职教科研症结的破局之法

张春凤 黄瑞海 韩瑞亭 李桂英

(黑龙江农业经济职业学院，黑龙江 牡丹江 157000)

众所周知，高职教育按其所担负的使命任务，具有同等重要的四大职能，但在实际发展中却极不平衡，人才培养职能发挥最充分，社会服务和文化传承职能愈发得到重视，而科学研究职能一直以来没有摆上应有的位置。究其原因正是由于高职院校成长历程短、社会认可度低、研发力量薄弱、科研功效的隐形性等固有劣势，同时，职业教育属于跨界教育，学科体系不分明，师资队伍多元化等自身特点，造成高职教育四大功能之科学研究功能先天缺乏原动力，长期存在研究体系、研发能力弱化，服务教学、区域经济等功能薄弱，与其他三大功能的广阔度、深入度、紧密度的契合度不高，后天缺乏层层赋能的宏观指导机制，从国家到地方到学校没有形成系统性、指导性的规划与培训机制，各高职院校更是缺乏纵横相较的典型模式与范式，在2010年的职教 “十二五”教育发展规划中提出，2015年全国各高职院校的科研经费，力争平均达到200万元，但从全国1300多所高职院校报送的《2016中国高等职业教育质量年度报告》的服务贡献表中可以看出，2015年，有800所高职院校科研经费到款额仅是0—30万元，而有30%的院校科研经费竞是0，这些令人堪忧的数据，让校联会主席董刚在全国高职高专校长联席会议2017年年会分论坛的讨论中，迫切地发出“高职院校，科研短板要尽快补起来”[2]的号召。

一、职教科研短板症结

(一)高职院校从根上就没将科研工作摆上位

众所周知，高职院校的初期发展的标志首先是拼“规模”，谁家的招生数量多谁家才能抢占职教领域的一席之地，才能有生均拨款，才能获得更大的社会影响力，因此在规模发展期各高职院校根本无暇考虑科学研究在四大功能中的占位，其功能与作用自然得不到重视与发挥，发展至今，仍有部分学校还没有设立独立的科研处室，科研工作只是附属在其他教学职能部门中[3]。近年来，内涵建设成为各高职院校的发力点，专业优化、课程建设、招生与就业、“三教”改革、校企合作等任务占据了院长们大部分精力，而科研工作又变成锦上添花的事情，成果突出就拿出来闪亮一下，不突出就又被边缘化。但随着2019年国务院开启高职“双高”计划，科技创新和技术服务等科研经费到款额成为双高重量级的遴选条件和建设任务时，职教科研不可或缺和不可替代的硬核地位才终于回归。

(二)高职院校“赋能型”科研服务体系缺失

由于高职院校开展科研工作的确存在先天的缺人和缺钱之困难，如缺人，一是缺少能搞科研的人或专心于搞科研的人，因高职院校的生师比悬殊，远远高于教育部规定的16:1的标准，同时，教师教学工作量大到平均周28学时，且有些教师要同时上三门专业课，理论与实践教学任务集于一身，搞科研实在是分身乏术；二是缺少科研能力强的领军人物，因大部分教师来自于原来的中专院校，缺少搞科研的基础和高学历人才；三是缺少科研助手，高职院校本身缺少教师更没有设立科研助手的岗位，这与普通高校没有可比性，因在读的博士生、硕士生本身就是导师的科研助手[4]，优势与顺势并存；四是缺少经费，政府对高职的自然科学项目不仅没有设申报通道(至少黑龙江省是这样)，更没有专项资金投入，所以很难争取到纵向科研经费的支持；再加之高职缺少品牌效应，研发底子薄，获取横向课题经费资助的机会亦是难上加难。但所有这些看似难以克服的客观困难或很难改变的现实，其最大的障碍乃是来自职教领导层思想上的不重视，行动上缺少顶层设计，正如思想不滑坡，办法总比困难多，但“头部”不重视，整个教科研的运行机体不会有活力。从指导到行动最缺少的就是“赋能型”领导体系与“园丁式”领导工作作风，正因“领导”层目前仍存在对科研创新工作的智慧投入，仍以深井式结构在指挥运行，新时期新理念新业态新技术未能及时层层赋能给科研组织体系，科研创新体制的源动力更是无从激活，由此才造成科研职能弱化，科技成果未能反哺教学和人才培养及社会服务，产学研教深度融合的共享共建共发展的平台未构建或未打通，教育教学和科技创新效益未能共生长共壮大[5]。

(三)科技成果转化认识模糊且保障措施不到位

科研和教学究竟是不是正相关的关系，这个话题早已不新鲜，答案亦显而易见。早在2017年全国高校年会论坛上，当这个问题提出后，“促进”这个答案成为高职高专院校长们百分之百地唯一选择，但对科技成果转化的认识却差异较大。多数人认为科技成果转化是专指技术成果变成产品卖出去了才叫成果转化，但转化成教育资源用于学生培养，也是科研成果转化却意识不到或没有引起重视[6]。正因如此，高职高专院校在日常工作中，对科研反哺教学和人才培养作用没有采取直接有力的保障与推动措施，或没有及时及早对科研创新工作进行全方位谋划布局，在教学效果认定和职称评聘等评价教师成长的重要指标中，缺少科研能力与科技成果适配的权重指标，久而久之，教科研工作就以为教师评职称所需这唯一目的来实施开展，研究的口径过窄且将自然科学项目自动排出，科研成果进课堂反哺教学的实用有用的模式与创新做法没有成为特色去打造与坚持[7]，由此在高职院校由国家示范和骨干院校的内涵建设发展到今天，进入竞争“双高”的拼杀期，所有高职院校才深刻警醒，专业建设缺少科研成果的支撑难以形成高水平特色专业，校企合作缺少科研成果的支撑更是难以深度融合，“双高”的大平台更是难以攀登，高职院校从高原登上高峰，缺少科研创新发展这块踏板将无从发力，“当地离不开，业内都认同，国际可交流”的“双高”建设目标更是难以实现。

