平衡计分卡关键指标的选取与运用——基于企业生命周期视角

王玉法（教授/博士） 于江涛（河南理工大学 河南焦作 454002）

一、引言

传统绩效评价注重对财务指标的评价而忽视非财务指标，这使得企业的整体绩效评定存在漏洞［1］，而平衡计分卡将两者统一纳入绩效评价体系，并将企业战略目标与实现过程联系在一起，从而能够多个角度、更加综合地为企业提供信息，更为客观地反映企业的绩效。企业生命周期理论认为不同阶段企业有着不同的特征和总体目标，因此，企业应根据不同阶段特征和总体目标来设立不同的绩效考核指标。将企业生命周期理论运用到业绩评价指标的选定，对我国企业的生存和发展有着更为重要的现实意义。

二、文献综述

企业生命周期理论和平衡计分卡模型最初都是由国外提出，在理论和实践方面经历了一段时间的发展后引入我国。

Kaplan和Norton通过对12家业绩评价较高的企业进行为期一年的研究，于1992年正式提出平衡计分卡概念［2］。之后，他们很快将该理论运用到企业实际工作之中，并于1993年通过对实施平衡计分卡的企业进行分析后得出结论：平衡计分卡不是一种通用性工具，不同的市场和战略需要不同的平衡计分卡，需要制定哪种平衡计分卡取决于企业的战略、目标、技术和文化，并且与传统绩效评价体系相比，平衡计分卡的优点在于它的简洁性，仅需要较少指标，减轻考核工作的同时还提高了考核工作的效果［3］。企业生命周期理论模型则是由哈佛大学教授Greiner于1972年提出，他把企业比作为有机体，也存在出生、成长和死亡等阶段，企业由于受到年龄、产业结构、规模和竞争力的影响，在不同阶段有着不同的组织目标、组织重点和管理危机。

平衡计分卡的指标包括财务指标和非财务指标，Kaplan和Norton认为平衡计分卡相比于传统绩效考核模式具有简洁性，一般只需要选用15种关键指标，这需要企业在众多指标中进行取舍。在国内，杨兴月［4］（2011）将平衡计分卡应用于军工科研生产企业的绩效评价，通过对指标体系的应用，认为需要结合企业实际对具体指标进行修正、补充和完善。陈佳萍［5］（2011）在研究民营上市公司财务指标体系后提出，处于不同生命周期的民营上市公司有不同的特点，各阶段主要财务指标也大不相同，所以在考核不同生命周期的公司时应选择不同的财务指标。王炳成［6］（2010）通过分析478家公司数据得出结论：绩效考核在不同企业生命周期对组织绩效不同构面的影响程度不同。赵艳梅［7］（2013）认为企业不同阶段的特征是变化的，企业评价指标也是随着企业发展而不断完善的过程。张培英［8］（2008）结合企业生命周期，描述了企业如何在各个阶段对财务指标和非财务指标进行选定，从而构建一个动态的业绩评价指标体系。

通过文献可以看出，国内外学者都认为企业生命周期的不同会导致企业使命、战略、技术和文化不同，而这些差异会影响到各类指标的重要程度，从而影响企业绩效考核指标的选择。基于国内外研究结果，本文以企业不同阶段特征为出发点，结合海南椰岛案列，分析企业生命周期对平衡计分卡关键指标选取的影响。

三、企业生命周期理论模型和平衡计分卡理论框架

企业生命周期理论的核心观点是：企业和生物一样，存在从生到死、由盛转衰的过程。上世纪50年代国外学者开始研究企业生命周期理论模型，至今为止，已产生20多种模型，它们之间的区别主要在于周期所含阶段数量不同以及各阶段特征的描述不同。企业生命周期理论创始人Ichak Adizes将企业生命周期分为成长和老化两个阶段，如下页图1所示，然后将第一阶段细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期，将第二阶段细分为贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。不同模型的复杂程度不同，但大体变化规律相同，核心观点都指出企业在不同生命周期阶段有不同的特征和问题。本文选择学术界普遍认可的企业生命周期理论模型［9］，如图1所示，该模型将企业生命周期分为四个阶段，分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期。

图1 两种企业生命周期理论模型比较

平衡计分卡理论框架内容分为四个维度，包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长。这四个维度既相互独立又相互影响，彼此之间存在以下逻辑关系：财务指标的实现取决于客户消费，客户满意度取决于企业所提供商品或服务的质量，而商品和服务则是企业内部经营过程的产物，提升“产物”质量的关键在于企业员工的付出和技术水平，员工价值的自我实现又受到企业业绩和效益的影响。此关系使得四个维度形成了一个相互依存、相互促进、相互监督、共同提高的有机体。平衡计分卡通过四个维度之间的关系来强调企业财务与非财务、外部与内部、过程与结果、长期与短期、经营与管理的平衡［10］。

