战略敏捷性、惯例更新与制造企业服务化转型绩效

杨蕙馨 刘如月

一、引言

二、理论机制和研究假设

(一)理论机制

因此，本文引入动态能力理论打开能力的不同层级驱动制造企业服务化转型绩效的黑箱，以战略敏捷性为起点分析动态能力引导制造企业服务化转型的作用路径，旨在揭示具有动态能力的制造企业如何通过更新现有惯例完成服务化转型的运营能力升级，并揭示战略一致性如何发挥其限制性作用。

(二)研究假设

假设H1：战略敏捷性正向影响服务化转型绩效。

假设H2a：战略敏捷性正向影响惯例修正行为；

假设H2b：战略敏捷性正向影响惯例创造行为。

假设H3a：惯例修正行为正向影响服务化转型绩效；

假设H3b：惯例创造行为正向影响服务化转型绩效。

假设H4a：战略敏捷性通过惯例修正行为正向影响服务化转型绩效；

假设H4b：战略敏捷性通过惯例创造行为正向影响服务化转型绩效。

假设H5a：战略一致性正向调节战略敏捷性与惯例修正行为的关系；

假设H5b：战略一致性正向调节战略敏捷性与惯例创造行为的关系。

战略一致性会影响整个企业各个层级的战略、目标、行动计划和决策的配置，从而对企业追求组织目标的合作、协调工作或实践产生影响，因此，各级管理人员和各个部门内部对企业战略和分级目标的共同理解是企业将机遇转化为绩效的关键。制造企业的服务化转型是制造与服务融合的跨界转型，制造企业感知客户需求升级以制定总体战略变动时，一致性程度越高，低层级的决策越可以与上层决策保持一致，各职能部门的活动和决策也可以实现相互补充、支持和协调，从而推动战略敏捷性通过惯例更新驱动制造企业服务转型绩效的全过程。因此，综合以上所有假设，本文提出假设H6a和H6b：

假设H6a：战略一致性正向调节惯例修正行为在战略敏捷性与服务化转型绩效之间的中介作用。即战略一致性程度越高，战略敏捷性通过惯例修正行为影响服务化转型绩效的作用越强。

假设H6b：战略一致性正向调节惯例创造行为在战略敏捷性与服务化转型绩效之间的中介作用。即战略一致性程度越高，战略敏捷性通过惯例创造行为影响服务化转型绩效的作用越强。

根据以上假设及推导，本文的有调节的中介研究模型如图1所示。

图1 研究模型

三、研究设计

(一)变量测量

(二)数据收集

样本选择的标准是提供产品延伸服务的制造企业，问卷中设置选项跳题，无服务提供的样本企业会自动结束答题，调查对象为制造企业的中高层管理者，从而确保被试对调查内容有明确认知。问卷采用线上和线下两种方式发放，一方面通过课题组成员在制造业聚集的产业园区进行陌生拜访，另一方面选择制造业服务型制造较为发达的地区随机抽样，利用邮件向目标企业发送电子问卷。问卷发放和收回时间为2018年9至12月及2019年6月，在正式发放问卷前，随机发放65份问卷进行了预调研，对问卷进行修改和完善后展开正式调研，共发放问卷610份，剔除没有开展服务活动的制造企业问卷和填答无效问卷，共收回有效问卷373份，有效问卷回收率61.1%，有效样本主要来自山东、河南、广东、浙江和福建等地，样本描述统计结果如表1所示。

表1 样本描述统计结果

(三)信度和效度检验

研究通过SPSS 22.0对调研结果进行信、效度分析，使用科隆巴赫系数进行信度检验，各构念的科隆巴赫系数均大于0.8，因此量表具有较高的一致性信度；所有量表均是权威量表，在发放前经过课题组多次讨论，对问卷题项进行了反复修正，因此量表内容效度较高；使用因子载荷、AVE、复合信度(CR)等进行效度检验，所有研究题项因子载荷、变量AVE和CR均大于0.58，所以量表具有较高的收敛效度。具体数值如表2所示。

表2 变量的信度与效度

续表2

主要研究变量的均值、标准差、AVE的算数平方根及Pearson相关系数等，如表3所示。使用AVE进行判别效度检验，通过AVE和变量相关系数比较可知，所有变量的算数平方根均大于任意变量间的相关系数，因此量表判别效度较好。同时战略敏捷性、惯例创造行为、惯例修正行为、服务化转型绩效之间均在小于0.01的显著性水平下存在相关关系，为验证研究假设的合理性提供了初步证据。

(四)同源方差检验

研究使用Mplus 7.0统计软件对所有主要变量进行验证性因子分析，如表4所示。对比分析四因子模型、三因子模型、二因子模型和单因子模型，研究模型的模型配适度最优(χ2/df=1.736、RMSEA=0.044、TLI=0.970、CFI=0.973)，显示出量表具有较好的判别效度，可以进行假设检验分析。

