浅论国有企业如何提升新生代员工认同度

摘要 互联网时代催生出具有特定工作思维和工作方法的新生代劳动者。如今，国有企业处于在“十三五”向“十四五”过渡阶段，企业致力于提质增效、转型升级，对人力资源的培养和应用提出了新要求。但是，单一的薪酬激励边际效用逐渐减弱，职务激励覆盖面有限，导致新生代员工对自身工作的认同度有限，发展规划和企业发展愿景存在方向性偏差，因此，从多维度探讨如何提升新生代员工的认同度很有必要。本文突破既有思维模式，以杭州市某国有企业为例，采用比较研究和访谈法，探索新生代员工认同度的影响因素，进而为同一性质的国有企业增强员工稳定性、提升运营效率提供参考。

关键词 新生代员工;稳定性;认同度;培养方式

一、新生代员工界定及现有研究分析

《经济成长的阶段》一书将新生代群体定位为出生在互联网崛起时期的美国人，其与成长于传统工业时代的员工的最大区别在于信息获取方式和传输渠道更加多元，从纸媒等平面媒介转变为互联网等立体媒介。在国内，互联网作为时代风口方兴未艾，带有互联网时代烙印的青年员工逐渐在岗位上崭露头角，利用专业知识和信息获取及加工的优势，不断促进企业转型升级。因此，国内学者普遍按照互联网兴起的时间界限，将出生于80年代之后的青年员工界定为“新生代”，例如李晓菲（2020）认为80年代之后出生的青年员工由于生长在信息化日新月异的时代环境，其思想意识和行为模式与80年代之前出生的传统员工相比具有鲜明的区别，往往表现出极强的个性和时代标签[1]。

当下，国有企业借力互联网和大数据，逐步实现平台化、数据化和品牌化的集成效应，新生代员工日渐成为企业运营与发展的主力军，直接影响到企业运营成本和生产效率，要想最大限度地提升新生代员工认同度，激发其积极性和创造性，需要人力资源工作者们不断因地制宜、因时制宜地研究，将理论与实际相结合，探索出具有普适价值的方法策略。例如有学者结合“一带一路”倡议、“中国制造2025”“互联网+”等政策背景，提出打通“产、学、研、用”通道，协同培养创新人才[2];有学者通过考察研究提出了柔性化管理模式[3]等等。但对于大多数国有企业而言，在转型升级过程中面临诸多纷繁复杂的问题，例如难以打破既有体制的桎梏，公司管理思维跟不上新生代员工的多元化思维，同时，单一的薪酬激励对新生代员工认同度的边际效用逐渐减弱，职务晋升通道的激励覆盖面往往十分有限，因此既有的包容性人才发展模式和柔性化管理模式往往无法解决新生代员工自我学习、自我提升的内在需求。

二、新生代员工特征及影响其认同度的主要因素

新生代员工在成长过程中较早接触到互联网，对于信息获取、处理和分析应用具有先天優势，新生代员工往往具有如下共性特征：学习能力强、价值认同多元。举一反三的学习能力有利于新生代员工较快适应本职岗位;价值观多元化有利于新生代员工跳出既有思维框架，以新的视角对岗位上常规工作不断创新。因此，基于上述特点，新生代员工往往能够在工作中立足本职并归纳总结再结合实际，进行“小改小革”，从细节处提高企业的运行效率，对推动企业发展具有正向作用。但不断学习且价值观多元的员工也对团队稳定性提出了挑战，这要求企业工作内容需要让新生代员工不断学习和进步，如果岗位本身失去了学习价值和发展前景，甚至是一成不变，那么新生代员工可能会选择“跳槽”甚至“转行”，去新的平台继续发展。

以HZYC公司新生代员工为研究样本，通过访谈法进行调研，总结出影响新生代员工企业认同度的主要因素，可以归纳为如下两个方面：

一是工作的成长性。在访谈中，对于降低员工认同度的负面因素，“学不到东西”“重复机械工作”是高频反馈。新生代员工更倾向于能够“锻炼人”的岗位，希望从岗位中不断学习，让工作本身具有培训的附加价值。根据公司内部数据测算，新生代员工离职率的低谷期在时间段上与企业承担重大项目的时间高度重合，这主要是因为重大项目需要聚集企业骨干新生代员工群策群力，攻坚克难。在项目制的工作中，挑战和压力并存，员工能够在努力之后有所收获，对提升个人能力和职业成长方面均有助益，因此员工在这一阶段不会离职。

