房地产企业薪酬与绩效相关性研究

彭瑾瑜

（上海中怡房地产开发有限公司，上海 200040）

近几年，房地产业发展逐渐趋于稳定，但房地产企业高管薪酬提升比例与企业的净利润提升比例之间显示出不协调的问题。房地产企业高管薪酬快速增加，提高了企业管理费用，阻碍企业发展，拉大了高管与普通员工间的薪酬差距，不利于普通员工工作积极性的发挥。为此，房地产企业的薪酬标准应当与企业绩效形成密切关系，尤其是将高管薪酬与企业业绩挂钩，才能更好地调动高管人员工作积极性，同时很好地保护普通员工的利益。

一、房地产企业薪酬与绩效间存在的问题

（一）高管薪酬制度和绩效联系不强

国内部分学者针对不同时期的各行业数据，开展了关于房地产企业高管薪酬的研究，从研究结果可以看出，大部分房地产企业的高管薪酬制度和绩效成正比例关系，但有另外一些学者的研究结果表明，高管薪酬制度和绩效为反比例关系，造成这种差异的原因在于所选样本及衡量的变量不一致。综合各种数据分析，薪酬和绩效之间为正比例关系，但此种关系体现并不十分明显。从委托代理理论角度看，企业的所有者想要提高企业经营效益，获取更多利润，应当提高高级管理人员的薪酬［1］。

（二）房地产企业的薪酬激励制度不够完善

房地产企业均采用年薪制度，为规避高管行为短期化的出现，也设置了长期激励制度，然而这种制度并不完善，部分企业的股权激励制度执行力度不大，存在着企业之间薪酬差距过大的问题。通过研究可以发现，如果是国家控制或者掌握部分所有权的企业，对企业绩效以及高管薪酬会产生一定的影响。国有房地产企业的薪酬激励制度具有特殊性，与其他市场化房地产公司不同，国有房地产企业高管的薪酬往往和业绩紧密结合。许多国有企业的薪酬制度受制于体制内因素影响，经营管理层的薪酬都是由国资委直接确定，每年度薪酬总额是固定的，企业自身的决定权很小，这会导致部分国有房地产企业高管心里有落差、责任心不强，在经营管理时松懈、不到位。上述问题的存在都直接体现出国有企业薪酬激励制度需要进一步完善。

（三）内部治理结构影响薪酬和绩效关联

大型房地产企业的薪酬和绩效具有非常好的联动关系，能相互促进，确保企业经营规模不断扩大。但很大一部分国有房地产企业的内部治理结构存在不合理之处，与大型上市房地产企业相比，“三重一大”决策程序、内部监管机构和审计监督未完全建立，或者建立了但未充分发挥作用。在内部治理结构不科学、不健全的情况下，薪酬制度就难以体现公平公正，年底绩效考核时反映的薪酬情况难以让每位员工满意，不能很好地体现薪酬和绩效的联动效果。

（四）独立董事作用得不到充分发挥

目前，大部分房地产企业设置了独立董事等相关职位，对经营管理进行监督，但独立董事的作用并未充分发挥出来。首先，在独立董事的选择并未按照既定的条件严格选择适合人员，很多独立董事在财务、法律、管理等方面的专业知识不足，难以实现对经营管理决策的有效监督；其次，独立董事薪酬管理制度不合理，房地产高管普遍认为独立董事是一个可有可无的职位，只是按照公司治理要求设置，薪水也是象征性的支付，这导致独立董事在履行自身职责时难以尽心尽力，无法从股东的利益角度考虑问题。

二、优化房地产企业薪酬和绩效制度的建议

（一）加强高管薪酬和企业绩效间的关联

房地产企业应当依据市场发展形势，制定具备经济性的薪酬政策，针对高管制定专门的薪酬制度。首先面向市场，选择高管人员，即职业经理人配置的市场化。股东想要选择合适企业的高管人员，就必须依赖成熟的高级职业经理人市场。但事实上，我国并没有形成完全成熟的职业经理人市场，因此市场并不能体现部分高管的价值，加之存在私下运作的情况，导致了薪酬虚高的问题。为此，必须推进成熟职业经理市场的建设，才能依照市场价格，确定高管的薪资水平［2］。另外，应注重薪酬披露工作的进行，设定专业、详细的薪酬制度，加大薪酬披露的力度。薪酬披露制度中规定，不能单纯披露薪酬总数这一数据，还应指明薪酬具体成分结构，让投资者能够清晰详细地了解企业发展经营的具体情况，为他们对企业进行监督提供重要指标和参考信息。

