对企业全面预算流程再造的思考

梁丽佳

（广西沿海铁路股份有限公司南宁南机务运用段，广西 南宁 530045）

一、企业全面预算管理制度体系及流程再造

（一）企业全面预算体系简述

全面预算主要指在传统预算基础上进行拓展后形成的一种预算管理方式。相比传统预算进行目标设定、预算执行和预算考核外，全面预算重点在于通过全员参与，通过全方位、全流程进行资源分配、预算执行与预算执行的考核等方面，使得预算充分发挥企业战略实现的效果。2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会下发《关于印发<企业内部控制基本规范>的通知》（财会〔2008〕7号），该通知要求企业不断深化改革，展开推进全面预算管理，建立权责明确、运行规范的职责约束机制。对编制、审核、下达以及执行环节进行全过程约束。结合企业内部控制指引15号-全面预算的相关规定可知，全面预算是对企业的经营活动、投资活动等财务活动进行预算安排。由此可见，全面预算的执行既是内部控制的要求，也是企业管理会计实施的重要体现，可以全面优化企业的人、财、物等资源的应用，促进企业科学决策。在执行全面预算管理方案的过程中，任何一个环节的疏忽，都会大大降低企业全面预算管理的效果。企业应通过全面预算对其企业的现有资源进行优化整合，以确保能够在实行全面预算管理的过程中，最大限度的发挥企业现有资源的作用，以提升企业的经济效益。

（二）全面预算流程再造的着力点

预算管理程序由预算的编制、审批、执行、调整、决算的编制和批准五个环节组成。预算的编制，指制作预算的收入和预算支出的大型年度计划活动，对预算提出的方向草案进行审查和批款为预审批。各部门的预算主体收入和批款对预算支出也会执行。在特殊情况下需要支出和减少一般为调整。对年度预算的收入报告在实际中对年度预算收入执行的总结形式为决算。

业务流程再造是对全面预算管理进行分析，并结合企业的工作实际情况进行全面预算编制、执行与评价进行优化，并结合企业的业务实践对预算的相关工作进行调整，以减少全面预算执行过程中的障碍，从而通过预算流程的优化，实现企业业务流程的优化，使得企业的资源得到理为充分的利用，更好地实现企业的阶段性目标与战略目标。因此，全面预算流程再造的着力点是要结合企业的战略进行综合定位，以从价值链的角度综合考虑增值作业，使全面预算的各项控制措施形成闭环，并通过信息化水平的提升使全面预算更有效率。

二、企业全面预算流程再造的现状与背景分析

（一）全面预算的流程设计未能从企业战略角度进行定位

首先，全面预算的编制依据与目标都来源于企业战略。因此客观上讲，全面预算的目标应结合企业的战略目标加以具体化。例如企业设定为未来一段时间达到业内前列，则全面预算的目标应根据当前业内前列的主要财务指标如营业收入、现金流量等进行修正后作为全面预算的相关指标。当然企业战略可以细化为企业的年度经营目标后再分解到企业的全面预算中。由于当前部分企业的战略目标并不清晰，因此企业的全面预算设定也仅仅反映年度经营计划，无法较好地从企业战略层面进行阶段性设置，导致全面预算未能从企业战略角度进行定位。

其次，基于企业战略的全面预算目标设定后，企业才能通过全面预算将产、供、销等业务活动转换为企业的经济语言，并分别编制销售、生产、现金流等专项预算，将全面预算进行分解，从而使各职能部门有了行动指南。

最后，结合各专门预算，企业应结合各专项预算将企业现有的人、财、物等资源进行分配，使企业的战略目标实现具有物质基础。

综上所述，正是由于部分企业未能从企业战略的层面来综合考虑全面预算的相关设置，使得企业的全生产要素、全员、全业务流程无法得到深度参与，无法使得企业全面预算真正发挥作用。

（二）预算方案不能与企业发展战略相融合

即使企业的战略清晰，具有可行性，但全面预算本身的编制与实施也未能较好地将预算方案与企业的发展战略相融合，这里主要反映的是企业管理层的预算实施水平。因为企业的战略总是阶段性的，而年度目标及年度全面预算是分年编制的，因此存在着企业战略的阶段性目标与年度全面预算方案的契合。这里主要存在着两方面的问题：一是企业未能较好地通过全面预算将阶段性战略目标进行分解与匹配，或者未能结合市场与行业发展情况合理设定阶段性战略目标对应的数年的全面预算目标，导致各年度的全面预算目标不均衡，从而使得全面预算方案缺乏针对性。二是企业管理层的短期行为导致企业的全面预算方案片面追求短期的指标而忽略了阶段性战略目标的匹配。以京东方为例，如果仅仅以营利多少为目标安排预算，没有坚持在连续亏损十多年的情况下持续研发投入，没有7万多项专利的支撑，绝对不可能成为全球最大的显示屏生产商，不可能实现显示领域全球领导者的战略目标。所以，只有坚持以预算管理为企业战略目标服务，以全面预算管控生产经营全过程，才能实现战略目标。

