集团总部对子公司财务管控的策略

摘要：集团总部（以下简称“总部”）对子公司财务管控，是以战略目标为基础，以财务管理为手段的一项多层级的管理体系。本文以CT集团为案例，罗列出子公司主要的财务风险，针对财务管控中的风险点，做出有效的财务管控策略。其财务管控策略包含了财务组织构建（子公司财务负责人必须由总部招聘、任用、培训等），财务报告及相关报表必须按规定的标准上报总部，总部通过建设信息化平台，进行预算管控、资金管控、风险控制与财务预警，最后通过业绩考核评价激励财务管理人员，以上策略共同构建财务管控体系。

关键词：财务管控;集团企业;总部;子公司

一、总部对子公司财务管控的目的

CT集团由母公司（总部）和子公司组成，各子公司所涉及的业务领域不同，子公司是独立的法人，并拥有独立的公司管理组织体系，因而在经营方面具有较大的独立性和一定的灵活性。同时，子公司的经营活动也要受到母公司的控制，要服从母公司的总体战略和总体利益的需要。

（一）实现企业集团的战略目标

总部必须做好协调管理工作，确保各子公司的财务目标与总部保持一致，真正体现协同管理的效益优势，通过财务管控实现企业集团的战略目标。

（二）确保口径一致、信息真实

为了避免各子公司扭曲会计信息造成总部的财务报表合并结果出现偏差、失真的问题并危害集团的稳定运行，必须重点做好财务管理和监督工作，对子公司的财务信息进行全面、细致的审查分析与核实，充分保证财务信息的客观性与准确性。

（三）优化资源配置，提高效率

对资源配置管理机制进行优化和改进，提升集团资源利用水平。具体以财务管理和控制为措施，对子公司的资源进行科学整合与集中管理，发挥集团采购优势降低采购成本与交易成本，从而提升公司整体效益。

二、子公司主要的财务管理风险

（一）子公司财务负责人专业能力不足

子公司招录用的财务负责人是该子公司或兄弟公司的总经理的亲属，专业知识和管理能力或许不能满足公司需求，对政策法规的理解、对基层财务工作的管理上出现偏差，“基础不牢地动山摇”势必会影响集团公司整体的财务体系;且不能完全服从总部的管理，更重视子公司总经理追求短期的经营数据，忽略了中长期的战略，会透支客户的购买力，会传导至集团公司数据增长乏力。

（二）财务信息传递不及时

各子公司上报总部的数据的时间不统一，财务信息不能高效的交互，不能对信息质量进行严格的把关，会推迟合并报表的时间，会延误决策时机，会降低决策的水平。

（三）未执行预算管控，不能合理的整合资源并降低成本

如果子公司不执行预算管控，集团公司的战略目标就不能具体落地，就不能通过子公司反馈的市场信息合理的调整战略目标。总部不能及时掌握现金预算和固定资产预算的数据，就不能提高资金的使用效率，就不能降低固定资产的采购成本等等。

（四）财务风险

子公司以独立法人的身份开展经营活动，能够根据自身发展需要开展融资活动。若子公司存在流动性不足、资不抵债等财务风险，则必然会影响集团整体经营状况。

（五）业绩考评体系不健全

“考核标准在哪里，人们的行动就在哪里”，不健全的考核体系不能激发财务的执行力，因此，财务管理的各环节不能高效的执行，会加大集团公司的管理成本。

三、财务管控的策略

针对上述的财务管理风险，根据企业集团多元化发展战略，主要从企业集团财务组织架构及人员管理、财务报告管控、会计信息化平台建设、全面预算管控、资金管控、风险控制与财务预警、业绩考核评价 7个方面构建财务管控基本框架体系。这7个方面相辅相成，共同构建了CT集团的财务管控模式，为其战略转型和发展保驾护航。

（一）财务组织架构及人员管理

为了确保对子公司的财务管理与控制水平，CT集团实施专人负责制度，采取直接任命子公司财务负责人的制度。财务负责人是企业的高管之一，代表母公司的利益，并为子公司的财务管理提供所需的服务，为子公司经营决策提供科学参考，负责财会活动的组织工作，为子公司生产经营提供必要支持。

在财务人员开展财务管理工作时，必须保证其职能的独立性，积极履行其财务核算与监督的职责义务。由总部统一负责财务负责人的招聘和任用工作，并制定实施子公司财务负责人定期例会制度，共同探讨业务难题，分享工作经验及成功案例;总部统一组织培训，定期派财务人员参加知名的财税培训机构学习，或邀请财税专家来总部授课。

对子公司财务负责人进行双向管理，由总部和子公司总经理进行考核，這样可以将整个集团的经营目标和发展战略作为子公司经营决策的基本依据，确保子公司财务管理工作的科学性、客观性与可靠性，为集团权益提供充分有效的保障机制。

（二）财务报告管控

CT总部依据《中华人民共和国会计法》和《企业会计准则》及相关法律、法规、规章制度的规定，结合公司的实际情况制定集团公司财务管理制度。各子公司财务部按照上述之规定，结合自身发展的实际情况开展会计核算、财务管理、税务筹划等各项工作。

子公司应按总部的规定，按规定的格式，按时报送财务报表及相关数据、资料，报送时间如下：日报表（含：销售回款、收支情况数据）：每日16点半之前报送总部财务部;周报表（含：资金周报、指标周报）：每周一上午10点前报送总部财务部;月度财务报表、各项指标的统计报表（含：合同、收入、回款、工业产值、税费、存货、应收账款、成本费用等明细及汇总表）：电子版于次月15日前、纸质版于次月底前报送总部财务部;年度审计报告：总部财务部负责接洽会计师事务所，确定各子公司审计进场时间及审计资料提交时间，子公司财务部予以全力配合，收到纸质版审计报告（一般于次年3月31日）后，应提交一份原件给总部财务部。

