承担公共服务外包功能的小型国企的人力资源建设情况分析

作者简介：张江华（1982-），男，汉族，山西芮城人。主要研究方向：人力资源。

摘 要：本论文试图通过对关于国内外人力资源开发方面的研究文献的进一步梳理，对国内国有企业人力资源建设研究和实践现状加以分析，特别是对承担公共服务功能的小型国企的调研和考察，试图在有效借鉴国际有益经验的基础上，结合这类国企人力资源建设实际状况，就如何加强承担公共服务外包功能的小型国企人力资源建设，提出自己的设想和建议。

关键词：公共服务功能;中小型国企;人力资源开发

一.公共服务外包功能小型国企概念和特征

（一）公共服务外包功能小型国企概念

关于承担公共服务外包功能的小型国企这个概念，学界尚没有一个统一的认识，

结合公共服务外包的定义，本人认为，承担公共服务功能的小型国企的定义：即与某个国家行政部门的职能密切相关，承担政府行政部门公共服务功能的国有企业。这类国有企业大部分规模都比较小，其业务主要依赖于政府行政部门的特许经营或因行政而产生的业务，政府行政部门将本应由其承担的部门公共服务功能外包给这类国有企业，成为这类国有企业业务的主要来源，同时这类国有企业也在市场的作用下，为其他类型企业发展提供了大量的技术服务支持，有效的促进了我国其他类型企业的快速健康发展。

（二）公共服务外包功能小型国企特征

从定义来看，承担公共服务外包功能的小型国企具有以下特征：

1、这类国有企业一般规模较小，人数不多;

2、这类国有企业一般都有一定的技术优势，主要依靠自身技术和服务优势为企业服务;

3、这类国有企业大都与政府某个行政职能部门的职能密切相关，依靠政府行政部门特许经营开展业务;

4、这类国有企业几乎都承担着政府行政职能部门转包的公共服务功能;此类企业的业务来源和收入来源主要来自于政府职能部门特许经营或与政府职能有千丝万缕联系等所得到的利润。

5、这类企业的存在和发展，有效地加强了政府职能部门和企业之间的沟通和交流，真正体现了政府为企业服务的宗旨。

（三）公共服务外包功能小型国企特殊之处

此类企业与其他类型的国企相比有很多共性外，例如产权制度、隶属关系、盈利性和公益性、政策性等。其特殊性主要有以下几方面：

1、业务和收入主要来源的稳定性

此类企业大都依靠政府职能部门以采取特许经营或适当补贴等形式获取业务和收入来源，因此业务和收入来源具有一定的稳定性，在一定程度上具有一定的垄断性，较少受到市场风险的冲击。

2、提供产品服务的公益性

承担公共服务功能的小型国企主要是政府把机关的后勤性服务，行政工作相关的技术服务，为企业、市民、各类市场组织和社会组织提供的公共性服务等，以政府机关或部门作为发包方，明确条件资质的准入制度，按照一定程序公开择优承包的方式，通过签订报酬与服务数量、质量、效率相挂钩且与规范考核评价结果相联系的合同办法，承包给此类企业。

因此，此类企业所提供的产品服务具有公益性，一定程度上代表着政府职能部门的形象和立场。

二、  国企的人力资源现状、问题及原因分析

（一）国企在人力资源建设上存在的问题

人力资源的管理，简单概括为四个方面：选人、育人、用人、留人。如何培养和吸引更多的优秀人才来支撑国企更长足的发展，增强企业核心竞争实力，迎接入世挑战，是国企人力资源管理的核心工作。但由于长期的计划经济体制的束缚，国企的人力资源管理还存在很多问题，突出表现在用人机制、激励约束、开发培养等方面还有待改进和完善。根据笔者多年在承担公共服务功能的国企工作的经验，感觉国企在人力资源管理上不同程度上存在以下几个问题：

