新周期下发展型房企战略之探讨

郝胜春

（厦门大唐房地产集团有限公司，福建 厦门 361000）

在政策调控和地产行业集中度越来越高、竞争愈加激烈的环境下，房企高速发展的空间越来越窄，市场加速向买方市场转变。面对不断变化且竞争激烈的市场，房企在制定发展战略时，必须坚持长期主义，不断提升产品和服务品质，提高经营质量，才能构建竞争优势。

一、了解行业背景，预判行业发展趋势

（一）房地产未来五年发展趋势仍在，大有可为

第一，从量来看。我国城镇化率不断提高，城市化进程仍在加快，新型城镇化仍是行业最大的制度红利之一。“十四五”时期，我国常住人口城镇化率将提升4～5个百分点，大约有5600万人将由农村迁移至城镇，进而给房地产市场提供坚实的量的支撑。此外，根据第七次人口普查结果，家庭小型化趋势显著，家庭户规模达4.94亿户，加之三胎政策及国家相关优惠政策出台，预计总的住房套数需求未来仍会增加。

第二，从价上看。M2投放从1991年的2万多亿元到2020年的200多万亿元，增长了100倍；而商品房销售额从1991年的200多亿元到2020年的17万亿元，增长了850倍。M2增速快说明整个市场“不差钱”，通货膨胀也是房价上涨的主要原因之一，预计商品房总销售额会不断上涨。

第三，近年来，土地出让收入持续上升，占GDP 的比重快速上升。2009年土地出让收入规模为1.4万亿元，相当于GDP 的4.1%；2020年达到8.4万亿元，相当于GDP 的8.3%。土地出让收入为地方政府提供了大量财政收入，推动了城镇化进程，形成了大量的基础设施建设，推动了房地产快速发展，当然部分高地价也带来了高房价。

（二）企业竞争集中度快速提升，规模仍很重要

因城施策、因企施策趋于常态化，导致区域、企业和消费分化更加突出。

第一，区域分化。未来行业市场份额将向国家主要城市群和都市圈集中。目前，获批的19个城市群充分聚集人口、资金等资源，聚集了全国75%以上的城镇人口，创造了80%以上的GDP；未来长三角、粤港澳、京津冀、长江中游、成渝城市群将成为新一轮发展高地，房地产市场份额或将向五大城市群集中。

第二，企业分化。过去5年房企销售集中度明显提升。不考虑国家政策等因素，随着企业梯队分化及行业竞争的加剧，百强门槛会不断提高。头部企业、大型房企资源聚集效应会进一步加剧，表现在市场占有率、融资成本、土地储备、企业盈利能力等方面。

第三，消费分化。根据中指调研数据，2020年全国30个主要城市120m2以上面积段需求相比2019年均有增加，2021年趋势更加明显。这说明客户居住需求在不断升级，改善型需求将占据重要地位。主要原因是疫情导致住房改善型需求加速释放；目前二孩家庭增多，三孩开放，刚需产品已无法满足需求。

总体来说，目前结构性的机会和危机并存，发展型房企在制定发展战略时应深刻认识行业背景，才能更好地实现未来的发展和规划。

二、房企竞争升级，要注重高质量的规模化发展

对于处在发展阶段的中小型房企来说，规模化仍是当前的重要选择。一定的规模将给企业带来更强的溢价能力，以及更多金融资源、合作资源和人才资源。在新的环境变化和发展需求下，规模化也要更加强调高质量的基础作用和支撑作用，需要对“以客户为中心”和“高质量”有更加深刻的理解。

（一）坚持以客户为中心的高质量规模化发展

伴随居民住房需求的升级，“以客户为中心”不再只是一段愿景，一句口号，更是企业立身存命的重要文化之一。以客户为中心，就是要以客户需求为导向，回归产品和服务，回归为客户创造价值的初心。

