下游联系的桥梁，在工行平台上搭建企业间“朋友圈”，赋能区域企业客户，实现网点对公与零售业务的快速增长。

二、聚焦“赋能”，强化数字转型驱动

（一）研发“数字厅堂”，着力强化网点经营管理的数据驱动

通过行内数据与高德等外部数据的整合，实现对网点周边资源信息和经营业绩数据的挖掘，为网点提供经营全景视图、周边资源评分、拓户雷达导航、GBC资金承接和网点分析报告等功能，提出不同维度下的经营策略指引，有效增强网点数字化经营能力。目前该项目已迭代投产两次，在全辖网点得到100%的应用。有效增强了网点对周边资源的洞察，为实现总行“深耕本地客群、经营周边商圈”的转型方向奠定了良好基础。

（二）迭代“小融”机器人，着力构建数字化运营的网点厅堂

契合后疫情时代高度客户交易习惯变化，持续迭代“小融”机器人，逐步由最初的迎宾交流功能扩展到标准业务应答、标准产品推介等300余项功能。截至三季度末，已在60余家网点投产智能机器人，在智能巡航大堂、客户互动答疑、基础业务引导、热销产品推介等方面均发挥了良好功效。据统计，2021年9月份全行智能机器人月均有效交互次数达到852次。

（三）依托“智能营销”，着力为网点提供精准营销的数字化方案

积极运用大数据成果推动一线营销，通过EBM系统助力网点营销更加智能、精准、高效。通过组织面向一线的现场培训，制作微课视频和操作手册等多种方式，助力基层客户经理掌握精准营销流程和方法，有针对性地向目标客户推介产品、服务和活动。通过探索EBM服务方案的全生命周期管理，优化目标客户模型和算法，确保触达客户的时效性、准确性。2021年以来辖内支行已自主发起项目99个，涵盖旺季营销、到期产品承接、存量客户渗透、特定客群维护等主题，并配套了营销话术和优惠活动。活动成功率最高的超过90%，有72%的项目成功率高于传统营销方式。

三、聚焦“减负”，助力网点轻装上阵

（一）研发“九大系统”，提高网点日常管理效率

以翠微路支行为试点，从日常管理、绩效考核和资产管理等维度，搭建“网点智慧管理平台”，内含九个子系统，提升网点工作效能。截至目前，“九大系统”已经投产四项，并在13家支行进行第一阶段的推广应用。其中，服务量化管理系统将网点服务岗位工作以碎片的形式在系统中进行领用、打卡，规范日常工作流程，将日常工作量化呈现、集中统计；业绩打卡系统将业务量打卡数字化呈现与管理，有效解决传统纸质打卡的弊端，系统实现了手机端和PC端的指标设计和管理；计价考核系统实现指标按部门和员工等维度自动计价、历史数据备查等功能，形成计价考核闭环管理；网点资产管理系统将固定资产、低值易耗品实行数字化台账管理，将资产全生命周期状态纳入管理，将资产归属责任到人，实现资产价值利用最大化，达到降本增效的目标。

（二）推出《系统手册》，提升网点系统应用效率

为了使系统数据更好地为经营管理服务，对现行网点需要应用的系统做了全面梳理，摸底调研系统共计240个，从中筛选29个对网点负责人经营管理贡献最大、使用最广泛的系统，以应用场景为切入点，以系统可提供的支持或服务为出发点，按照经营数据、客户管理、业务管理、内部管理四个场景进行归类，编制系统应用速查手册，帮助网点负责人快速掌握系统要点，充分引用总行强大丰富的各类系统功能。

（三）构建“减负闭环”，建立网点减负长效机制

分行层面抓系统推动，建立网点减负长效机制，抽调各专业骨干组建网点减负工作专班，依托分行督办系统，按精简文风会风、优化业务流程、风控环节体效、强化培训整合、应用系统瘦身和网点指标增效六个模块，建立任务分解-解决优化-跟踪督导-反馈评价的在线闭环管理机制，确保减负任务有监督、有评价。支行层面抓保障支持，结合管理幅度等实际情况，试点将后勤保障、物品配送、设施维护等能够集中处理的事项上收至支行层面，让网点聚精会神抓市场、搞经营。结合本地市场特点，因地制宜建立大客户团队、私银团队、远维团队等各类专营团队，面向集团客户、私行客户、长尾客户进行集中维护，为网点提供集约化专业支撑，增强中台与前台、线上与线下的一体化经营能力。