二是平台的延展性。在访谈中，对于目前工作的困境，“圈子小”“工作环境比较封闭”是高频反馈。新生代员工对于“螺丝钉”的定位并不认同，认为定岗式的培养方式对职业发展起步阶段资源和技能积累不具有优势，希望自身发展平台能够具有延展性，从“专业”到“全面”，从封闭到开放，通过与岗位之外、行业之外的人共事合作，培养开阔的视野和灵活变通的思维模式。新生代员工对平台延展性的诉求，一方面是希望将单项工作连成条线工作，对整体有直观的认知，另一方面是梯队化分层培养，根据每一位新生代员工各自不同的特征，在最大程度上进行人岗匹配。

三、提升新生代员工认同度的策略

针对新生代员工对岗位成长性的需求，国有企业需要对岗位、职务和人才进行科学系统的剖析，建立符合企业实际的岗位胜任力模型，让员工在岗位上不断学习、不断成长。例如，企业可以基于专业的人力资源分析和数据测算，建立人才指标体系，加强数据化管理运用的顶层设计，通过分析计算出人才储备率、人才沉积率、人才活力曲线值等指标值，预测人才需求，建立招聘模型，指导人才队伍的使用配置;国有企业也可以将员工的年龄差作为梯队分层，促进新老员工传帮带流程化和标准化，同时进一步健全干部考核评价机制，坚持多方面、多角度考核评价干部，注重在新生代员工群体中梯队培养预备干部队伍;国有企业人事工作者要配合企业整体策略布局人事工作，设计出适合新生代员工发展的行政职务晋升、专业技术聘任、岗位技能等级聘用通道及绩效档级升降等通道，同时对新生代员工岗位成长如何选择适合自身发展的路径进行专业指导，让员工根据清晰且专业的规划，看到自身所处的职业坐标和成长方向。

对于新生代员工拓展平台的需求，国有企业可以结合自身业务范围，突破传统灌输式的学习培训模式，尝试采用拓展式培训，激活人才培育体系的活力。例如，突出“以用促学”的培训导向，尝试体验式培训和智能化培训，让新生代员工根据专业特长，通过移动终端、企业剧场、管理作坊等形式，进行知识传递与情景模拟，从而在企业内部营造出一个共享、利用、传递知识的环境场;国有企业也可以利用既有培训体系，优化定制个性化培训菜单，以内外师资库为依托，梳理年度培训课程形成“知识云”，借助网络平台，通过点击选修的形式，定制年度学习课程。为激发新生代员工主动延展发展平台的内生动力，国有企业可以创建积分管理模式，主动引导新生代员工的学习过程，在激励学习积极分子的同时打磨业内顶级内训师资力量，加强内训师队伍专业技能的深造培养，使其树立行业内外、专业领域的权威地位，也鼓励新生代员工自我进修、自我成长，通过导师制、课题组的组团形式，提升研发水平和授课能力。

四、结语

国有企业要想提升新生代员工认同度，就要建立成长机制，搭建培养平台，探索除薪酬和职务两条通道之外的成长空间，进一步激活新生代员工向管理类人才过渡的培养体系，构建“互联网+”人力资源的新模式，将绩效考核、学习培训、晋升通道等信息统筹盘活，通过数据分析，查找员工绩效不足之处，提出培养计划，设计员工职业生涯，激活人才培养闭合环，完善人才培养机制，让新生代员工对于自身成长有精准的判断和直观感知，提升新生代员工对工作、对岗位、对企业的认同度，最终实现职业发展和企业愿景相统一。

（作者单位为杭州市烟草专卖局<公司>）

[作者简介：王亚楠（1992—），女，浙江杭州人，硕士，中级经济师，主要研究方向：人力资源。]

参考文献

[1] 李晓菲.企业新生代员工稳定性问题研究[J].科技经济导刊，2020（23）：244.

[2] 王昕，陈超.“物联网大数据”的生态发展模式与人才培养机制探索[J].教育教学论坛，2019（04）：174-175.

[3] 潘琦.国有企业减员柔性管理机制的分析[J].经贸实践，2017（13）：166-167.