浅析基于战略导向的企业全面预算管理体系

李林燕

（绿叶投资集团有限公司，山东 烟台 264003）

预算管理是现代企业业务发展阶段中常用的一种管理模式，其不仅能整合企业多个组织部门，还能提升资源的配置效率，进而协助企业更好的完善内部控制方案。在运营战略的指导下建设预算管理体系阶段，需参照企业当下设定的整体战略目标，去科学设定预算执行目标与管理计划方案、加强预算管理执行效果的控制及考核等。以上管理体系在执行过程中，需要企业上至高层领导，下至基层员工在思想层面上给予高度重视，主动参与到体系建设实践中，并将其和我国传统文化相融，使体系更细致的落实，将自身的管理职能充分发挥出来。

一、企业战略和全面预算管理的概述

1.企业战略

“战略”本来是军事领域发展中形成的一个概念，从字面上可以将其理解成军事家对战争全局的设计、指挥与控制，或者对大型军事活动起到导向作用的方针。进入新时期以来，伴随社会实践内涵的充实与外展，人们逐渐将战略整合至其他领域的发展中，形成了崭新的内涵。在现代企业发展阶段，战略作为企业的远期愿景或使命而存在的，短期中基本是很难达成的，在后期很长一段时间中，其会对其企业业务运营、管理过程形成较明显的影响。实施战略的宗旨通常有两个，一是强化企业的市场竞争力；二是创造出更多的经济效益。

2.全面预算管理

预算管理是为了协助企业精准地执行战略规划、实现相应目标、完善企业经营活动运作模式而开展的控制性活动。在具体执行阶段，其需要全面预算与统筹某一阶段中企业进行的经营与财务活动，科学调配各类资源，参与到活动开展的整个过程中，并且会进行有效的监督、测评与反馈。结合当下国内外形成的研究资料，我们可以将全面预算管理定义成企业以战略目标为基础，在企业既有组织架构的支撑下、合理应用内部管理与信息系统开展的一项管理活动，主要涵盖了编制与分解战略目标、解析预算实施差异及有针对性的调整、预算测评等内容。

二、战略导向与预算管理两者的关系分析

1.战略导向对预算管理推进起到指导作用

在激烈的市场竞争中，现代企业为了能增强自身的竞争实力，达成持久发展的远期目标，则要综合分析内部业务运营状况及市场行情等，进而站在自我持续发展的视角去编制促进企业长久发展的战略性计划。将各类资源的配置工作整合至企业的预算管理进程中，基于战略需求科学调配资源，由此可见，战略规划对企业预算管理工作实施过程能起到一定导向性作用，进而协助将预算管理促进企业持续、健康发展的作用充分显现出来，达成预设战略性发展目标的同时，也使预算管理工作针对性更强、有效性更高。

2.预算管理能调节战略规划

从某种层面上分析，企业战略为预算管理工作顺利实施的重要基础，其力求通过全面规划去有针对性的改善企业当下业务运转阶段存在的不足，比如资源调配、责任规划及任务实施计划编制等。立足于企业经济发展现状去完成预算编制工作，经济师探查到企业战略导向内存有的缺点，有针对性的进行改进、调控。

3.预算管理有助于提升战略管理水平

预算管理是企业内部执行的一项具体化管理工作事宜，在发展战略的正确指导下，能促进预算管理工作能更好的建设短期规划和远期战略之间的关系，进而使企业常规管理工作更具细致性特征，将战略导向的现实价值充分的呈现出来，使战略导向与企业预算管理之间形成互为促进、协调的良好关系，良好的预算管理过程对企业战略管理水平提升能起到促进作用。

三、企业全面预算管理方面存在的问题

1.职能认识不充分

当下，国内还有一些企业针对全面预算的思想认识还不完善，长期停滞在简单的数字统计、图表制作层面上，未能严格依照相关规范做好、做实预算编制工作，以上这种局面若长期得不到扭转，将会造成企业管理与预算之间“两张皮”，各自独立运转，尚未形成一个完整系统。全面预算管理工作在推进阶段，不仅需要相关人员有扎实、充足的专业会计知识，还需具有分析现金流、全面预算、构建财务模型及运营成本控制等相关技能知识，力争在全面了解本企业财务工作运行流程与制度体制实施状况的基础上，以提升企业内部管理效率为目标，出示其所需的多种企财务报表，进而使企业业务正常运营得到一定保障。若不能做到以上几点，很可能造成企业内部集权与职能之间失衡，进而埋没了预算的部分管理职能，长此以往很难打造出优质的全面管理关系。

