核电维修管理标准化下的工单成本管控探讨

戴湘

海南核电有限公司 海南 昌江 572700

截止2019年12月底，我国运行核电机组已达到47台，总装机容量4875万千瓦，位列全球第三；在建机组13台，总装机容量1387.1万千瓦，在建机组容量继续保持世界第一。核电行业规模化发展进入快车道，而为了实现规模化优势，标准化工作势在必行。在运行电厂中，维修成本是电厂的主要成本，维修工作依托工单开展，因此，我们有必要从核电维修管理标准化的角度入手，对核电厂工单成本展开探讨。

1 .核电维修管理标准化概述

排除不同核电堆型的差异化因素，维修管理共性要求提炼后应考虑如下7个方面：

其一，维修组织管理，明确维修专业分工与职责；其二，维修准备与实施管理，明确维修准备、工作包、维修实施、维修标准工时、小修、纠正性维修、防异物、设备离厂检修等方面的管理要求；其三，维修支持管理，明确起重、保温、脚手架、油务、机加工等维修支持业务的管理要求；其四，土建服务管理，明确土建作业、土建项目、非生产设施等方面的管理要求；其五，通讯管理，明确生产通讯、应急通讯、综合通讯等方面的管理要求；其六，维修设施管理，明确维修活动中使用的各类维修车间、工器具、计量等方面的管理要求；其七，其他维修管理要素，如维修绩效指标、维修人员资格与授权、承包商现场管理、维修人员培训、维修规程等方面的管理要求。

维修管理标准化后，维修相关活动在同一个尺度下进行衡量，一个电厂产生的良好实践，可以快速推广到所有电厂，实现规模效益，避免重复实施产生的损失，以培训方面为例，若培训与授权标准化全部实现，各电厂培训与授权按同一个标准执行，各电厂互相承认培训与授权结果，则每人每次大修可以降低一周左右的提前入场培训与授权时间，按每次大修调入1000人计算，每次大修可以节约5000人日的成本。

维修成本是电厂的主要成本，维修工作依托工单开展，工单管理系统的标准化是维修管理标准化的核心，其他管理要素的标准化可以围绕工单管理系统逐渐完善。

2 .工单成本管控探讨

工单的成本主要由工时成本和物料成本两方面构成。如果没有一个统一的工单管理系统，工单成本的统计、比较非常容易失真。随着维修管理标准化的推进，工单管理系统逐渐在统一，从SAP、原生EAM、各电厂个性化EAM逐渐统一至标准EAM。由于SAP、EAM等工单管理软件，均为进口产品，原生版本在很大程度上，与国内使用习惯不符，且很多字段有使用限制，不能由用户自由调用，由此各电厂均产生开发个性化外挂的需求，若不启动标准化工作，将会造成重复开发、管理不一致等问题，故EAM标准化工作得以适时推进。在开发标准EAM的过程中，对工单相关业务流程、软件开发积累的丰富的经验，为后续核电工单管理系统国产化打下了坚实的基础。

2.1 工单工时成本

以核岛、常规岛日常/大修合同为例，大修期间的工作以预防性工作为主，可按照标准工时进行外委、结算。而日常期间，预防性工作只占小部分，大部分工作是纠正性维修、小缺陷维修、其他维修、简易维修等非预防性维修工作，对于非预防性维修工作而言，提前准确的确定每个工单的工时是不现实、不经济的，故日常工作外委通常采用整体工作量外委，招标确定价格的方式进行。这引发两个问题，其一，预防性项目标准工时如何修订？在实际执行过程中，承包商往往会对预防性维修项目标准工时偏离实际的情况提出修订，但只反馈标准工时偏低的情况，而不反馈标准工时偏高的情况，对业主成本控制不利；其二，非预防性维修项目标准工时如何评估？日常工作外委采用整体工作量外委，依靠招标确定价格，当招标失败转谈判时，对于非预防性维修项目，缺乏定量分析手段，往往只能依靠历史合同执行情况进行评估，对业主成本控制不利。

