组织情商管理的实践策论、人才需求、路径选择

[摘 要]组织情商管理作为组织发展领域的新探索，旨在描述、激发、释放中国各类组织的情感动能。目前，“全球化”与“逆全球化”交错，使经济合作深化与分化并行，更需要中國企业释放组织情感动能，以应对全球商业环境新挑战，避免合作中的罅隙、分歧、鸿沟。本文从实践策论、人才需求、路径选择等角度阐述组织情商管理，并以跨国案例辅助论证。

[关键词]组织情商;实践策论;人才储备;路径选择

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.062

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）18-0-02

1     组织情商管理的实践策论

组织情商（Organizational Emotional Quotient，OEQ），指从不同维度对组织的个体情感动能、局部情感动能以及整体情感动能进行识别量化、质化判定以及优化提升的组织发展理论及管理实践。2000年前，孟子劝世：得道者多助，失道者寡助。外谚也醒世：自助者天助之。本文认为，中国企业可循“十六字”策论，即“外交全球，不争之争，内聚全员，贵在中和”，用以指导组织情商的全球实践。

1.1   外交全球：组织情商管理的根本任务

中华民族历来平等待人、重情重义，中国政府对外经济援助不附加任何政治条件。中国企业“走出去”，出于与全球客户增进友谊、互惠互利。因此，中国企业坚决不违反客户所属国的法律法规，不参与客户所属国的政治活动，不违背客户所属国的社会文化规范，不拖延支付客户及其所属国合作商的款项，不亏待客户所属国的雇员，不牺牲客户所属国的环境。换言之，中国企业“外交全球”，是与全球客户交友、交心、交利，是组织情商高水准的表现。

1.2   内聚全员：组织情商管理的组织保证

中国企业“内聚全员”，不仅要有超限满足客户需求之能，而且要成为“精兵强将”之军：领军人物雄才大略，管理人员团结高效，市场人员开拓进取，专业职员忠实可信。同时，组织情商管理，双管齐下，永葆情感动能：①向全员持续传递基于“服务全球，惠及天下”的愿景、使命、价值观;②建立规范、高效的治理和激励体系，建立长效激励机制。企业只有内聚全员，才能集成整个组织的情感动能。

1.3   不争之争：组织情商管理的哲学主张

欧美学者提过各种竞争理论，主张“竞争之争”，即竞相争夺，争先拼抢。在归因上，西方信奉“序列主义”，倾向于“分”。中国信奉“整体主义”，主张“天人合一”“兼爱非攻”，倡导“稳定”“和谐”，追求“合”。本文认为，中国企业不妨逆向创思，主张“不争之争”，力倡全球共赢、按需组合。正如《道德经》所言：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争之争，既可注入中式“不争”的文化基因，又可延续西式“争”的合理形式，可作为组织情商管理的哲学主张。“不争之争”不重争夺，反利于以客户为重、以奋斗者为本。其实，一家不争不斗、静水深流的企业，融于周遭，默默贡献，本身就是组织情商高水准的表现。

1.4   贵在中和：组织情商实践的策略选择

“竞争之争”和“不争之争”都有“争”，前者“争夺不休”，是“战”，后者“相安无事”，是“和”。中华文明绵延不断，在特定意义上堪称诸子百家“中和”的结果。如今，世界既向全球化、多极化、多元化的方向发展，又被部分裹挟拽向逆全球化、独食化、分裂化方向演化。此种交错中，不同的文化、社会、行为已在联合又碰撞，交融又交错。直面潮流，“中和”策略应可成为中国企业组织发展的顺势选择。目前，中国企业在战略、人员、管理、技术、品牌、文化等方面与世界先进企业仍有差距。基于此，中国企业组织情商实践需与全球客户和合作商集成组织情感动能，融合创新，共享价值。

2     组织情商管理的人才需求

2.1   组织情商案例：中国企业并购德国企业还缺什么

德国并购咨询机构Klein & Coll指出，中国企业往往依据3条原则选择并购德国企业：①德企应拥有知名品牌;②德企在欧洲大陆（至少在德国境内）拥有有效的销售网络;③优先购买德国技术类或专利型企业。关于“中企收购德企在德国当地受欢迎吗”这一问题，Klein & Coll的数据显示，早在2005-2007年，德国有5 000家企业被收购，其中，80%被外资收购，最多的买家来自美国，而中国仅购得约7%，350家左右。可见，德国人更愿意出售企业给美国，而非中国。对此，Klein & Coll的股东迈克尔·凯勒（Michael Keller）接受《德国之声》采访时解释说：“你问一个德国人：‘如果你自己可以选择老板，你愿意要一个美国老板，还是要一个中国老板？他肯定回答愿意要一个美国老板，而不是一个中国老板。中国文化虽然历史悠久而伟大，但是毕竟在德国了解中国文化的人是少数，不了解的情况下最容易产生疏离感，甚至产生恐惧感。而美国企业和德国企业之间的文化差异就不会像同中国企业间的文化差异这样大，所以德国人当然更愿意把企业卖给美国人。”此外，中国企业在海外常给人不够透明的感觉，而这恰恰是建立信任关系的障碍。幸运的是，越来越多的中国企业已开始采取改善行动。