房地产行业已经迈向了成熟期，既不能像成长期那样极致加杠杆，也不能像衰退期那样畏缩不前。可以通过更适合的速度和节奏、更适配的产品和服务等进行突破，有收有放、有取有舍。因此“高质量”将更加侧重于以下三个方面的关系平衡：在经营质量上，做好利润和经营性现金流之间的平衡，关注股东的长期回报；在增长质量上，做好速度与风险之间的平衡，走得稳比走得快更加重要；在产品和服务质量上，精准把握当下人居新需求，不断提升产品品质满足客户需求，赢得口碑和市场。作为承载客户身心和体验的房地产产品，从来都不只是简单的物理空间，而是要体现某种产品精神和服务精神。未来产品塑造的核心是要为客户提供价值创造，并且使客户切切实实地享受到伴随城市价值成长的优质环境、生活配套、优质物业服务等，使客户真正拥有与城市共同进步的体验感。具体反映在业务中：拿地上，要去产业、环境、交通、教育等资源丰富的区域，要选择真正有可持续成长能力的区域；设计上，要从客户视角出发，寻找敏感点，在敏感点上加大投入，创造价值；质量上，要加强底线控制，重视交付质量；协同上，设计、客关、营销、工程、物业等要发挥更核心的主导作用。

（二）聚焦主航道，开辟地产发展第二曲线

发展型房企的主航道应是现金流的快周转，以实现扩大规模。人们总把快周转与质量低挂钩，简单认为快周转等于快速盖房，快速盖房即压缩工期。其实慢不一定好，而快也不一定差。从社会发展史来看，生产提速是必然趋势；从制造业的经验来看，工业化带来生产提速，而产品质量也并没有下降。快周转的核心是现金流，所以快周转模式下，从拿地到开盘这段时间要提速，但开盘到交付这段时间并不一定要快。开盘前的快，主要通过工作前置实现，而非压缩工期；开盘后的快指的是通过工程技术和标准化作业压缩总工期。发展型房企要聚焦主航道，保持一定的增长速度，实现合理利润的有效规模。而有效规模则需要关注客户价值、区域构成和产品结构，实现合理利润下的有效规模最大化。

保持主航道的同时，也要积极部署和发展第二增长曲线，要与快周转主航道相互借力。目前，很多房企通过有序扩张规模以及不断打磨团队、积极探索商业路径等方式发展第二业务赛道，都迎来了收获期。要在选定的第二曲线上不断建立优势，提早布局，长期来看必然会对自身及行业变革产生巨大影响。

（三）积极进行区域布局，坚持合作共赢的平台化思维

发展型房企想要达到一定的规模，除了坚持深耕原有布局，也要有意识地进行战略调仓、优化布局。第一，为了控制发展风险，要选择安全系数更高、市场前景更好的区域。第二，平衡自身区域布局，在扩张过程中寻找更好的投资机会。第三，向资源人口聚集、发展潜力更好的城市转移，在高能级城市开疆拓土。

此外，建立友好型的平台化战略也相当重要。相对于头部企业，发展型房企的资源有限，单纯靠增加融资杠杆的粗放式增长已经行不通，单靠自身既有的资源和努力，要实现更大、更持久的目标还存在很多不确定因素。平台化的本质是以市场化交易机制构建生态系统，目的是解决资源获取和持续发展问题。首先，要保持开放、合作、共赢的心态，拉近与各类合作伙伴之间的合作距离。其次，要通过市场化的利益分配机制，吸引更多资金、人才、大小同行、上下游的客户、供应商等资源加入，让大家成为利益共同体，形成持续合作、优势互补的稳固合作关系，相互融合、相互信任、相互成长。

（四）向制造业学习，建立成本优势，降本增效

地产在过去十几年更多强调以投融资为龙头，大部分一开盘不是“秒光”就是“天光”，更多享受土地红利、市场红利。但在制造业时代，更多是买方市场，要意识到地产行业钻石、黄金时代已经完全过去了，红海竞争的加剧以及地产微利时代的来临在很大程度上促进了房企对成本管理的关注和重视。企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。要树立全方位的成本意识，加强成本控制与管理，这方面房企要向制造业学习，要具备“大成本”管理思维，做好全链条大成本管理工作，朝着“价值创造端”方向发力。目前，房地产行业中存在产品同质化现象，那么对于同样的地块，如何比别人更赚钱？除了快周转能力外，还要从成本端挖掘潜力。通过降低成本，从投资端开始适配产品标准，建设期保障最小无效成本、推行项目成本责任制、挖掘供应链平台潜力、严控管销费率等多管齐下。

三、结语

变化和不确定性使行业风云变幻，房企在发展过程中经常遇到各种困难和迷茫。在制定房企发展战略时，只有站在未来看现在，秉承长期主义，才能稳中求进，行稳致远。房地产也不是一个完全市场化的行业，很多不确定性因素都对行业有着直接或间接的影响，所以房企的战略也不是固化不变的，要通过阶段复盘及时调整和优化。