1.人力资本没有体现出应有的价值，人才的使用没有完全按市场规律办事。以高级经营管理人才及技术创新者为代表的人力资本，在企业发展中已起到决定性作用，但很多国企不能或无法使人力资本的真正价值得以体现。

2.选拔人才上以传统的组织考察为主，缺乏科学的甄别技术和手段。管理上没有形成能上能下的机制，受传统选人用人观念的影响，不能建立有效的人才竞争机制。

3.人才重使用轻培养、重约束轻激励。在人的需求和动机方面的研究和运用不够，人本管理的思想体现的不够充分。

4.人才开发手段单一、保守，没有职业生涯规划，培养往往靠自然成长，缺少系统的培训体系且培训成本投入低。

5.人力资源管理方式方法基本上是凭经验，欠科学、主观性强、少定量分析、缺乏实证理论的指导。

（二）、国企人力资源管理方面问题形成原因

（一）观念原因

国有企业在人力资源管理上迟迟没能获得突破的主要原因还是在于人力资源管理理念落后，目前还处在人力资源管理理念的传播阶段。在改革开放中，我国的大多数企业也引进了先进国家的人力资源管理理念，但是大都是简单的模仿和照搬，没有真正的深入探索，没有结合企业自身的实际情况以及行业的发展特点，研究出适合企业发展规律的人力资源管理模式，没有能够建立起企业自己的管理理念。造成这种状况的主要原因，一个是企业领导没真正重视人力资源管理的建设。国有企业的经济改革已经获得了一定的成效，人力资源管理对于企业发展的重要性已经为广大企业家所认可。但是长期的计划经济领导模式已经根深蒂固，要改变不是一朝一夕的事，国有企业要在根本上真正认识和重视人力资源管理建设还需要经受时间的考验。二是新瓶装陈酒。很多国有企业的人力资源管理改革流于模式，虽然“人事部”的牌子已经换成了“人力资源部”，但是领导者的思想依然停留在旧有的人事管理模式上，人力資源部的工作也只是原来人事部工作的延伸，企业人员并没有真正被视作企业的“资源”，人力资源部也没有真正发挥参与企业决策、制定企业培养人才机制、开发企业员工工作积极性的作用。三是缺乏规划和设计。大多数的国有企业对人力资源的开发和规划不够重视，对其重要性认识不足。更多的企业没有能够从市场经济发展的大局出发，更没能很好的结合企业本身的特点特征以及企业的发展战略，在对企业人力资源现状掌握不充分、对企业人力资源分析不足的情况下，匆忙的制定人力资源管理计划，这样的计划缺乏科学性、合理性，缺少实际应用的适应性。

（二）历史原因

由于历史的原因，我国国有企业人力资源虽然数量众多，但是素质与国有企业发展不相适应，其能力和素质不能胜任国企快速发展的需要。在计划经济下运行了几十年的国有企业人事管理机制，对人力资源管理改革造成了根深蒂固的思想障碍。新中国的建立，我国直接进入了社会主义建设，广大的劳动者并没有经历西方国家工人在工业革命时期所经历的那种严格的强制性劳动训练，因此对于工业化管理在观念上、行为上、技能上都明显的显示出不足。中国近代社会的特殊发展历史、制度以及国情，使中国的企业在工业化的发展中先天不足，员工的素养形成缺少相应的社会环境，由此可见，我国国有企业的发展障碍，不仅仅是资金与技术的问题，更重要的是人的素质问题。

由于人的素质不高，才使得人的职业经营者身上，往往是缺乏创业精神和事业之心;现代雇佣意识的模糊和主动精神的缺乏，在一般劳动者身上表现更为突出;大多数人把工作当饭碗且仅仅当饭碗;缺少在企业中实现自我价值，在发展中提升自己、报效社会的热情。国有企业的发展面临着人员素质的不相适应所带来的矛盾和挑战。