上述案例说明：①中国文化的国际知晓度与认同度是中国企业海外情感动能的“乏力点”;②建立规范、透明、国际化的管理体系，是为中企赢得海外情感动能的“增效器”;③激发外国的个体、团队以及组织对中国产生正向情感动能，甚至促动他们友华、亲华，已成为交易全球化的必要条件之一。除德国市场外，还有发展中和欠发展市场，中国企业想要深度介入其中，需要做好准备工作，即需要获得、储备、培养大量一流国际化组织情商管理人才。

2.2   交椅跨文化：组织情商管理的人才需求

众所周知，欧美跨国公司广泛采用“全球化思维，本土化运营”经营策略。以亚太地区为例，欧美公司的着眼点往往放在当地优惠政策、资金直投、廉价劳动力、消耗本地资源、加工贸易出口等简单模式。客观上，这是亚太国家融入全球体系的捷径，但该模式也缺乏可持续性。因为比较优势一旦丧失，欧美企业就会向具有优势的国家迁移。目前，此类迁移已经发生。更关键的是，此类企业内部往往以投资方价值观为绝对导向，当地员工缺乏话语权与影响力。这些企业迁走后，当地社会并没有获得管理和技术的实际收益。基于此，中国企业进行组织情商管理实践时，可利用“交椅跨文化”策略弥补不足，即为旗下业务配备来自世界各地的人才，形成文化多样性的工作生态。有研究发现，一个多样性的工作场所包括不同的工作观点和方法，且那里确实重视不同的观点和见识。笔者认为，“交椅当地化”是借单力（当地人力）而发力，而“交椅跨文化”则是借合力（当地力量和世界各地力量）而发力。中国企业“外交全球”，以取高势，显示了网罗全球人才的宏志与胸襟。目前，华为公司堪称实施“交椅跨文化”策略的典型代表。

3     组织情商管理的路径选择

所谓超限路径，指以全局性、创造性、客观性为导向，对既有对象进行超越惯常限度与范式的思考分析，并形成更高认知的认识路径与实践方法。中国企业提升自身组织情商，可选择两条超限路径：交谊本地化;交易全球化。

3.1   超限路径一：助力推进“交誼本地化”

西方信奉“没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。中国作为文明古国，在诸多领域无法割裂传统。中国人历来“轻利重义”，把“利益是短暂的，朋友才是久长的”作为重要信条。中国企业“外交全球”，不仅交往、交利，更是要交友、交心。中国企业与全球客户交友交心，意味着要对客户所属国承担更多的社会责任，需要在当地兴学育人、资助当地教师跨国交流、资助当地学子留学中国、主动结交当地新朋友、定期联谊社区，积德行善，将交谊本地化落到实处，也为自身组织情商的实践提供超限路径。

3.2   超限路径二：借力促进“交易全球化”

分析世界客户需求并优化服务能力满足客户需求，即交易全球化。可是，中国企业当今仍缺全球“千里眼”“顺风耳”。撇开企业自身能力不谈，中国在咨询服务、市场研究、智能分析、创意设计、商务审计、品牌推广、信用评级、标准管理、外包服务、媒体影响、娱乐产业、文化交流、金融网络以及教育服务等领域超限服务全球客户的能力仍很有限。在实践中，上述能力恰恰是中国企业急需的“千里眼”和“顺风耳”。本文认为，中国企业需自设“参谋本部”，独自出力，同时借力外部，合推交易全球化，为组织情商实践提供超限路径。

4     结 语

在后疫情时期，中国企业宜用“外交全球，不争之争，内聚全员，贵在中和”的“十六字”策论指导自身组织情商管理的全球实践;同时，还要千方百计地获得、储备并培养大量一流的、国际化的组织情商管理人才，并逐步建立“交椅跨文化”体系，汇聚天下人才;在路径选择上，可通过“交谊本土化”和“交易全球化”两条超限路径，以求“义”“利”统一，最终全面提升中国企业在全球范围内的组织情商管理水平。

主要参考文献

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