（1）预防性项目标准工时的修订方法

预防性项目标准工时的修订难点在于衡量每一个工单实际投入的人员数量、工作时间。C电厂每年均会产生数万个工单，若人工统计，成本过于高昂。近年来，电子工作包的出现，为解决该问题提供很好的平台。通过EAM标准化增加外挂字段，或完成工单管理系统国产化后，电子工作包可以自由的调动现场工作相关数据，比如，工作负责人何时召开了工前会，何时执行了工单规程中的步骤，由这些记录，可以对某项工作的实际作业用时做出判断。在工作组投入人数方面，可以通过工前会签字进行辅助判断，将所有取得工作授权人员，进行一次签名录入，通过对工前会签字图片进行文本识别，再与人员授权数据库比对，可以统计出某项工作实际投入的人力。结合上述两点，可以得出某项工单的实际工时。对于预防性工作而言，可将每项复杂的预防性工作分解至标准工时项目，算出该预防性维修工作对应的标准工时，并将其对应到预防性维修数据库中，形成预防性维修项目标准工时数据库。通过不断地执行预防性维修项目，可以得出多次执行的实际工时平均值，该值可以用来对标准工时做评价、优化。

（2）非预防性维修标准工时的评估方法

当所有预防性维修项目的实际工时与标准工时的对应关系得以统计时，可以求出某外委项目的实际工时/标准工时系数，再通过统计日常非预防性维修项目的实际工时，可通过实际工时/标准工时系数，线性计算出日常非预防性维修项目的标准工时，从而对日常非预防性维修项目的成本做出估计，用于日常工时成本控制。

2.2 工单的物料成本

工单的物料成本相对容易统计。EAM中工单预留触发领料单，领料单在SAP中完成领料操作，结合物料价格，可以很方便的得到工单的物料成本。物料成本管控的难点在于物料库存控制。库存控制得过低，易频繁触发紧急采购，推高采购成本，甚至会因为缺少备件影响机组发电。库存控制得过高，增加了企业的运营成本[1]，并且易发生库存物资过期的直接损失。库存物料基本上都是通过工单领料，最终消耗在现场设备维修上。工单分为两类，预防性工单和非预防性工单。预防性工单的物料，可以准确预计，并通过模板工单进行固化，这类物料需求通过年度采购、大修采购可以准确控制。非预防性工单，以纠正性维修、小缺陷维修、其他维修、简易维修为主，这类工单物料需求难以准确预计，物料的消耗有很强的随机因素。目前在C电厂，根据物料的周转率及物料所属主设备的重要程度，对物料进行了分类，并制定了相应的定额策略，如表1所示。

表1

如何评价物料需求计划策略是否合适？首先需要获取排除干扰因素的清洁数据样本。有些研究将采购提前期内的物料消耗少小于某数值的认为属于随机需求[2]，但这种判定方式，易引入预防性维修、技改、退库、借用等计划性因素，不能完全反应随机需求，在进行样本数据处理时，宜删除预防性维修、技改、退库、借用等计划性需求。

可以通过对表1中某类策略的物料进行抽样，统计该物料的所有使用记录，删除其中计划性的需求，留下随机性需求，得到相对清洁的数据样本。再对其进行假设检验，确定其分布类型，如正态分布、指数分布、泊松分布等[3]。利用得到的分布模型，结合某物料历史使用情况进行计算，计算预测结果与当前库存策略有明显偏差的，做出提示，由物料责任工程师再进行分析、审查，这样可以大大提高物料责任工程师的工作效率，及时对物料的需求计划策略进行调整，避免库存损失。

3 .总结

工单管理系统是维修管理标准化的有效抓手。电子工作包的产生，将统计工单实际工时变得可行。在开发电子工作包时，应将维修规程每个步骤的执行反应到电子工作包中，并为该步骤配置工作量占比，记录每个步骤的执行时间以真实反应工单的实际工时。利用实际工时对标准工时进行评估修订，可以为企业成本管控提供定量支持。在随机性物料需求评估方面，可通过对某类需求策略的物料进行抽样，删除计划性需求后获取清洁数据样本，并以此进行假设检验，从而对物料需求策略进行改进，为企业成本管控提供支持。