（三）文化原因

中国是一个官本位思想很严重的国度，官本位观念已经渗透到整个民族的血脉骨子里，看当今大学生毕业趋之若鹜地考公务员就可见一般。我国国有企业由于历史渊源，大都由行政级别，而且《党政干部任用条例》也明确规定，国有企事业单位的处级以上的领导可以直接调任政府官员。

官本位传统观念的积淀，给国有企业人力资源建设造成了很大的障碍，造成了国有企业众论资排现象严重，而且国有企业员工的提升受到行政干预极大，不利于国有企业人才的激励和流动。传统的用人标准限制了优秀人才。在目前的体制下，“依靠组织和单位生存”、职务“能上不能下”、人员“能进不能出”、论资排辈等思想意识仍在一定范围内存在。

而且由于现在国有企业还存在着严重的政企不分现象，国有企业缺乏市场化的人力资源管理机制。由于国有企业缺乏完善的人才保留机制以及规范化的人力资源管理机制，员工基本处于“超稳定”状态，企业未能形成良性的人才流动。国有企业中的非市场化机制，也直接影响人力资源的活力，企业员工明显发展动力不足。

三.  案例分析：TAI市检验认证公司的人力资源现状

（一）TAI市检验认证公司简介和企业特征

1.TAI市检验认证公司简介和组织架构（以下简称“检认公司”，机构改革后已划转为国资委）

TAI市检认公司是在ZHE省进出口商品检验总公司TAI市分公司的基础上改制重组的，独立注册，具有独立法人地位和账户。属于中检集团的二级子公司，是原TAI市出入境检验检疫局直属单位，接受TAI市局的直接领导和中检集团ZHE省有限公司的业务指导。

组织结构：一位总经理，两位副总经理，两名总经理助理。设置7个部门，人力资源管理由行政部负责。

2.企业特征

TAI市检认公司业务范围为：商品的鉴定、检验、认证及相关培训，商品报检代理，项目策划及技术咨询，仪器仪表的功能校核，卫生除害处理等服务。品牌上沿袭CCIC的传统，同时以“公正诚信、准确可靠”为产品质量的核心理念。公司内部按照ISO/IEC 17020国际标准建立质量体系并通过了CNAS的认可。

公司所从事的体系认证、商务代理、委托检测等业务基本上都是与CIQ有关联的业务，离开CIQ影响或者关联性小的业务较少，公司平均年收入2000万元，自主性业务仅占5%左右。

（二）TAI市检验认证公司人力资源开发现状

1.检认公司没有专门的人力资源部门，人事关系挂靠在台州市人才交流中心，主要人事管理工作纳入行政部职能范围。

人员招聘没有自主权利，由台州出入境检验检疫局政工处负责实施招聘，培训由行政部和其他业务部门安排实施，薪酬待遇参照中检集团浙江公司早在2004年制订薪酬指引，由于全国CPI指数不断上升和台州本市经济不断发展，工资水平较低，主要靠绩效考核进行平衡，维持人年均收入在6万左右，应该说近3-4年基本维持这个水平，稳中有升。2011年度离职率=10/78=12.8%   离职率=（总离职人数/平均员工总数）×100%。

公司的人才引进主要通过特殊引进、公开招聘面试等形式录用，虽然可以测试学识水平，却难以体现综合素质和履职能力。干部选拔受到重资历、重学历、能上不能下等传统观念影响，科学的选人用人机制及能力衡量标准尚未形成，难以真实地反映能力素质。

2.评价制度和激励制度有待完善。绩效主要还是以多劳多得、奖勤罚懒为原则，员工的收入与本身从事业务多少直接挂钩。福利待遇主要参照机关单位聘用人员标准。一方面，现行的年度考核制度对德、能、勤、绩等方面进行了定性考核，但没有量化标准，反映能力和业绩的客观标准尚未建立，缺乏一套科学、量化的考评指标体系。对于不同职务层次、不同部门以及不同岗位类型的人员缺乏分类考核标准，“测评+填表”的简单划一的考核方式，可能导致考核结果存在一些偏差。另一方面，激励手段上的“平均主义”无法有效激发人员的主动性和创造性，重物质轻精神，激励方式单一，对个人的实际业绩和动态发展关注不够，忽略了人员需求的多样性，工作积极性难以充分调动，也在一定程度上影响了激励的导向和鞭策作用。