2.预算编制与执行脱节

尽管我国早在十余年前就开始实施了全面预算管理相关办法，并形成了一定实践经验。但是在具体实施阶段，受企业运营规模的约束，造成相关办法措施在执行阶段暴露出不同问题。另外，在市场经济蓬勃发展的格局下，很多企业的经济利润是在数十年中实现了翻倍增长，并积极落实改革开放策略，但具体实践中受多种不可抵制因素的影响，很多企业预算管理工作起点有所不同。其中，预算编制与执行过程脱节是最典型的问题，预算管理过程基本上是“走过场”。基于系统性分析后，认定出现以上情况的原因有两个：一是编制不科学，相关人员过于简单的预估企业的营销状况，规划制定阶段没有配套的紧急预案；二是鉴于全面预算管理是牵连极为广泛的基础运行机制，这种“基础性”发挥着巨大的现实作用，但很多预算人员缺乏“长远性”与“战略性”眼光，很难完善预算编制及执行工作过程，两者相互脱节的问题时而发生，难以对企业运营过程形成有效约束。

3.尚未形成完善的组织体系

全面预算管理组织是管理机制顺利执行及将自身效能充分发挥出来的重要依托，其是以企业自体结构组织为支撑，期许能辅助提升全面预算管理工作效率而创建的一种组织。但是当下国内大部分企业在该项建设方面作出的投入显著不足，部分企业至今尚未创设专门的管理机构，基本是由个人或财务部门去编制预算决策，没有重视采集与分析业务部门提出的意见及参与情况，会降低预算管理的整体性与普适性，预算管理工作效率长期未见提升，不利于持久性实施。外加预算管理制度在国内未能实现充分发展，很多企业战略性眼光不足，预算编制工作投入的资源类型、运行的流程方法等存在差异，以致很难对后期预算管理工作的实施效果作出科学的比较分析，对预算工作质量提升过程形成了巨大阻力。

（1）对预算的控制能力偏低

在企业预算工作编制结束后，还应科学分解财务部门的各项预算指标，将企业内部各个部门持有的行政职责设定为分解的重要依据，只有在实现科学分类的基础上，方能更精确的细化责任与义务，并且精准、规范化落实。但是实际情况是，当下我国在该方面上还暴露出一些不足，比如整合不同单位的信息时缺乏有效的方法，这是造成预算执行阶段出现偏差的主要原因。以上问题若长期被搁置，会降低企业的预算控制能力，不利于企业业务的正常运作。

李锦认为，国企应该通过混改，带来吸引资金、降低杠杆率、优化公司治理、试点职业经理人制度等多重效益，不能单打一。

（2）未能有效落实预算考评体制

考核预算执行结果起到的作用以检测预算结果为主，通过建设考评体制，能协助企业更全面的了解预算的执行状况，实现全过程管理，督促、引导相关政策尽早落实。但是当下国内多数企业只把工作人员的履职情况设定成唯一的考核指标，这造成考核标准的模糊化与宽泛性，不能对预算执行情况做出准确评价，相关问题不能及时发现和处理，削弱了自身的监督作用，不利于企业调整预算管理方法，也不利于企业提升对预算的精细化管理水平。

四、以战略导向为基础，建设企业全面预算管理体系的方法

1.强化预算管理意识，完善现有的组织架构

现代企业要在战略目标的正确指导下加大对预算管理力度，而以上目标的达成是一个循序渐进的过程。首先，企业高层管理者要对开展全面预算管理工作的必要性有一个正确认识，以此为基础建立健全组织架构。具体是以现实预算管理工作需求为依据，对企业预算决策层架构作出微调整。比如有企业的董事会是最高决策机构，需要在其下创设预算管理委员会，其工作内容主要是统筹布置企业预算管理工作，进而使相关工作有序推进得到更大保障，规划设计出合理的预算管理目标。在企业业务运行的整个过程中，管理委员会自身始终要维持较高的独立性，其由董事会直接领导、管辖，这在确保预算管理执行过程独立性的基础上，促进其效率显著提升。其次，应科学布置管理层。即在企业委员会之下创设出预算管理机构，该机构的职责主要是执行前期制定好的各项预算方案，及时探查方案内存在的不足和疏漏，尽早整改、完善，以上是预算管理工作有序执行的基础性保障，管理机构还需动态化的把企业各部门近期预算执行状况上报至管理委员会。最后，要创设预算执行层。企业要合理分解设定的预算目标，确保预算目标能落实到各预算执行部门内，确保预算管理工作能有效、整体落到实处。

