精兵减员 提速增效

童凌琴

（浙江省农村信用社联合社杭州办事处，浙江 杭州 310000）

当前，受利率市场化、金融脱媒、经济下行等多种因素的综合影响，银行业整体盈利能力出现明显下降。在传统存贷款利差不断收窄、中间业务收入难以快速增长的背景下，为确保银行的可持续发展，越来越多的银行选择将控制日常经营费用作为维持盈利水平的一个重要手段。而人力成本在银行日常经营管理费用中占比最高，且作为可变成本有一定的调整和控制空间，因此成了银行成本控制的关键。

一、农村金融机构人力成本控制现状

农村金融机构人力成本主要包括职工工资总额、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、社会保险费用和其他人工费用等各项支出，一直以来人力成本占比都居于农村金融机构业务管理费用首位。而农信机构管理相对不够精细，且经营项目小而分散，绩效考核粗放，导致人力成本控制始终作为农村金融机构管理难题存在。下面以杭州地区农村金融机构为例分析农村金融机构人力成本控制存在的问题。

（一）人员数量规划只增不减

自助机具布放以来，随着机器替人、线上线下业务转移的逐步开展，农村金融机构也加大了各类自助机具布放，加速推进网银和手机银行等渠道建设，网点业务也越来越多地从柜面人工操作向机具、线上分离。例如，杭州地区农村金融机构中，通过电子渠道办理的业务占比已接近90%，在近5年提升了50个百分点左右。然而，虽然直接办理业务的临柜人员在减少，但机构总人数却没有明显下降。随着总部建设的加强，管理人员和后台服务人员的数量甚至在不断增加，杭州地区农信、农商银行2020年末总行（联社）本级人员已接近2000人，较2015年增加了500人左右。

（二）人力成本占比居高不下

2018年至2020年，杭州地区8家农村金融机构的人力成本占业务管理费的比重分别为68.50%、68.88%、70.26%，呈逐年递增趋势。2020年，全市银行人力成本占业务管理费比重的均值达70.26%，人力成本占比最低的银行也超过了60%。由此可见，大规模的数字化转型和银行运营转型，增加了机具配置、设备维护及系统开发成本等固定资产投入成本，人工成本却未见降低。显然，人工成本已经成为且将长久作为农村金融机构最主要的成本构成部分存在。

（三）人工成本逆势刚性上扬

从近5年数据来看，杭州地区农村金融机构的整体工资性支出增幅要远高于利润增幅。前几年，金融机构躺着赚钱，规模扩大，机构增加，人员数量逐步增多，员工薪酬福利也同步上扬。自2018年经济进入下行通道以来，金融机构效益增幅出现明显滑坡，而基础薪酬具有刚性特征，不会因为劳动贡献或经济效益的突然变化而产生大的变动，且短时间内在岗人数无法明显下降，导致近几年金融机构的工资性支出仍然维持在一个较高水平。这反映了人力成本的刚性特征，即工资存在上涨容易下降难的现象，未能随着效益的下降而同步缩减。因此，在收入渠道受限，利润空间收窄的情况下，人工成本已经成为制约农村金融机构利润增长的负担之一。

二、运营改革对人力成本控制的影响

从近几年杭州地区农村金融机构的改革现状来看，其运营改革主要围绕临柜业务机器替代，线下业务线上开展两条途径来实现，进行运营改革带来的下降成本、提高效益的成果较为明显。以杭州地区平均业务成本测算来看，2019年，临柜人员年平均成本约为19.08万元，同比增加1.27万元，增幅8.03%。而临柜员工每人年平均业务量笔数约为18240笔，平均每笔业务量的人工成本约为10.46元，比上年同期增加1.48元。而以一家装潢、设施齐全的自助网点测算来看，自助网点成本主要包括网点的租赁费、装修费、安保费以及自助机具和设备等。将固定资产按照计提年限进行折旧，基建装修费和机具设备费按照10年进行折旧，其余固定资产按照5年折旧。每个网点的平均面积约为35平方米，平均每个离行式自助银行网点每月的成本费用约为7200元，若按一个网点两台机具布放测算，折算每台设备每月成本为3600元。若机具每台每月平均业务量约为8000笔，则平均每笔业务在离行式ATM机办理的成本约为0.45元。由此可见，机具自助办理业务的单位成本要远低于临柜办理，因此，农村金融机构运营改革能够大大降低银行的人力成本。且自助机具办理一笔业务的边际成本几乎为0，随着自助机具业务量的增加，每笔业务的单位成本将变得越来越低，临柜运营改革在成本上的优势凸显。