3.培训制度缺乏针对性。绝大多数培训属于一种知识更新式的一维培训，在内容上缺乏对能力的多维开发。培训内容主要是以提高思想政治水平、知识水平和业务水平为主，没有根据不同层次人员的个性化需要及能力要求，有针对性地进行课程设计和能力差别培训。

4.轮岗、交流制度执行不力。由于员工工作性质的不同，有些崗位比较难实施轮岗，出现人员闲忙不均的情况的时候也不能有效调剂。因其管理体制的属地性、业务的专业性和服务范围的局限性，公司员工长期处于封闭、固化的自成体系，这就使得对干部的任用，干部之间的横向沟通以及新老干部的更替受到了阻碍。尽管已建立了轮岗交流制度，但只能基本实现在本部门内部轮岗，还没有形成一个跨部门、跨地区人才流动的运行机制。

（三）TAI市检验认证公司的人力资源开发问题分析

人力资源开发，简单概括为四个方面：选人、育人、用人、留人。从上述分析可以看出，TAI市检认公司的人力资源开发在四个环节都出了问题，主要问题有以下几方面：

1.选人环节。

现代大型企事业单位和公务员招考，都已经引入了人格测验、职业倾向测验、职业兴趣测验等具体量化手段对拟聘用人员的未来发展等发展性素质进行测验，以便对员工实行动态激励。而TAI市检验认证公司的人员选拔招聘主要还停留在传统的“向主管部门报计划—发布招聘信息—收简历—看简历—笔试—面试—录用”等步骤。传统人事管理的员工选拔聘用着重看的是拟聘用人员以往的表现，对拟聘用人员的职业人格、职业倾向、职业兴趣、职业素质以及个性测验等发展性素质的着眼点不是很多。这样容易导致聘用的人员进入单位后工作的积极性没有得到充分的发挥，不利于员工的职业发展，也不利于企业目标的实现。

2.育人环节

员工培训在企业人力资源开发中起着举足轻重的作用，也是企业获得竞争优势的重要战略要素。未来人力资源管理理论的发展将越来越突出职业生涯开发与管理的核心地位。人力资源管理工作的其他模块如招聘与选拔、绩效管理、能力模型、培训等都是基于职业生涯开发与管理基础之上。TAI市检认公司的的员工培训绝大多数属于一种知识更新式的一维培训，在内容上缺乏对能力的多维开发。培训内容主要是以提高思想政治水平、知识水平和业务水平为主，没有根据不同层次人员的个性化需要及能力要求，有针对性地进行课程设计和能力差别培训。至于对员工个人发展和企业发展日益重要的职业生涯开发和管理更没有涉及到。

3.用人和留人环节

众所周知，企业组织与员工形成良好的人——组织匹配感知对员工工作绩效的提高，组织目标的实现具有举足轻重的作用。

TAI市检认公司在员工招聘和培训方面缺少了组织的工作需求分析和员工的职业倾向和兴趣测验，因此，未能形成人——组织匹配感知。因此，在对员工的使用上就不能做到“人岗相适，人尽其才，才尽其用”。对于员工最大效能的发挥未能起到应有的激励作用。

由于对员工个人发展其关键性因素的职业生涯开发与管理在TAI市检认公司并未真正得到应用，因此，TAI市检认公司的员工离职率一直不低。即使勉强留下来，也是冲着公司的优厚待遇和工作的稳定性来的，个人的工作效率和工作潜能并未得到真正发挥。

