多元化集团公司全面预算编制问题探析

杜旻宛

（中国城乡控股集团有限公司，北京 100029）

多元化集团公司能够有利于经营风险的分散以及经济规模的扩大，所以获得了快速发展。但是因为其产业多样、资源分布范围较大还有组织格局形式较多等原因使得其具备管理难度大、资源分散等缺点。当前该类公司一个管理难题在于将其下属公司与二级经营单位的主观能动性有效调动起来，并促使其共同朝着集团战略目标而奋进。其中实施全面预算管理就是解决上述问题的一项重要措施，而全面预算编制作为关系全面预算管理落实效率与质量的关键步骤，必须要予以高度重视。

一、多元化集团预算编制存在主要问题及成因分析

1.缺乏全面预算编制

一般来说，集团公司子公司往往是以集团总部下发目标进行简单分解进行预算编制，却对自身实际缺乏充分认识，也无法结合预测执行情况对预算草案进行有效编制，预算目标与自身经营存在严重脱节。在多元化集团公司中，往往是财务部门牵头进行预算编制，其他业务部门参与程度不足，权责细分不明确。因此，预算编制变成了单纯财务报表数据、其他业务数据传递，缺乏有效上下沟通机制。预算编制缺乏对相关部门、岗位权责细化、资源分配不合理，出现了预算编制范围与项目缺失现象。究其原因，预算编制全面性不足主要是因为企业缺乏合理预算编制程序。

2.缺乏科学预算编制

多元化集团公司对于资源施行分散、分权管理方式，信息传递需要经过多个环节，其中存在实际预算编制指标与计划指标相差甚远问题，导致了子公司全面预算编制缺乏必要依据，集团公司战略也就难以有效落实。尤其是子公司预算编制缺乏充足信息编制起点信息，使得其预算目标与战略实施计划，以及企业内外部环境发展需求相差甚远，预算编制全程缺乏足够科学性。究其原因主要是缺乏明确预算编制起点。就我国当前多元化集团公司预算编制现状而言，其子公司大部分是以集团总部下达预算目标作为预算编制起点，仅有较少部分企业是以集团预算目标来制定经营计划。企业缺乏明确预算编制起点依据，使得多元化集团公司预算编制过程缺乏必要科学性，也就使得预算编制与实际规划相背离。

3.缺乏足够预算编制适用性

现阶段，部分多元化集团公司在选择预算编制方法过程中未能与自身实际情况进行紧密结合，没有对不同预算项目特点与要求进行综合考虑进而导致预算编制方法缺乏足够合理性，导致预算方案与实际需求相差甚远，预算编制适用性较差。目前，增量预算编制依然是许多子公司采用预算编制方法，只有较少数企业在预算编制过程中结合了预算项目实际情况与实际需要，选择合适预算编制方法。大部分企业往往只是在往年预算成本基础上对成本费用项目进行调整，使其满足设计预算目标要求。但是这一方法的使用必须建立在上年项目费用合理前提下，然而实际上存在许多不必要开支，导致了企业收支失衡，不利于企业长远发展。加上较为单一预算编制方法，在实际应用过程中也未能与预算项目特点进行紧密结合运用，导致了预算编制适用性较差。

4.缺乏较高预算编制效率

不少多元化集团公司中组织架构与职能存在互相交叉、重叠现象，业务流程管理较为繁琐，以及在业务管理过程中经常出现互相推诿，职责不清等问题，导致预算编制审核、审批效率受到严重制约，无疑大大增加了预算管理成本，也导致了多元化集团公司运作效率变低。就现阶段多元化集团公司而言，预算编制需要对其原有组织结构和业务流程进行重新梳理与优化，才能在较大程度上确保预算编制较高效率。缺乏有效架构优化与流程梳理，无法避免职能交叉、业务重叠等导致责任不清，进而导致了预算编制效率低下。尤其是一些特定费用归口问题无法清晰明确，预算审核、审批流程效率也受到极大限制。

5.缺乏足够预算编制准确率

一些多元化集团公司在进行预算编制时的准确性无法满足预算项目与企业发展要求。主要是由于企业相关部门无法准确提供预算编制所需诸多定额指标、内外信息，以及缺乏合理会计核算体系多，无法很好地迎合预算管理需求，如无法实现对预算项目全面、准确分类，使得预算编制缺乏必要、足够基础数据，预算编制准确性不足导致了预算信息失真，甚至是预算编制终止。许多多元化集团公司对于“企业定额制定”问题了解不够全面、深入，成本费用分类不正确，以及缺乏全面定额体系。加上缺乏对“会计科目”合理设置，导致了财务核算与预算管理衔接不畅，尤其是原始单据、记录等信息存在较大采集困难，大大削弱了企业对预算基础数据管理水平，进而也就降低了预算编制准确性。