图2 平衡计分卡具体内容框架图

四、案例分析——基于企业生命周期理论下平衡计分卡指标选取与应用

海南椰岛集团建厂于1953年（以下简称椰岛集团），2000年上市，公司经营范围包括保健酒的生产，粮食、药酒、含酒精饮料、啤酒的销售等。

图3 海南椰岛集团营业总收入（单位：万元）

观察椰岛集团近20年营业总收入变化，对其企业生命周期进行划分：2000年之前为初创期，2000年至2004年为成长期，2005年至2010年为成熟期，2011年至2015年为衰退期，2016年至2017年为二次成长期。

（一）导入期

导入期特征：企业规模小，大多数凭借某一技术或单一产品进入市场，盈利能力弱，风险较大，内部组织结构简单但较为灵活，创新能力和学习能力较弱。企业的主要问题是如何在市场上生存，而生存的关键在于其服务和产品是否受到消费者的偏好。

鉴于企业导入期特征，建立基本平衡计分卡，如图4所示。

图4 导入期基本平衡计分卡

根据企业导入期特征，分析其对企业平衡计分卡四个维度指标选定的影响。

1.财务维度。营业收入增长率和销售增长率可以判断企业产品和服务是否符合市场需求，是否存在较好市场空间。企业在导入期的销售路径和客户较为局限，存货周转率可以帮助企业制定合理的产出计划，避免产品滞销引发的财务风险。企业通常通过债务和股权进行融资建厂，在导入期一般存在较大负债，关注短期偿债能力指标可以帮助企业减小财务风险。

2.客户维度。客户从零开始，客户获得率既可以反映新企业扩大市场占有率的能力，还可以为企业今后的销售提供稳定基础，而客户的满意度和投诉率也可以反映企业的产品和服务是否符合消费者需求。

3.内部经营过程维度。创新能力和技术水平体现在次品数量和新产品推出速度，前者保障企业在遇到单一产品生产遇阻或者销售遇阻时还有其他退路，后者是新企业获得消费者认可的关键。

4.学习和成长维度。员工素质决定着企业创新能力和技术水平，导入期企业的组织机构不规范，机构与人员之间矛盾较多，员工流失率可帮助企业发现问题，调整组织间矛盾，保障企业经营。

椰岛集团导入期的相关信息、数据难以获取，在此不予分析。

（二）成长期

成长期特征：企业高速发展，运营体系基本成熟，市场定位明确，生产、销售规模、员工数量、利润、市场份额都大幅度增加，管理和内部结构逐渐成熟、复杂，制度危机较大［11］。主要问题是如何让企业发展壮大，采取的战略主要包括成本领先战略、横向扩张战略、一体化战略。

鉴于企业成长期特征，建立基本平衡计分卡，如图5所示。

图5 成长期基本平衡计分卡

根据成长期特征，分析其对椰岛集团平衡计分卡四个维度指标选定的影响：

1.财务维度。从表1可以看出，成长期的椰岛集团营业收入总额从20 925.12万元升至129 103.49万元，涨幅高达516.98%，因此要重点关注体现企业成长速度指标，比如销售增长率和销售利润率。但椰岛集团在二次成长期后出现营业收入大幅度下降现象，表现在债务负担沉重、营业利润负增长、现金流量不足、销售毛利率下降，企业陷入财务困境。除此之外，处于生长期的企业因自身的发展，需要投入大量资金，将产生大量债务，因此，除了要关注成长指标，企业还要关注资产负债率，避免因过度扩张导致资本结构异常带来的财务风险。

表1 椰岛集团成长期营业收入总额 单位：万元

表2 椰岛集团二次成长期营业收入总额 单位：万元

2.客户维度。重点关注新客户获得率、企业的市场份额、客户保持率，前两者体现企业的成长速度和前景，而客户满意度是获得新客户和保持老客户的重要因素。

3.内部经营过程维度。重点关注企业的生产效率，包括机器效率、一次成品率和生产周期，还注重产品质量，相关指标包括次品率和产品返修率。该阶段椰岛集团成本费用利润率从18.83%降低至4.06%，间接导致集团在成熟期初期净利润从2004年的6 032.19万元降低至2006年的3 905.73万元，因此集团需要节约成本，注意成本费用利润率变化。

表3 椰岛集团成本费用利润率

4.学习与成长维度。重点关注员工培训和技术研发，这是企业成长的动力，具体指标包括员工培训费和研究开发费用率。此外，还关注员工满意度、员工盈利能力和信息系统的更新，其中信息系统更新可以较好地处理企业因快速发展引起工作量猛增的现象，同时加强企业内部的信息流通。

（三）成熟期

成熟期特征：企业发展比较充分但速度下降，知名度提升，市场占有率趋于稳定，但竞争危机较大。企业的主要问题是如何规避市场风险，开拓新的成长机会以延缓衰退期的到来，采取的战略主要包括成本领先战略、多元化战略。

