GL集团财务共享中心建设探索实践

陈琦

摘要：继党的十九大后，中国确定了经济体制改革的市场化方向与重点，其中，国企改革为重中之中。GL集团重视财务工作职能转型，积极探索实践财务共享中心建设，打造向服务端和管理端提供增值服务的财务价值体系。本文提出可建立一个统一的信息化服务平台、下设多个共享服务分中心的联邦混合架构共享中心模式，并就GL财务共享中心建设预期带来的变革提出组织应对措施。

关键词：财务共享中心;财务转型;变革应对

引言

GL集团公司业务集中在金融和实业两大板块。金融领域，已建立起门类齐全的综合金融服务平台，拥有证券、信托、期货、人寿保险等金融机构;实业领域拥有环保、新能源及装备制造、高档纺织、现代物流等业务。

面对子企业众多、业务多元化及不断跨地区的局面，集团需要建立一套有效的财务管控体系。这是强化集团管理的基础，是集团优化资源配置、协调内部关系的重要手段。为确保集团持续稳健运营及总体战略目标的实现，集团探讨采用以财务共享中心基础运行架构为支撑，努力打造向服务端和管理端提供增值服务的财务价值体系。

一、GL集团财务信息化系统应用现状分析

从2014年开始，集团财务部在用友NC3.0的基础上通过优化升级，完成集团财务管控系统建设。该平台覆盖集团95%以上子企业核算账簿和报表组织;平台统一了集团财务核算政策，规范了财务管理流程;平台结合了税务管控、资金管控系统的集成应用，在业财融合方面做了一定的尝试，某些试点项目及单位有效提升了财务工作效率。由于集团快速发展的管理，促使了财务信息化需要向更高阶段发展。

（一）实现财务数据集中，未做到财务流程标准化

现有系统只对核算结果统一标准，没有规范各子企业业务传导至财务的流程，即财务流程没有做到标准化，不同公司业务数据与财务数据无法口径一致，不能横向、纵向实时对比分析。业务流程标准化梳理工作已经成为优化目前现状、建立财务共享中心的必要前提工作。

（二）财务人员分工不能实现横向共享

集团各子公司优秀的财务人员短缺，大量的烦琐财务核算工作还需要人手。要解决目前的局面，则需要考虑建立财务共享中心，从财务管理模式改变、财务信息化系统建设和业务流程标准化等方面综合改进。

（三）不能支撑财务核算职能向管理会计转型

目前财务信息化平台功能主要满足财务核算与事后分析。对于财务职能转变，用实时数据向经营层提供有价值的信息，发挥管家及参谋的职能还需要进一步规划建设。

二、GL集团财务共享中心建设方案

GL集团财务部根据自身财务管理特色，邀请了国家会计学院财务共享专家、毕马威、中兴、用友等共享中心建设咨询专家和实施供应商进行沟通和交流，规划模拟了GL集团的财务共享中心建设方案。

（一）GL财务共享服务中心规划建设目标

GL集团规划通过建设财务共享中心，将财务管控职能前移。一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险;另一方面为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。未来GL集团财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值[1]。

1.规划以成本节约为建设目标

财务共享的价值在于规模效应下的财务部门提高效率，提升管理水平，降低财务运营成本。一是把财务数据集中到共享服务中心处理，通过专业化服务可以在业务总量保持不变或增加的同时降低员工人数，减少人员成本。二是优化业务规则与流程，剔除重复作业，缩短作业时间，间接地减少成本。

2.规划以服务专业化为建设方向

财务共享中心为集团内子企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销、业务管控等服务。中心与其所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。

3.规划以信息集成为建设基础

财务共享服务为更多的子企业运营提供预算管理、业绩分析甚至质量管理等方面的决策支持信息。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了大量的非结构化数据，当数据的集聚达到一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。

4.规划以流程标准化为建设核心

流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理、统一的流程管理、统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。

（二）GL财务共享服务中心规划建设方案

经过多轮邀请行业专家、共享中心标杆企业进行沟通交流，组织内部单位反复调研论证，明确未来GL财务共享中心建设的初步方案：

1.财务组织与职能的变革

因GL集团的組织范围包括上市公司和非上市公司，业态多元，业务多元，主要分为金融及准金融板块、主要实业板块和其他公司，还有上市公司。金融板块业务拥有全牌照，包括证券、期货、银行、信托、人寿，涉及证监会、银保监会等机构;实业板块包括环保能源、纺织、物资，以及上市公司等。根据目前财务共享建设理论，并参考国内多元化集团企业共享建设经验，如海尔、山西焦煤等多元化发展集团企业，初步考虑财务共享服务中心采用联邦模式，即建立一套统一的系统信息化平台，搭建多个财务共享中心。各个共享中心内部分组，定岗定员专业化分工。

GL财务管控组织架构按照“战略财务-业务财务-共享财务”的组织划分及职责切分原则，集团财务部下设财务管理部、财务共享服务管理中心，财务管理部对各单位财务部（业务财务）进行业务指导和监督考评，财务共享服务中心对下属各个分财务共享服务中心进行业务指导和监督考评[2]。