四.公共服务外包功能小型国企人力资源建设路径选择

（一）公共服务功能小型国企人力资源管理路径选择难点

逐渐地用现代化人力资源管理方式去取代传统的劳动人事管理方法，这个观念虽然被各企业各单位的各级领导和员工所认识和接受，但在实际的实现过程中并不顺利。主要原因有以下几点：第一，这个观念的实现涉及到众多员工的自身利益，必然需要谨慎进行;第二，现代人力资源管理是在欧美发达的资本主义国家产生的，我们在引进这一概念的同时，要根据自身和本国的情况来学习有利部分，舍弃其中与中国市场相矛盾的部分，这必然是一个漫长的过程;第三，人力资源管理属于一门新兴的学科，并不是非常完善，还有一定的缺陷，需要不断改进;第四，人力资源管理取代传统劳动人事管理这一策略还只是在摸索中，现实中，我国还没有成功的典范可以借鉴。

（二）公共服务外包功能小型国企人力资源建设路径的现实选择

1.承担公共服务外包功能的小型国企人力资源建设路径的具体策略

（1）应对企业所面临的全球化的激烈竞争趋势，必须牢固树立人力资源是企业长远发展的第一资源的观念，充分认识人力资源的重要性和战略性，加快实现企业从传统人事管理阶段向人力资源管理阶段转变。

可以断言，TAI市检认公司在未来不仅面临一个严峻考验期，而且面临一个难得的高速发展期。随着企业业务范围的增加和业务技术要求的加大，企业将会日益面临人力资源紧缺的发展瓶颈。因此，企业领导应该具有远见卓識，及早认识到这一趋势，立即树立人力资源是企业长远健康发展的第一战略资源的正确观念，为企业的发展做好人力资源贮备。并且要注重对人力资源潜力的充分挖掘，眼光不能局限于招聘、工资这些传统的基础层次上，而是要与企业的宏观战略层面接轨。将员工结构的优化、工作态度的端正与否以及能力提升的可能性作为人力资源管理、人才队伍建设以及人事制度改革进程中的重点考虑因素，增强人力资源管理与市场导向以及企业发展的一致性与协调性，互相之间产生良好的促进作用。同时也要确保系统内部各环节的协同合作，更好地推进人力资源管理由传统型向战略型转变。

（2）积极分析国家大政方针政策和国内外经济形势，做到未雨绸缪，进而制定本企业的中长期经营发展战略规划，再根据发展规划，制定本企业详实的人力资源战略。

未来国际化竞争要求下的人力资源管理模式，是包括人力资源战略规划、职位分析、甄选和招募、激励、考核和配置的系统性机制。

TAI市检验认证有限公司作为承担公共服务外包功能的国有企业，必须仔细研究国内外经济形势、大政方针政策和台州地方经济发展规划，进而制定适合企业实际的企业发展战略，并从经营战略入手，确定未来人力资源需求计划和企业人力资源基于企业战略规划而建立人力资源规划，制定人力资源管理程序和流程。只有整个流程脉络清晰，管理起来才能更加高质高效，才能使得机构更加精简，从根源上解决人浮于事、反馈缓慢等现象。

（3）根据企业未来的人力资源需求计划和企业发展战略，安排部署企业人力资源招聘计划，在竞争中立于不败之地的基础在于选择高层次的人才，而选择高质量人才的关键在于采用科学的方法对人才进行筛选。

可以预见，TAI市检认公司在未来TAI市的发展过程中将面临一个难得发展机遇，这种机遇对企业的业务内容，业务种类和范围，业务技术都提出了更高的要求，这也是当前企业发展所遇到的人力资源瓶颈，因此，企业要应对未来复杂严峻的发展形势，企业领导必须具有超前战略眼光，制定出梯队补充计划。更注重人才的质量，聘用超前型和综合型人才，精简人才数量与成本，做好企业未来发展的人力资源储备。