6.没能科学选择预算编制模式

在多元化集团公司中，不少下属公司通常都是根据集团设置的目标来单纯的实施分解再进行预算编制，从而使得预算目标没能与自己实际经营情况相符。预算管理工作往往都是留于表面，无法做到“全员、全过程、全方位”的参与、也使得集团战略目标未能在下属公司中得到切实细化与执行。

7.集团公司战略目标无法有效落地

在编制全面预算工作时，部分下属公司往往缺乏明晰的预算目标，这主要是因为集团公司管理分权、资源分散，还有信息传递环节较多的原因导致，使得具体编制的预算指标没能与实现编制的指标相符，致使在编制全面预算过程中出现无章可循、无据可依的情况，进而影响到了整体战略目标在各下属公司中的落实情况。

二、强化多元化集团公司全面预算编制有效性相关对策

1.提高预算编制全面性

多元化集团公司进行全面预算管理需要涉及对资金、人力、信息等多方面整合，对此多元化集团公司应将各个管理部门经济业务全面纳入预算范围，建立有效上下沟通渠道对预算目标进行协调，有效细化责权实现对资源有效优化，在真正意义上实现对预算目标有效落实与全面控制。面对多元化集团公司子公司之间差异化较大特点，以及集团资源管理分散现状，应建立起上下结合预算编模式，实现对集团战略在各个子公司分解落实。同时与各个子公司之间构建分级编制、逐级汇总预算编制模式，确保对企业经济活动规划与控制全面性，以及充分调动集团公司全员积极性，更好地实现预算编制全面性。

2.提高预算编制科学性

要确保多元化集团公司预算编制科学性需坚持以经营规划作为全面预算编制起点，这与多元化集团公司战略实施息息相关。唯有正确预算编制方向才能确保全面预算管理高度有效。在具体措施上，集团公司应在预算编制过程中将战略目标、指标措施、责任主体等进行细化分解，将分解后预算目标，包括利润、投资回收率等指标下放到各个子公司，使其能够围绕预算目标，采用有效预算分析方法，如SWOT分析方法等对其战略措施与经营计划合理性进行分析、评价，确保预算编制科学合理。而且多元化集团公司在编制全面预算过程中必须基于对预算目标的合理确定与科学分解，明确预算编制的主线与方向。同时，全面预算的编制必须结合对市场价格变动趋势的合理分析，提高预算编制的时效性，更好地为全面预算管理执行提供依据。子公司根据集团公司预算目标落实相应主体责任，确保多元化集团公司战略意图在各个子公司中得到充分落实。可见，将经营规划作为多元化集团公司编制预算起点，并将其贯穿到各个子公司责任主体上，方可确保充分保障全面预算编制科学性，发挥全面预算有效性。

3.提高预算编制适用性

多元化集团公司想要提高预算编制适用性，必须结合预算项目对有效编制方法进行正确选择。多元化集团公司业务与管理方式多元化，决定了其在进行全面预算编制时方法也应因地制宜。这就要求各个子公司需结合预算责任、预算项目不同，在充分考虑经济规律、业务特点、管理实际等因素前提下，选择或综合运用合理预算编制放低，提高预算编制效率与准确性。目前，固定预算法、增量预算法、作业预算法、概率预算法等都是较为常用全面预算编制方法。多元化集团公司在进行预算编制时，即便是对同一个预算项目进行预算编制，也需结合项目内容实际选择合适预算方法，子公司在进行预算编制是也需结合其承担主体责任，选择合适预算编制方法，唯有如此方可提高多元化集团公司全面预算编制适用性。

4.提高预算编制效率

多元化集团公司要想提高预算编制效率，最为关键在于对其组织架构与业务流程进行合理重组与优化。首先，多元化集团公司及其各个子公司需结合预算项目实施与自身实际情况，对现有组织架构与业务管理流程合理性进行全面梳理，对无法适应全面预算实施管理结构与业务流程进行合理优化，避免出现预算审核、审批等管理流程等冗余而影响预算编制与实施效率。其次明确各个子公司在集团战略规划与实施中主体责任，并将其下发至各个管理部门，进一步明确各部门、各人员预算管理职责，提高业务工作效率同时确保各个环节预算管理与集团总部保持高度一致，避免出现预算编制与战略规划出现较大偏差，为集团公司实施全面预算奠定有效基础。