二、高职院校科研短板之破局之法

一直以来，人们已习惯于 “深井”式组织架构的领导与指挥，如图一所示。即纵向信息和指令的传递只听从最上面的领导者，横向的职能部门或科研团队各自为政，相互独立。至今，有些高职院校仍未将科研工作放到职教发展的“头部”核心区域，因此功能弱化、体系松散、机制固化、科研团队自我效能低下成为职教发展之痛，且我国南北职业院校发展极不平衡，尤其针对欠发达地区和学校，科研更是短板之短板。如何破局，打造赋能型“园丁式”职教科研领导体系成为关键。

图一 深井式组织架构

(一)突破“深井”，自上而下层层赋能，打造高度灵活的科技创新体系

顾名思义，赋能的含义就是赋予他人能力和能量，让某个人或组织做正确的事，或者说，让某个人或组织在正确的时间用正确的方式做正确的事。伴随“双高”建设号角的吹响，高职院校迎来了前所未有的大变革与大发展，高职名校与名校长的组织领导力和控制力正经受着前所未有的考验，尤其是科技发展日新月异，职业院校的科研软硬件标准同样面临着前所未有的巨大挑战。所以，要将科研功效最大化发挥，更需职院领导者在科研功能定位与发展理念上快速转变思路，跳出纵向深井式发号施令的组织体系，构建纵横融合的灵活的组织架构，也就是构建有所改进的“深井”，即在这个体系中，由灵活的小团队构建成灵活的大团队破解深井，下层仍为团队结构，上层仍然保持着指挥中心控制式结构，见图二。这种架构不是去中心化，相反，更是强化中心的赋能和领导者的职权功能，畅达信息资源的共享通道，将领导的智慧、决策及工作目标及时共享给团队成员，增强团队灵活度，激发每个成员的优势与潜质，由此才能打造一个高度灵活的科技创新团队，提升团队整体竞争力和创新效能。

图二 灵活的深井体系

(二)创新赋能模式，打造具有共享意识的团队文化

这里所说的赋能，绝不是简单的“放松控制”和搞搞培训， 而是以充分信任、共享意识为基础的持续赋能模式。这种基于信息共享，责权利明确，任务目标一致的开放式的赋能模式，打破团队之间、个人之间的物理阻隔，畅达各部门、各小组、各成员之间的信息沟通和协调，增强组织架构上的灵活性，激发团队的活力和创造力，营造放松、平等和睦的创新环境，为打造沟通与共享、使命与责任同担的组织文化奠定深厚基础[8]。只有这样才能让团队形成凝聚力和战斗力，既有活力又不混乱，团队成员既敢放手去干又无后顾之忧去大胆创新。

这里所强调的“灵活”，不仅仅是指各级领导者对科研工作任务的灵活安排，更是在组织架构上要灵活[9]，要根据学院办学、专业和人才培养及社会服务等各方特色与优势，组建跨专业领域的多个技术技能协同创新中心和科技创新团队或各类平台，且每个中心与团队不仅具有明确的建设任务、职能、目标，而且在整个科研体系中拥有自己相对独立的职能；而相对于每个科研团队成员，科研体系与赋能模式更要为人人提供发挥专业长处与优势的平台与机会，激活每一个创新个体的每一个创新细胞[10]，由此打造多个具有战斗力的创新团队。

(三)“园丁式”领导者领跑，批量培育科技创新团队

赋能的要义并不是“领导无用”，领导者的作用是毋庸置疑的，难以想象一个没有领导的集体将如何存在。那么，对于高职院校的科研工作，当时当下最需要什么样的领导呢，当然是园丁式的智慧领导者，而不是坐在深井里发号施令的英雄式的指挥人，因为技术技能的创新和科研成果的取得更需要团队的合力，一人之力难敌万人合力。作为园丁式的科研服务体系的领导者，恰恰具备缔造科学研究的组织环境、维系科技创新的组织氛围这二大素质，这二大素质恰好能层层给组织赋能，而且还能给予成员充分的信任与信息共享，发现别人的强项并充分调动他人的积极性，促使团队成员充分发挥自己全部才能的光和热，高效完成领导者设立的团队目标。现代职业教育的科技创新力的阔步向前发展更适合园丁式的领导者领跑。

三、结语

“双高计划”使高职院校又迎来了重新洗牌，引领发展的分水岭，科研功能在职教发展中的分量一定会越来越重，将变革科研领导组织体系作为基础，团队共享文化的建立作为保障，领导者的智慧服务下沉作为引导，灵活的体系加赋能的模式，定能打造出一支支超级创新团队，在职教科技创新发展中所向披靡。