（4）运用心理学的人格测验以及职业行为倾向测验等测验工具，对企业拟聘用的员工进行量化选拔，选拔出真正适合企业需要的也能通过企业发展达到自己最大发展的员工。

首先建立能力素质模型，为人员开发提供对标参照物即评估体系;进行职位分析来建立的企业组织结构、流程，形成职位说明书，以此来定义工作岗位职责;其次进行能力素质测评，了解候选人员的能力差异，通过与岗位能力素质要求对比分析，以差异心理学的理论为指导，对多个人选进行甄别选拔，使其配置到合适的岗位上，最终达到“人职匹配”。

（5）对企业所涉及的岗位进行科学的职位分析，在科学职位分析的基础上设计薪酬制度、激励制度，切实发挥员工的最大潜能。

职位分析是人力资源管理的基础。一个人的职业成功，主要源于人的动机、个性品质及潜能，而并非其知识和技能。检认公司人力资源要着重把态度变量（如满意度、工作参与、自我激励、绩效行为等）作为工作设计的重要内容。建立一种变约束型管理为激励型管理新模式，有利于坚定和增强员工的自主管理、自我激励意识，对员工工作态度、行为习惯的改善有一定意义，同时也对企业经营目标的实现的有一定促进作用。

（6）建立科学合适的激励体系，挖掘企业人力资源潜力，提升企业员工的忠诚度。

检认公司未来的激励机制要以薪酬激励为基础，兼顾事业激励、感情激励和企业文化激励。建立的薪资标准必须与经济市场相适应，对于企业中的高级管理人才和核心骨干，更要给予他们高于市场水平的薪酬，只有加大激励，才能更好地留住人才，提高核心竞争力。在制定薪酬体系是，要注意薪酬的动态性与公平性，特别是对于的贡献大、能力高的员工，在薪酬的分配上要体现出差异性，这也是对员工价值的充分肯定。同时，在薪酬整体水平的设置上，与外界相比一定要形成竞争优势。

同时，给予员工权力激励。权利激励有两方面的作用。“一来可以满足员工的心理需要，实现一种工作上的成就感与自豪感，感觉到公司对于自身努力的认同和回报，从而会更加积极地工作，再接再厉。二者赋予员工一定的权利有利于工作的有效开展，也主动提供了一种实现自我的途径，群体也就有了共同的奋斗目标。”同时，还要注意职责权关系的对等一致性，对于岗位覆盖范围要有明确的界定，对权力和义务双方面都要进行强调和规范，防止滥用职权的现象发生，促进组织管理机制健康发展。

在晋升制度的设置上，要保证公平公开，对于以往的论资排辈的现象要坚决摒弃，要提拔任用真正优秀的人才，让他们在重要管理部门更好地施展才华，同时也对他们提出了更高的要求，给予了更多的期望。得到提拔的员工也会更加珍惜这种机会，更加努力的工作。

（7）加强员工培训工作，创建学习型企业。学习力、竞争力与创新力是决定当今企业竞争水平与发展前景的三个核心元素，只有同时具备这三种因素，才能使得企业在竞争中长期立于不败地位，拥有广阔的发展的前景。

具体到台州检验认证有限公司的培训，主要需做好以下几方面的工作：

1、將个人发展与组织发展有机结合，建立企业内部的学习型组织。一方面，要充分考虑到员工自身的发展需求及意向，在一定程度上让其自由发展，另一方面又要从全局出发，以企业利益为导向，培养员工的大局观和团队意识，使得整个组织具有强大的向心力，从而实现组织的创建与发展。培训工作要有全员效应，并且培训环境要不断完善。在内部，首先要有企业内部的培训教师队伍，要求所有培训师有教师资格证，持证上岗。其次，要建立企业内部的培训管理小组，每个月对培训员工和管理人员的工作进行一次测评，并且评定结果与负责人及管理者的工资紧密相连，通过适当的激励使得整个培训系统更加能动和灵活。在外部，建立可随时调用的师资队伍。可以采用与大专院校合作、与国际知名企业合作以及与国内外专业培训机构合作等方式，充分利用“外脑”，提高培训的质量和层次。