表4 验证性因子分析结果

为了削弱同源方差对研究结果的影响，调查问卷采用匿名答题的方式进行。为了进一步了解同源方差对研究结果的影响程度，本文使用Mplus 7.0进行控制不可测量潜在因子方法检验，由表4可知，研究模型(χ2/df=1.736、RMSEA=0.044、TLI=0.970、CFI=0.973)的拟合优度明显优于控制不可测量潜在因子模型(χ2/df=2.255、RMSEA=0.058、TLI=0.948、CFI=0.957)。因此，调研数据虽然是被试在同时间地点的统一填写，存在共同方法偏差，但是同源方差问题对研究结果并未产生显著影响。

四、实证分析

(一)中介效应检验

本文使用SPSS中Hays和Preacher教授开发的PROCESS 3.3版本通过bootstrapping方法进行假设检验，进行5000次重复抽样，偏差校正置信区间为95%，以置信区间是否包含0为显著性判断标准，表5和表6显示了中介效应检验的结果。由表5可知，自变量到中介变量，即战略敏捷性到惯例修正行为(β=0.4862，P<0.001)、惯例创造行为(β=0.4554，P<0.001)均存在显著的正向影响，假设H2a、H2b得到支持；中介变量到因变量，即惯例修正行为(β=0.1641，P<0.001)、惯例创造行为(β=0.1239，P<0.001)显著影响服务化转型绩效，假设H3a、H3b得到支持；自变量到因变量，即战略敏捷性到服务化转型绩效的总效应(β=0.2719，P<0.001)、直接效应(β=0.1357，P<0.01)都得到了验证，假设H1得到支持。

表5 中介效应检验

研究采用bootstrapping分析方法，以惯例修正行为、惯例创造行为的中介效应置信区间是否显著不包含零作为惯例更新中介效应存在与否的判断标准。由表6可知，战略敏捷性通过惯例修正行为、惯例创造行为的中介效应分别为0.0798(置信区间为[0.0310, 0.1336])、0.0564(置信区间为[0.0032, 0.1093])，置信区间均为正且不包含0，因此惯例更新的中介作用存在，假设H4a、H4b得到支持。

表6 中介效应bootstrapping分析及模型拟合优度结果

(二)被调节的中介效应检验

由表7可知，战略敏捷性(β=0.5540，P<0.001)、战略一致性(β=0.4311，P<0.001)及其交互项乘积(β=0.0966，P<0.01)正向影响惯例修正行为，即战略一致性正向调节战略敏捷性与惯例修正行为，同时战略一致性程度高低对战略敏捷性和惯例修正行为的调节效应存在差异，因此假设H5a得到支持；战略敏捷性(β=0.5457，P<0.001)、战略一致性(β=0.5860，P<0.001)及其交互项乘积(β=0.0777，P<0.05)正向影响惯例创造行为，即战略一致性正向调节战略敏捷性与惯例创造行为，同时战略一致性程度高低对战略敏捷性和惯例创造行为的调节效应存在差异，因此假设H5b得到支持。

表7 调节效应检验

由表7数据可以画出战略一致性调节战略敏捷性与惯例更新关系的调节效应图，如图2所示。由图2可以更清晰地看出战略一致性的调节效应。

图2 调节效应图

由表8可知，在战略一致性高值(均值+一个标准差)和低值(均值-一个标准差)的不同取值情况下的条件间接效应。当战略一致性程度较低时，战略敏捷性通过惯例修正行为、惯例创造行为影响服务化转型绩效的间接效应为0.0724(置信区间为[0.0260, 0.1293])、0.0564(置信区间为[0.0051, 0.1116])；当战略一致性程度较高时，战略敏捷性通过惯例修正行为、惯例创造行为影响服务化转型绩效的间接效应为0.1094(置信区间为[0.0431, 0.1820])、0.0789(置信区间为[0.0079, 0.1515])。由所有置信区间均不包含0可知，无论战略一致性程度高抑或低，战略敏捷性通过惯例更新对制造企业服务化转型绩效的间接效应都显著存在。同时，根据表7中INDEX等判定指标可知，战略一致性对战略敏捷性通过惯例更新进而间接影响服务化转型存在调节作用的INDEX值分别为0.0158(置信区间为[0.0029, 0.0332])、0.0096(置信区间为[0.0004, 0.0220])，由置信区间均为正且不包含0可知，战略一致性的有调节的中介效应通过检验，假设H6a、H6b得到支持。