5.提高预算编制准确性

多元化集团公司实施全面预算管理必须确保预算编制较高准确性，这就要求多元化集团公司必须完善相关预算管理基础工作。首先，集团公司及其子公司需充分明确预算编制所需各类定额指标，加强对信息化管理系统应用，全面收集各个维度数据与企业内外部信息等基础数据资料，并确保其准确性，充分发挥出多元化集团公司整合功能，强化对各个子公司集中管控有效性，避免全面预算流于形式。其次，是要建立起完善基础数据管理流程与管理制度，充分落实相关定额管理与计量工作，尤其是做好与各个子公司财务审计与预算编制有效对接，确保集团总部对各个预算项目掌握全面性。此外，借助管理会计理念，加强业财融合，实施精细化财务核算与预算管理，确保各个责任分解有据可查，保障预算编制较高准确率。

6.提高全面预算编制模式选择的合理性

多元化集团工作在进行全面预算编制模式的选择过程中需要解决具体公司的经营特征以及管理模式来进行，通常主要有自上而下、自下而上以及上下结合着三类编制模式，其均有着自身的适用范围以及优点与不足。具体分析如下：第一，自上而下的模式。该类模式也被称为强制性预算编制模式，该类模式比较传统。通常是由预算管理委员会负责集团总部的预算管理职责，集团总部具备预算权利，每一下属公司均为预算落实的主体。其优势在于可以有效落实集团总部的战略目标，能够与集团发展需求相同步。不足在于难以有效调动下属公司的主观能动性与积极性。第二，自下而上的模式。该类模式也叫作参与型编制模式，在实际编制过程中，由每一下属公司进行自主编制，最终交由集团总部实施审批。其优势在于可以将下属公司的积极性充分激发起来。不足在于可能会因为下属公司预算不准，而导致集团总部无法对其实施管控，产生资源浪费，而且无法充分激发下属公司盈利的潜力。第三，上下结合的模式。其原理在于先让总部预算管理委员会结合集团发展来事先制定次年预算政策与目标，同时细化总目标并一一分配到各下属公司当中，有下属公司根据自己情况来编制相应的预算方案，并呈交至总部预算管理办公室，经其实施平衡后交由总部预算管理委员会来审批。该类模式综合了上述两类模式的优点，而且在实际编制环节能够更好的执行集团总部战略发展目标，同时能将下属公司主观能动性激发起来。不过值得一提的是，总部要求综合比较集团预算制定的预算目标还有下属公司编制的预算方案，所以会出现互相博弈与平衡的过程。

因为多元化集团管理存在管理难度较大、资源不集中等情况，加上其下属公司与二级经营单位存在较大差异，因此前两种模式均难以将全面预算管理的效用发挥出来。但是上下结合、分级编制、逐级汇总的模式就能够有效统一了集权与分权，不但能够让集团战略目标得以细化并落实到下属公司上，而且还能有效激发其主观能动性，继而实现全过程、全员参与的目标，所以对于多元化集团公司而言，应当要选择上下结合的全面预算编制模式。

7.确保多元化集团公司战略得以有效落实

多元化集团公司战略执行以及落地的一项重要方式便是实施全面预算管理，同时亦是科学配置资源的有效途径。由于所原话集团公司战略管理涉及范围较广，所以如何有效运用全面预算管理来确保集团公司战略得以在各个下属公司中得到执行与落实，实现整体公司综合竞争优势的提高，是当前编制全面预算工作中所急需解决的一项关键问题。

集团公司战略目标得以有效落实具体指的是细化指标、时间、主体以及措施方面的过程，在分解战略目标为详细规划环节，便构成集团中长期预算目标，对其进一步细化便成为年度预算总目标，随后结合具体下属公司情况来实施分解，把分解所得的预算目标分配到各下属公司，由其据此来对目前责任主体实际处在的内部与外部环境实施分析，并使用SWOT方法来进行相应经营规划以及战略目标的编制，随后制定自己的全面预算草案，在此基础上与年度目标的落实情况进行模拟与计算，同时比较集团总部分配的目标。如若是因为下属公司自身条件限制而无法实现目标的情况下，就要求集团公司能够开展全方位分析，如若必须要实施调整就予以相应调整，同时对其他下属公司的年度预算目标进行相应调节，确保整体目标不受影响。如若能够与集团公司分配的目标相符，那么就应当要确定下来下属公司的年度预算目标，同时根据该目标来开展相关的编制工作。在明确年度预算目标的情况下，务必要让下属公司予以承诺，并认真履责。而且下属公司必须要科学编制年度经营规划以及战略发展策略，以确保预算目标得以达成。

三、结语

在多元化集团公司中，全面预算编制是预算规划职能集中体现，是权责细化与资源优化配置重要方式，在企业管理过程中，发挥着至关重要作用。因此，多元化集团公司需在清晰认识全面预算重要性前提下，深入分析其当前全面预算编制存在主要问题，进而采取有效措施强化全面预算编制有效性，更好地实现可持续发展。