2、除重视在职培训外，也要重视对员工的“脱产”培训。鼓励和提供企业人才进行自我提升，如：自修、攻读高级学位，企业外部专题培训、给予中青年人才更多参加高水平讲座及研讨的机会，国际的科研合作等，使得人才的资本提升的同时，企业的科技团队和管理层的说平同步提高。

3、采购开发承担机构，实行购买培训。在进行人力资源开发时，国有企业应采取招标的形式对开发承担机构进行筛选，与之建立一种合同关系，对开发承担机构的服务质量进行强制性约束，促使他们提供优质的培训服务。这样国企的人力资源开发可以获取最佳的服务。在费用上，实行开发费用责任制，确保开发能起到实质性的作用。通过对培训效果档次的划分，对于那些效果不佳，考核不过关者，在费用责任书中的责任负担方式一栏采取费用自负的形式，促使员工珍惜培训机会，取得最大的开发成效。

（8）建立健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系，激发企业员工的积极主动性。建立并有效的利用系统，使得人力资源管理更加快捷。

国企员工最容易人浮于事，满足现状，这样不利于盘活企业人力资源存量。因此必须：1、在对工作要求和岗位职能进行充分分析的基础上，重新制定更为合理与全面的绩效考核的评价标准。

2、人员分类考评。考评标准既要满足通用性，更要实现针对性和差异性，对于高层与普通管理者，生产性及非生产性的员工，应该根据其岗位与职能的不同分别制定相应的评估细则，在评价方式上也尽可能地多样化，如采取自我评价、上司与下属评估、专项测评等方式，使得评估更为全面。

3、将实际的工作成果作为评判的依据;将任务的数量与工作的质量相结合，作为评定的指标;将个人业绩与团队业绩的一致性纳入考评的范畴，同时还需注重评价标准的双重性——绝对性与相对性。

4、定期对评估进行反馈，根据不同情况及时对评估方案进行更改，从而减少评估误差，使得评估方案长期有效。

5、建立并有效的利用系统，信息库中涵盖所有与企业有关的人力资源信息，如：在职人员资料、离职人员资料、人力资源储备情况以及人才动态跟踪信息等。管理者可以很方便地对这些信息进行整合和管理，及时地了解员工离职原因以及人才的整体离职变动情况，从而制定有效的措施尽可能地留住人才。

（9）加强对员工的职业生涯开发管理，促使员工个人的发展与组织的长远战略发展有着高度的契合度，促进企业和员工的共同发展进步。

企业在与员工共同制定其职业生涯规划的同时，就相当于与其签订了一份心理契约，即企业清楚员工的发展期望，并满足之;员工为实现企业发展目标作出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的期望。这种心理契约不是成文的契约，但影响力却可以大于成文的契约。

职业生涯开发的理念在当前国有企业里并没有得到广泛的接受，但笔者认为，TAI市检认有限公司具备了一定的条件，如已建立以人为本、注重绩效的企业文化，得到高层领导的认可和支持，初步具备了开展员工职业生涯开发与管理工作的基本条件，可以在TAI市检验认证有限公司里尝试开展这项工作。

总结：人才是企业最核心的竞争力。企业要想在市场竞争中占有一席之地，就必须抢占人力资源的制高点，充分挖掘员工的经济价值。本文在研究了人力资源管理理论、公共服务功能的小型国有企业人力资源管理特征、国内优秀企业人力资源管理的成功经验之后，提出了公共服务功能的小型国企人力资源管理的改革方向和应遵循的策略，并就制定公共服务功能的小型国企人力资源管理战略发展规划，提出了具体思路和设计方法。本文的研究成果对其他国有企业的人力资源建设具有一定的借鉴意义。

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