根据GL集团板块和业态特点，按照“总—分”设计思路，将财务共享服务中心分为管理中心（总）及财务共享服务分中心（分），管理中心主要负责财务共享服务中心业务规则制定、流程梳理、系统维护优化、对各板块执行中心的考核培训等运营管理;各分中心主要负责日常业务处理及运营。

2.共享平台系统功能规划

财务共享平台功能包含财务单据结报功能、全面预算控制功能、资金结算功能、共享中心内部绩效管理功能、任务分配功能、流程管理功能、审批管理功能、影像管理功能、账务处理功能、财务档案管理功能、移动应用功能、银企直联功能、系统运行监控功能、文档发布管理功能、即时通信等。

3.业务流程的变革

通过调研，将GL集团财务共享服务中心业务流程设计规划为14大类，209项子流程，主要包括资金管理、投融资管理、采购管理、存货管理会计核算管理、财务内控管理、财务信息化管理、其他综合业务管理等。将标准化的业务流程嵌入集团财务共享中心平台，集中处理。通过移动端数据收集（或业务系统数据集成获取）、附件影像改造、移動审批、财务共享中心双屏接单处理、银企直连（或税务直连）、凭证自动生成及电子档案归档。

（三）GL财务共享服务中心实施原则与路径

大型集团化企业的财务共享中心建设之路都是需要根据自身情况出发，在充分研习理论基础与成功实践案例基础上，结合本企业自身实际情况，做好详细的前期准备，稳扎稳打，才能达到预期效果[3]

1.总体布局、分步实施原则

将GL集团财务共享中心建设提升至一把手工程，从项目目标、项目准备、资源调配、项目方案、项目推进都需要进行顶层设计。在财务共享中心建设过程中，充分考虑各个业态的特点，按照计划，分布推进。总体路线，先总体框架勾勒，后局部详细建设，力保试点的重点企业和关键项目流程建设成功。

2.集中不集权为原则进行岗位调整

根据规划，将会计核算、资金等职能共享，其他原内部单位财务机构的管理职能不变。职能调整过程中遵循资金所有权和使用权不变，会计主体的法律责任不变。财务共享中心让服务的单位财务共享的单据流程流转更加规范和流畅，财务处理更加高效和专业，业务数据和财务数据的收集、整理能力更加准确和智能，减轻了各个企业的财务核算工作量，降低了财务管控风险。

三、GL集团财务共享中心建设预期带来的变革

GL集团财务共享中心方案实施时带来的变革对企业是从理念和文化的变革：实施财务共享中心之前是以管理要求主导工作，财务共享中心建成之后是以服务需求主导工作。这种理念和文化的变革会重新塑造GL集团的财务管控管理体制、组织架构、运营方式、运营目标与考核、人员角色和职责以及业务流程。面对这种重大变革，应该及时处理好可能发生的项目风险，确保财务共享中心建设的成功[4]。

1.管理体制的变革

财务共享中心建成之前，GL财务人员是由是各企业的财务部门管理，集团对各个公司的财务管理，主要是通过委派财务经理执行的;财务共享中心建成之后，除了业务财务直接参与业务经营，其他财务人员则集中到财务共享中心，整个财务组织会变成扁平式组织架构、集中的会计服务机构。

2.目标与考核的变革

财务共享中心建成之前，GL集团涉及多个行业，不同企业的财务人员的工作目标和效果、难以量化考核，且不同企业之间的财务也缺乏可比性;财务共享中心建成之后，由共享中心统一制定细化的服务指标，量化考核服务质量和效率。

3.角色和职责的变革

财务共享中心建成之前，除少量的财务人员参与管理会计职能外，大量财务人员的工作还处于财务单据结报、会计核算、财务报表编制和简单的财务分析;财务共享中心建成之后，基础财务工作会被集中到中心专业化分工和规模化处理，将解放出来的财务人员投入到业务财务岗位，为业务经营提供实时的财务服务，同时为财务共享中心收集第一手的业务数据。

4.业务流程的变革

财务共享中心建成之前，集团层面缺乏对业务经营的实施控制、准确的数据分析和预测;建成之后，采用标准化的业务流程，从业务端到财务端，流程规范、口径一致、高效透明，从预算编制、流程审批、预算与制度控制、业务分析、财务结报、财务核算、财务报表等环节，层层专业化、规模化、信息化处理，工作效率和数据准确性都会带来大幅度提升。

结语

面对变革，未来实施中，GL集团需要统一思想，提高认识，齐心协力，按照“总体布局、分步实施”的计划稳步推进GL集团财务共享中心建设。既要高层推动、各级支持，又要组织好宣贯和培训工作，重视人事变革，持续评估财务共享变革的影响和风险，制定应对措施，确保变革平稳推进。

参考文献

[1]陈栋栋.财务共享财务模式的优势和价值[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016（03）：1–2.

[2]陶泽英.集权型集团公司财务共享模式及其应用研究[D].沈阳：沈阳理工大学，2017.

[3]洪霞.企业集团财务共享中心的构建与实施——以KR集团公司为例[J].企业改革与管理，2018（03）：58–59.

[4]汪雅琼，姚丹靖.再探财务共享服务中心[J].新理财，2014（07）：73–74.