（三）会计信息化平台建设

为了实现集中财务管理机制，就必须完成会计信息化转型，总体上需要建立一个信息管理平台，以之作为财务信息共享与交互的平台，实现财务信息的在线管理与审查监督，及时发现财务风险使集团的财务管理模型更完整的目标解决方案。

会计信息化所对应的一体化管理平台将作为集团财务信息的统一管理工具，集中完成财务信息核算分析工作为财务管理与控制提供科学依据，以此提升子公司财务管理与监督质量。CT集团进行会计信息平台的建设：在2002年前各子公司使用的是单机版金蝶财务软件，不便于总部收集信处和分析数据。2002年总部根据各子公司的业务特点和财务管理需求，购入并使用金蝶 K3 ERP系统，2011年与软件公司联合开发合同管理软件及数据决策系统，2016年对上述系统进行再次硬件及软件的升级。

（四）全面预算管控

全面预算管理能够实现财务管理职责的科学分解与划分，明确各子公司的管理职责和任务，在监督其开展各项工作的基础上实现集团财务管控目标。全面预算管理机制的出现，将为集团提供一种统筹管理工具，能够在研究分析企业发展状况的基础上制定资金使用计划，充分保证企业战略目标顺利实现。

在开展全面预算管理之前，首先应完成信息搜集工作，从不同渠道获取信息并完成分析处理，结合各子公司的市场需求情况对企业未来发展进行科学预期，并预测可能存在的问题并制定相应的应对策略，以此降低管理风险，为全面预算目标的实现提供有力保障。此外，子公司要做好信息搜集和反馈工作，对各职能部门特别是基层部门工作人员的意见和建议进行收集和统一处理，从中提取科学合理的意见并对预算计划进行调整和改进，以此提升预算管理科学水平，更好地实现企业的战略目标。

CT集团公司始终以全面预算作为财务管理的基础，根据预算情况确定相应的支出项目，确保支出项目的独立性与完整性。同时制定实施权限管理机制，对超预算的成本费用项目进行重点分析，明确预算调整的具体内容。结合绩效考核机制对预算执行情况进行评估分析，并制定相应的激励机制提高预算机制的执行效果。

（五）资产管控

1、现金资产

对于企业而言，资金是其发展的根本，是其资源流通与利用的关键所在。因此，必须充分保证资金管理质量水平，通过集中管理机制对分散资金进行统筹管理，发挥资金的规模效应并尽可能降低财务风险。集中管理一般要求企业设立统一的、专用的银行账户，以此为工具对各子公司的闲置、分散资金进行集中管理，充分保证资金利用率并尽可能降低资金风险。企业应积极寻求与银行的合作机会，构建更加高效、更加直接的合作渠道和信息交互平台，实现集团资金的集中、统筹管理，提高集团资金运作管理效率，有效避免资金风险的发生。

2、非现金资产

兼顾集权与分权管理，实行定期盘查机制对子公司的资产状况进行审核，确保子公司账实一致。当子公司存在资产损失、账目损坏等风险事项时，必须积极开展研究分析工作，明确风险成因与相关责任，并以现行的财务管理制度、税收管理制度为依据进行处理。制定实施严格的固定资产处置机制。针对采购、处置等不同环节，填写相应的表单作为书面依据由集团进行审核，并在获得总部批准的前提下开展具体的采购与处置活动，避免子公司出现越权处置固定资产问题。

（六）风险控制与财务预警

1、风险控制

根据CT集团的战略目标，可确定其财务风险管控的核心内容为：首先，做好融资管理与担保管理，确保相关资金的合理规模。子公司的融资活动必须经总部进行审核与批准;总部对子公司的担保或子公司对外的担保也必须经总部财务审计后才能执行。其次，做好经营风险防控工作。针对国际经济形势不断变化、国际金融环境持续波动的现状，CT集团必须充分认识到经营风险的存在问题，并重点进行管理和控制以此降低风险水平。最后，确保内部控制水平，重点做好财务审计工作。对财务风险进行全面识别，制定全面风险管理机制尽可能规避风险的发生，确保企业稳健经营。

2、风险预警

风险预警系统是财务风险管控的基本工具，该系统能够全面、准确的分析集团各项风险并为具体防控工作提供科学依据。

（七）业绩考核评价

总部财务部应制订财务负责人考核评价制度，通过财务培训考核、财务报表及相关报告的报送、全面预算的执行、资产管理的执行等各项指标对各子公司财务负责人进行考核，通过考核，不仅提升他们的积极性，也为总部更好管理子公司提供基础。

四、结论

CT总部通过对子公司财务管控，以控制及规避风险的财务管控策略，以CT集团财务管控体系为基础，通过对财务人员的管理及考核，实现会计核算方法、财务报告口径的一致、会计信息传递的及时，进而运用全面预算管控，预测资金的需求、控制风险等财务管理目标，最终实现企业集团的战略目标。

参考文献：

[1]吴瑶勤.基于财务管理论集团企业对分子公司的管控策略[J].财经界，2019（9）：118.

[2]劉鑫.基于财务管理论集团企业对分子公司的管控策略[J].财讯，2019（14）：73-74.

作者简介：

陶俊，武汉楚天激光（集团）股份有限公司。