鉴于企业成熟期特征，建立基本平衡计分卡，如图6所示。

图6 成熟期基本平衡计分卡

根据企业成熟期特征，分析其对椰岛集团平衡计分卡四个维度指标选定的影响：

1.财务维度。关注指标有经济附加值、净资产收益率、利润增长率。该阶段椰岛集团发展较为迟缓，此时降低成本费用对企业盈利水平的提升效果更佳，因此还需要关注成本费用利润率。成熟期的椰岛集团净资产收益率和成本费用利润率分别从最初5.79%和4.06%提升至28.75%和12.41%，上升幅度较大，但2008年两项指标均出现暴跌现象。除此之外，为保证前两个阶段所产生的收益，还要注重应收、坏账等财务指标。

图7 椰岛集团净资产收益率（%）

图8 椰岛集团成本费用率（%）

2.客户维度。重点关注老顾客的满意度和保持率，主要指标为客户保持率、客户忠诚度和客户盈利率。该阶段集团前五名客户销售额及占比基本处于上升且较高水平，这是客户稳定的表现。

表4 椰岛集团前五名客户销售额及占比

3.内部经营过程维度。此阶段集团的生产效率和产品质量已经达到较高水平，企业间的竞争力由产品质量竞争转变为售后服务水平竞争，且售后服务水平的高低影响到老客户保持。因此，需要注意的指标主要是产品投诉率、产品的质量和售后服务。

4.学习与成长维度。集团为减缓衰退期到来，不仅采取措施以防止人才流失，还大规模引进技术人才，加强研发力度，在改善老产品的同时加大对新产品的研发，需要关注的指标包括老产品改进费用率、员工满意度、新产品开发能力。除此之外，集团2007年在成都成立保健酒研发中心，2008年与上海中医药大学中药研究所等科研机构签订战略合作协议，与此同时申请省级企业技术中心并于2010年投入使用。最后，集团还要加强信息系统建设，因为成熟期的企业规模达到最大，较为完善的信息系统可帮助企业及时获取信息，协调企业内外部工作，相关指标为信息系统应用程度。

（四）衰退期

衰退期特征：企业市场竞争力、市场份额、产品需求、营业收入以及创新能力等水平明显下降，财务状况逐渐恶化，员工流失速度加快。企业的主要问题是如何让企业顺利实施产品、服务的更新换代以寻求新的出路，采取的战略主要包括暂停战略和转向战略。

鉴于企业衰退期特征，建立基本平衡计分卡，如图9所示。

图9 衰退期基本平衡计分卡

根据企业衰退期特征，分析其对椰岛集团平衡计分卡四个维度指标选定的影响：

1.财务维度。此阶段企业破产危机较大，因而要注重短期偿债能力，相关指标有到期债务本期偿付比率、现金比率等。此外还要关注企业资产负债率、流动资产周转率和应收账款周转率，保持合理的资金周转能力。该阶段椰岛集团应收账款周转率和流动资产周转次数分别从21.25%、1.83下降至12.98%、0.49，导致椰岛集团短期偿债能力降低，从而加速企业危机的到来。

图10 椰岛集团应收账款周转率（%）

2.客户维度。衰退期企业获取新客户能力水平较低，因此要更加注重对老客户的维护。集团在该阶段前五名客户销售额及占比都发生较大规模的下降，在2013年占比达到最低值22.18%，这些大客户同样是老客户，该方面销售额的降低大大影响到企业整体效益。除此之外，企业还要注重老产品改进以及新产品研发，以此减缓企业衰退速度甚至实现企业转型。因此，企业要关注老产品的客户保持率和新产品的客户增长率，为自身寻求新的市场和机遇。

表5 椰岛集团前五名客户销售额及占比 单位：万元

3.内部经营过程维度。处于衰退期的企业要关注新产品和新技术的研发，这是企业维持甚至重生的必要途径，相关指标有研究开发成功率、新产品创利能力、技术投入比例和新产品创新时间。集团在2016年通过招聘大量新的技术人员帮助企业脱离衰退期并进入二次生长期。

图11 椰岛集团技术人员数量

4.学习与成长维度。该阶段，集团员工薪酬和企业生产、销售、营利水平都大幅度降低，导致员工信心降低，进而影响到员工生产效率，并且此阶段椰岛集团技术人员数量从79人降低至54人，导致企业创新和学习能力下降，这些现象都会恶化企业衰退程度。因此企业在该时期要对员工方面的指标特别关注，比如员工生产效率、员工满意度、员工保持率。

表6 2011—2015年员工平均薪酬 单位：元

五、结束语

处于不同生命周期阶段的企业特征不同，企业在选择和权衡平衡计分卡相关指标时应体现个性化。本文认为企业在构建平衡计分卡指标体系时，要结合企业所处生命周期来权衡和选择不同的指标，使得企业平衡计分卡指标体系更加合理、适用，从而更好地发挥作用。本文研究过程中也存在一些问题，比如企业存在模糊性、阶段递进时间难以衡量，以及不同行业、领域的企业有着不同生命周期特征，这都会影响企业对平衡计分卡关键指标的选取。