表8 有调节的中介效应检验

五、结论与展望

(一)研究结论与管理启示

基于动态能力理论，立足经济发展的重要战略机遇期，探讨了推动制造企业高质量发展过程中企业战略敏捷性驱动服务化转型绩效的内在机理。通过对373份样本企业的数据进行实证检验，主要得出以下结论：

本文通过将战略敏捷性、惯例更新和企业内外部情境相结合，分析了服务化转型背景下敏捷地获取信息引导企业惯例迭代升级，进而作用于服务化转型绩效的过程机制，得到以下管理启示：

第一，敏捷地整合并利用企业内外部资源和能力可以推动企业能力的适应性演化，打破企业服务化转型中的能力限制。在动荡、复杂、不断变化的环境中创造、积累和利用资源与能力可以实现企业能力的升级，能力升级是企业持续构建竞争优势的关键。随着内外部环境的变化，现有关键资源和能力可能无法支持企业不断前进，甚至成为进一步发展的障碍，而对现有资源和能力的开发、利用以及对运营流程的重新部署，为制造企业更新价值捕获机制创造了条件。因此，制造企业的服务化转型需要打破已有惯例，而加速企业惯例改进或重构的导航虽然可以是组织学习、高管决策等，但更应该是企业现有的动态能力。动态地、持续地感知环境为企业能力的升级指明了方向，能力的迭代与更新实现了能力与外部环境的匹配。能力的升级过程意味着匹配和管理服务化转型战略与组织设计之间的双边依赖，战略契合程度不断提升。制造企业服务化转型背景下，适用于生产的企业能力虽然不能直接嫁接到服务提供能力中来，战略敏捷性却可以帮助企业优化累积的能力基础，不断提升其运营能力以助力企业能力的适应性演化，实现企业资源、能力与环境的匹配，获得高于行业平均利润的经济租金，最终实现持续竞争优势。例如，面对新型冠状病毒疫情的影响，珠海格力电器股份有限公司、长安汽车、上海通用五菱、富士康、广东欧珀移动通信有限公司等制造企业，借助先进的制造设备、柔性的生产线、充足的原材料供应等优势，响应政府号召，增设口罩、防护服等防疫产品线，通过敏捷地感知市场需求和有效地整合内外部资源，实现企业运营能力与市场需求的快速匹配，更好地向市场提供“跨界”服务。

第二，对用户需求和市场环境变化的透彻理解是制造企业实现跨职能整合与协调的基础，帮助企业以更具成本效益的方式提高执行力，加速服务化转型的进程。服务化转型战略决策的实施是一个复杂而苛刻的过程，缺乏共同的目标、抵制变革、期待保持现状等会成为服务化转型的阻力，降低服务化转型计划的实施质量，而企业内部对服务化转型的共同理解可以最大限度地减少转型中的变革阻力，有效提升服务化转型绩效。服务化转型过程中服务不能仅是改进产品的附属物，更应是价值共创和持续改善价值结果的手段，持续的服务创新成为服务化转型的关键。服务创新不仅需要正确的方向，还需要企业内部不同层面的运营支持。对服务化转型的理解和认可促使企业各层级和各部门更清晰地理解并执行运营目标，减少与企业转型战略相关的具体战略目标的模糊性，加速市场环境、企业能力和惯例、服务化转型绩效的协同演化与匹配。总之，制造企业内部对服务化转型目标和路径达成战略共识，可以更好地将服务化转型战略与企业内部价值创造的战略举措联系起来，以更高的执行力实现服务化转型的提质增效。

(二)研究不足与展望

本文虽然基于动态能力理论揭示了战略敏捷性驱动制造企业服务化转型绩效的过程逻辑，仍存在很多不足。首先，研究虽然针对373家制造企业的调研数据进行了实证检验，但是仍不能包含所有类型的制造企业，有效样本量相对较少，后续研究可以扩大样本量增强研究结论的普适性。其次，虽然实证结果证实了共同方法偏差对研究结论的影响较弱，但是由于研究采用的是横截面数据，每家制造企业的问卷由该企业一位中高层管理者填写，后续研究可以分时间段对不同研究变量的内容进行调研，也可以将问卷的自变量、中介变量、调节变量和因变量由企业不同高管分别填写的方式，增加调研阶段的过程控制，减少同源误差对研究结果的影响。再次，本文认为惯例更新包括惯例修正行为和惯例创造行为，而惯例的修正行为和创造行为必须通过争夺稀缺的企业资源和市场份额来实现，企业应该如何权衡惯例更新的方式可以后续进行研究。最后，战略一致性加速了战略敏捷性驱动服务化转型的进程，那么具备能够传达企业战略愿景、管理持续冲突、建立和维护内部流程设计的企业家或高层管理团队是否能够发挥同样的调节作用，如何实现部门间协同耦合的最大效应，值得后续展开更深入的研究。