（三）全面预算管理流程的闭环不科学

全面预算作为传统预算的延伸，也必须具有传统预算的事前、事中、事后各阶段的相关工作，实现预算管理的良好闭环。而当前，由于部分企业的预算管理水平不高，从而使得部分企业过于关注预算的编制而忽略了企业预算的执行，使得预算缺乏刚性约束。对于预算的调整也比较随意，使得企业的预算管理沦为形式。从流程再造的角度来讲，预算执行流程本身没有大的问题，但对于部分预算管理环节，缺乏足够的细化管理与督导。

三、当前企业全面预算流程再造以提升预算管理效能的建议

（一）合理分解企业战略，使全面预算真正成为战略实现的保证

一是要补短板，将全面预算编制的流程前向延伸，增加企业战略-经营目标-预算目标类似的规范化流程。结合前述分析可知，年度预算目标的设定虽然都来自企业战略，但对于阶段性的年度预算目标设定不少企业却未能通过科学合理的论证以及严格的流程来加以确认，往往是企业经营管理层甚至是部分财务管理人员根据企业阶段性战略进行分解，往往具有一定的随意性，也缺乏业务部门的参与认可，使得企业的预算目标从设定上就存在着问题。因此，企业应针对前述问题规定合理的流程，并通过相关部门的参与对最近数年的阶段性目标进行原则性安排，在每年预算编制时再进行确认。

二是通过完善的体系建设确保企业战略在全面预算中的落实。要鼓励全体的员工进行参与并按照规定严格的执行，全方位的预算管理的目标才可以实现，全面预算管理不是针对个人和单个部门的管理，因为涉及的范围广阔企业的员工也在其中，只有工作中以身作则才可以达到预算，并有效地让员工把企业的个人责任和企业的目标融为一体。在此方面进行管理的时候，一定要注重个人的情绪和管理的方式，因为有企业的理念和制度在严格地把控，所以需要充满人性化和柔性的管理方式。两种管理方式相互融合才可以达到预算管理机制的正常运行，也做到了物尽其用人尽其责。企业也要结合当前大数据与信息技术的发展，将全面预算管理系统整合到企业的管理系统中，实现全面预算管理及时、精准的管控。

（二）围绕公司战略，实现从财务预算到战略预算的转变

企业战略目标要通过战略规划和业务目标细化以及分解来实现，而实施全面预算应具备两大方面因素—战略规划和业务目标的方法。在全面预算管理的基础上必须建立相关的企业日常经营管理和制定的经营目标。以编制整体的全面预算管理方案为重点参考基础，需要企业的战略规划和经营目标为条件。所以全面预算编制伊始，企业规划发展部门要深度参与，要提前开展工作，为全面预算指引方向。

（三）精细化事中控制，形成闭环管理的良性循环

1.重视事中控制环节，将预算执行与阶段性分析纳入与预算编制同样重要的地位。全面预算是企业全员、全要素、全方位的预算工作。因此，基于全面预算的流程再造，其重心在于预算的执行控制上。目前，部分企业的预算执行往往只定期预实对比，简要分析，但这种方式还是相当传统的。因此，要基于流程再造的角度，细化预算执行的事中监控，缩短预算执行分析的周期，并充分考虑阶段性预算执行效果与年度目标的差距，而不能仅关注当期完成率。二是要谨慎对待预算调整。由于全面预算是针对企业战略的分解，因此预算如果一旦调整，则直接影响企业战略的实现。所以企业的预算调整要谨慎，并且调整尽量控制在年度目标不变（月度或季度等年内目标调整）、项目整体不变（明细调整）的原则内。

2.增加对关键目标的定期监控。由于企业战略实施往往针对关键目标，而关键目标也是由若干基础目标的完成方能实现，故而企业在全面预算中应综合分析关键目标的确定，既增加预算管理的原则性，也体现预算管理的灵活性。例如企业的销售收入、现金流指标、负债指标等属于企业的关键指标，预算管理应给予相应的权重。而对于部分费用虽然也是增收节支的重要内容，但不属于关键指标，可定期予以总量控制即可。

四、结束语

在经济全球化、一体化步伐加快的当下，企业全面预算管理在配置财务、物资、人力等资源，监测企业业务运行，推动战略实施，突出预算责任主体的工作重点方面的作用日趋凸显。对企业进行全面预算流程再造对于企业内容资源的整合与控制起到非常重要的作用。企业应通过对预算流程中存在问题的分析，实施预算管理相关的流程再造，以完善、提升全面预算管理体制机制建设和信息化管理水平，以促进企业持续、健康、稳定地发展。