三、加快运营转型，优化人力资源配置路径

面对严峻的经济金融形势，金融机构要注重人力资源成本控制，积极推进社区银行、电子银行建设。如今，互联网做加法，人力资源做减法已成为农村金融机构运营改革的必选方向，其可以最大限度地保证人力资源配置的有效性和科学性，是促进各项业务可持续发展的重要举措。

（一）充分认识柜面运营转型升级的意义

BCG全球合伙人陈本强在第一财经中表示：“以一家中型股份制银行为例粗略估算，假设其营业收入为1000亿元，若运营转型可降低成本收入比1个百分点，则意味着10亿元的利润增加。”同样，以杭州地区农村金融机构为例，如果运营转型可降低成本收入比1个百分点，则意味着上亿元的利润增加。另外，运营转型也可以更好地推进人员结构转型，提高人均创利水平，在网点人数保持不变的前提下提高网点运营效率，提高网点贡献率、机构创利率。

（二）有序推进柜面运营转型升级

一是要进一步强化手机银行的业务推广和引导工作。手机作为最重要的终端，成本低且灵活方便，是未来支付的主要手段，有较大的拓展空间。二是加强大堂经理业务分流管理工作。从数据上看，柜面业务办理简单，可替代的量较大，临柜业务人员多为60后、70后，通过大堂经理指导其操作，他们大多都能接受和掌握ATM机、手机银行等终端的操作。三是要开展多种形式的电子银行渠道宣传、营销活动，优化电子银行渠道的用户体验感，提升电子银行渠道的知名度。

（三）逐步挖掘业务经办人员附加经济效益

结合柜面业务实现电子机具替代多年的工作实际，尽管农商银行电子替代率已处于较高水平，但必要情况下仍应保留一定比例的柜面人员，因为电子渠道目前还无法完全替代柜面人员长期积累形成的沟通和营销优势。而对于新客户和潜在客户来说，临柜人员和大堂经理在与客户的沟通交流中可以捕捉其业务需求，并提供相应的产品供其选择，能够迅速完成匹配，达成合作。而人类特有的情感需求使得在客户想了解产品信息，挑选合意的产品时，仅通过设定好的智能问答系统无法全方位、有效地为每个个体提供差异化的服务。从目前来看，柜面及后台的经办人员无法一减到底，但可对柜面人员的薪酬绩效考核进行改革，在按业务量分类计分之外，逐步增加柜面人员的营销性职能，并给予其相应的激励。

（四）持续丰富经营网点功能

在互利互惠的基础上引入电商模式，使网点不仅作为业务办理的实体地点存在，还作为电商交易的实体体验区存在，进而提升交叉营销产品的成功率。例如，可以为周边住户提供免费的快递代收服务，这虽然不能直接产生利润，但在与周边居民的接触过程中，能够让更多人主动走进网点，潜移默化地加深了网点与居民的亲切感。例如，现阶段浙江省农信联社在推的丰收购交易平台就将入驻商家的产品陈列于网点，以积分换礼的形式开展活动，在为商家提高了曝光度的同时，也节省了营销礼品费用支出。

（五）实施人力资源分类管理，优化用工结构，降低用工成本

首先，对岗位进行重新梳理和细化。可以根据工作复杂度、能力要求、专业技术要求等将全行社岗位划分为操作型、管理型、技术型、营销型等，并根据岗位的可替代性、岗位的市场竞争价值等分别设置不同岗位的等级薪酬。其次，探索差异化用工形式，适当增加服务外包人员。机构可对一部分操作机械化或操作流程简单，不涉及客户资源，不影响业务的部分业务和岗位实行外包，通过外包的专业公司提高流水作业的熟练度，这不仅能提高工作效率，也能降低人工成本。

（六）应用管理会计，完善考核体系，增强资源配置有效性

稳步实施管理会计工程，实现内部资金转移定价（FTP）及全成本分摊，充分发挥内部资金转移定价的积极作用，将所有成本（包括人力成本）分摊至支行及网点一级，从而真实反映支行、网点的利润水平。

四、结语

随着金融的科技数字化转型，数字员工将与自然人员工共同构成未来商业银行的重要人力资源，人力资源管理水平也将直接决定商业银行的盈利水平及生存能力。因此，农村商业银行必须采用更加先进的管理方式，提升管理水平，使员工在本机构内发挥最大能动性，创造更大价值，从而优化金融服务，提升金融服务用户体验度。