（二）不断完善房地产企业薪酬激励制度

第一，发挥年薪的激励作用。许多房地产企业都采用年薪制度，用来激励高管人员。想要促使高管为企业创造更多的绩效，需要完善和更新年薪制度，充分发挥年薪的激励作用。年薪制度包含基本薪酬和风险薪酬两部分，其中基本薪酬为员工的基础薪资，风险薪酬则依据企业绩效而定，风险薪酬的高低体现着高管的工作结果与企业绩效间的关系，其中存在着巨大的不确定性和风险性。想要获得更多的风险薪酬，高管人员需要发挥工作热情，通过努力的工作积极提升企业绩效。只有科学地确定基本薪酬与风险薪酬的比例，才能发挥出年薪的激励作用［3］。

第二，长短期激励有机结合。年薪制度虽然能够激发高管的工作热情，但依旧存在不少弊端。例如高管行为短期化，当房地产企业进行重组或者并购等长期投资时，高管参与和决策所带来的收益要在几年之后才能获得，企业投资开始时花费多，企业绩效较低。因此，部分高管人员会选择放弃此类决策，对企业未来发展也就具有一定的阻碍作用。针对此类高管决策的问题，需充分考虑长短期激励相结合的方法，通过签订责任状、薪酬绩效合理分配等方式，将收益提前锁定在未来某一段时间，达到一定条件即可发放，激发高管的责任心，进而促使高管为企业长远发展着想，避免行为短期化。

第三，建立健全薪酬评估制度。正确对经营管理行为结果进行评价，适当对高管的努力进行奖励，有利于薪酬合理化发展。对房地产企业高管人员的行为进行评价，不可一概而论，企业性质不同，想要达到的最终目标也不同，以国有企业为例，企业发展目标不仅是提高效益，更重要的是促进国民经济发展。因此，对国有房地产企业高管人员的企业行为进行评价，需要从多个方面着手，一方面注重企业绩效的多少，另一方面是关注高管为企业做出的其他贡献。对私营企业来说，激励评价指标主要是企业的绩效。所以，当房地产企业制定薪酬激励政策时，必须充分考虑企业性质。

（三）发挥独立董事的积极作用

要完善独立董事保护相关的法律法规，为独立董事提供更多的保障。选择独立董事，必须层层挑选满足严格条件的人员，要求他们持有一定股份，还必须具备财务、法律和管理方面的基础知识。而在确定独立董事薪酬时，可利用激励措施，确保独立董事尽职尽责、努力工作、促进企业发展。同时，独立董事应当加强自身的责任意识，履行相应责任，从股东利益角度考虑问题，促进企业战略发展目标的实现。

（四）建立健全绩效管理体系

完善的绩效管理机制是优化薪酬制度的前提，能够帮助加强绩效管理。绩效考核结果会影响不同岗位高管人员的自我认识，影响他们对自身付出的肯定和在下一阶段的工作积极性。房地产企业必须通过市场调研收集各种信息，加强对各岗位高管人员绩效的管理。针对房地产企业高管人员的绩效考核，不应该是单方面的，也不应该是笼统的，而要针对各方面和各部门，实现绩效考核的差异化，做到考核公正、客观、科学。例如，针对管理人员的考核，应从综合办事能力、团队管理水平、工作效率等多个方面进行考核，依据考核结果分配薪酬，确保薪酬分配更具客观性［4］。

三、结语

随着房地产市场的平稳发展，房地产市场的竞争更加激烈，想要提高企业效益，房地产企业必须提高高层管理水平。高管的管理效果很大程度上受薪酬影响，因此，应加强高管的薪酬分配与企业绩效间的联系，以科学的薪酬制度激发高管工作积极性，实现提升企业效益的最终目的。