2.建立全面预算的监理机制

在发展战略导向的指引下企业在开展全面预算管理工作、实施相关办法措施时，预算方案的执行是关键一环，这就预示着企业要整理全面预算管理工作各个流程，建设并完善预算监管机制，进而对预算执行过程形成有效约束，真正提升其执行效率。全面预算管理工作推进阶段，下传预算目标、制定预算、预算总结与审批、预算执行、预算解析和整改、预算实际绩效测评等均是预算工作流程。企业应在保证预算审批程序规范化运作，以防客观因素对经营活动形成不良影响，当市场行情出现明显波动时，应及时、有针对性的整改预算方案部分内容。以上过程一定要严格依照规范化审批流程落实，规避部分人员出现盲目调整的行为。预算方案执行过程中，如果执行部门综合分析企业经营状况认为有调整预算的必要性时，需要及时编制预算执行调整申请书，并将其呈递给上级部门，审核通过后上报至董事会，由其作出最后决策。企业一定要全面整理、严控预算调整阶段执行的审批流程，借此方式维持并巩固全面预算管理全过程的严肃性，加大对预算执行过程的监督管理力度，确保其能科学、有效推进。企业要将财务预算执行情况作为重点监控帝乡，将财务预算设定成核心，对外执行具体化的预算管理方案，并且严格推行责任到个人机制，确保人人职责明确，这样一旦出现相关问题时，也能较好追究相关责任人的责任，进而建设出更加完善的预算管理体系，帮助企业更合理的调配、使用资金，规避财务风险，使企业健康、稳定发展。

3.建设健全绩效考核体系

首先，完善预算考核机制。在该项机制建设阶段，为了能使用目标的完善性得到更大保障，应积极从如下三个方面着手。为了将考核机制的有效性充分表现出来，建议应用行之有效的“比对方案”。该方案内明确规定，要按照等级梯度对企业部门进行考评，考评指标要有一定层次性。并在考核工作执行阶段，要尽可能的维持考核全过程的安稳性，规避出现不同部门间随意跨动情况。考核阶段针对不同等级，其对应的考核机制要设定差异化的考核周期，规避由于考核机制“同质化”而削弱整体考核效果的成效。比如针对广大职工的考核，建议创设“循环周期”，通常该周期中涵盖了月、季，其对应的分别是小、大型考核项目，后者要和企业编制的营销规划相统一。对于高层管理者，其执行的考核周期建议以周、月为主。

其次，合理设定绩效考核指标。在指标制定阶段要保持一定“宽松度”，既不能过分要求某个指标，其基础数量和目标均要合理，也不能过度强调某单个指标，设定的考核指标数量要适宜。企业职工绩效考核的综合规划并不是独立个体，其面对的是整体，这是实现广大职工和企业发展“共进退”的重要基础。

最后，尽早引进平衡计分卡。其能协助企业在全面预算管理阶段更好的防控细微的风险，确保企业财务、内部管理及业务执行过程实现高度平衡。在执行基础性内容阶段，采用集中化预判方法，科学分解企业发展目标，生成不同年度下的预算执行方案，这是实现整体发展的有效方法之一，帮助企业更合理的调配资源，对企业战略目标实现过程起到良好的促进作用。这主要是因为平衡计分卡能将企业编制的各项发展战略目标分解成四大具备因果关联性的重要成功要素，并且还能顺利的将这些要素转型成能够衡量的绩效指标。比如，企业运用平衡计分卡把既往编制的营销与生产管理战略解离成产品质量、职工技术能力、成本支出与调配体系等要素。并参照企业设计的目标值，拟编周密的战略行动方案，只有这样才能在该方案的正确指导下，准确的预算出企业运营活动中所需的人力、物力、财力等资源，并整体模拟与均衡战略方案的执行成效，测评可行性，掌握物料具体耗用量等，这样方能为企业持续、健康发展注入更多的动能，创造出最大的经济效益。

五、结语

当下，国内很多企业在进行全面预算管理工作阶段，虽然给予财务及业务预算情况较高重视，但没有重视战略导向的落实情况，预算管理与战略规划实施阶段不能有机结合。为扭转以上局面，应在战略导向的正确指引下进行预算管理工作，通过完善体制机制等方法，维持预算执行和战略性发展目标之间的统一性，在预算管理阶段将战略规划真正落到实处，创造更高的效益。