转变质量管理策略实施“八化”措施提升医疗质量

杨洪波 李占勇 刘贺丽

[摘要] 当前医疗体制改革持续深入，医院在向社会公众提供医疗卫生公共服务的同时，还要向市场看齐，通过市场竞争，增强医院的整体水平和竞争力。在上述背景下，该院将改革理念贯穿医疗工作当中，通过质量管理常态化、贯彻执行规范化、路径分析效益化、缺陷管理流程化、指标运行正态化、完善机制创新化、专家服务便捷化和持续改进品管化的“八化”改革举措，加强医院的内涵型建设和质量效益型建设，提升医院整体的竞争力和集约化管理水平。

[关键词] 医院质量管理;“八化”举措;医疗质量

[Abstract] The current reform of the medical system continues to deepen. While providing medical and public health services to the public， hospitals must also align with the market. Through market competition， the overall level and competitiveness of the hospital can be enhanced. Under the above background， the hospital has integrated the reform concept into the medical work， through the normalization of quality management， the implementation of standardization， the benefit of path analysis， the defect management process， the normalization of index operation， the improvement of mechanism innovation， and the convenience of expert services and continuous improvement measures for the "Eight Transformations" of quality control， strengthen the hospital's intensive construction and quality and efficiency construction， and improve the hospital's overall competitiveness and intensive management level.

[Key words] Hospital quality management; "Eight" measures; medical quality

醫疗质量是医院管理的重点和关键内容，直接影响医院的可持续发展能力，甚至可以说医院的战略管理其实就是医疗质量的管理。患者到医院“消费”不计成本，医疗质量是患者的核心利益所在。因此，无论从供给角度，还是从需求角度来看，医院都需要提升医疗质量。但是从目前医院发展的实际情况来看，盲目扩张，浪费医疗资源，重规模而不重内涵;过分关注收治患者的数量，而对于救治患者的质量有所忽视，医疗能力和水准停滞不前;忽视公共服务职责，过分追求经济效益，主体责任感缺失;管理方式粗放，缺乏集约化管理水平低。因此，医院管理者要清醒地认识到：采取有效的策略和措施，加强医院内涵质量建设，关系到医院生死存亡，是新时期医院管理者的历史使命。

1  实现“四个转变”，促进医院质量管理的策略转型

1.1  由规模扩张型转变为内涵建设型

医院不在于大而全，要将医疗资源进行集约安排和使用，集中医疗技术力量，缓解医务人员的工作负荷，从而更加专心地投身在患者疾病，尤其是重大疾病的诊治当中来。不能使医院在老百姓中的口碑形象是“楼盖的挺高，但大病瞧不了”。

1.2  由提升数量转变为提升效益

医院质量管理的关键在于治疗疑难杂症的能力，而这种能力的养成要有疑难杂症的患者作为支撑。因此要提高收治的患者的水准。“种得梧桐树，飞来金凤凰”。医院要做到这一点，就需要将医疗质量作为发展的重中之重，提升治疗疑难杂症的能力和水平，将慢病管理规范与国内先进医院同质化，通过疑难杂症患者的锤炼，打造出一支医疗技术精湛的专家团队。

1.3  由过分注重经济效益向增强竞争能力转变

医院是我国医疗卫生事业的重要执行部门，其担负着保障老百姓身体健康的重任。因此无论就其承担的使命和服务的对象，都具有特殊性，不能完全市场化。而有的医院片面追求经济利益，而忽视了自身应当承担的社会责任，这最终将使其失去医院发展的动力和后劲。因此要从人才建设、学科建设、品牌建设等方面着手，提升集约化管理能力，增强医院竞争能力。

1.4  由经营粗放向集约化转变

在市场化条件下，医院发展要选择集约化经营的方式，积极控制医疗成本，避免不必要的医疗费用支出。同时要在医院管理中融入市场化经营的理念，根据自身的优势和特色拓展业务范围，开展多元化经营。同时，从服务的深度和广度入手，拓展延伸服务。

2  实施“八化”，有效提升医疗质量

2.1  健全质控体系，质量管理常态化

在积极借鉴医疗质量先进管理经验的基础上，结合该院实际情况，针对工作中的重点和难点，建立四级医疗质控体系（其由医院、职能科室、科室、质控专干组成）。质控体系建立要针对性的制定目标，细化各项质控工作的责任，对人员进行分工，并规定例如量化考核、检查的标准，本着物化、量化、考核的最小原则，打造出一整套医疗质量标准评估体系。在质量控制内容方面，要强化对质量问题的监管，查看是否有改进的措施，以及是否及时，从而形成质量控制的持续改进循环，使质量管理常态化运转。目前已形成了每月各职能部门通报检查结果，追踪整改落实情况，结果与绩效考核挂钩。每月召开质量安全管理会议，通报考核中主要问题，医院指标运行情况，重点指标各科室排名，末位表态发言等常态化的质量管理局面。

2.2  完善制度，贯彻执行规范化

以医院等级评审为契机，以创建三级医院为切入点，院办、医疗、护理、院感、药剂、设备、财务、后勤等多部门积极完善管理制度700余个，通过远程培训、邀请专家培训及现场指导、院科两级培训等多渠道、多层级开展规范化培训，尤其是法律法规、医德医风教育、医疗质量管理办法、医疗质量安全核心制度、病历书写规范、医患沟通等，全院上下形成了“制度在我心，处处要规范”的良好局面。四级质控部门采取定期与随机督导检查相结合，对执行中存在问题的制度，及时反馈及整改。对特殊案例开展全院大讨论，以期重点关注，杜绝类似问题出现。对执行中容易反复出现问题的制度，细化执行流程和专项整改措施，如首诊负责制，实施了“双首诊负责制”等。

2.3  管理创新，路径分析效益化

应用DRG思维，对医院的绩效和医疗服务质量进行妥善的管理。对纳入路径管理的病例，要进行耗材、药品、检查检验费、手术费、治疗费、床位费等综合核算，降低药占比、耗材比等可控医疗费用支出，同时避免医疗不足、推诿患者的状况。以期真正实现政府满意（节约医保资金）、患者满意（节约治疗费用）、医院满意（提升医疗质量和服务水平）的目标。

2.4  发现问题深剖析，缺陷管理流程化

针对工作中发现问题，进行深度的剖析并制定整改流程，医务科汇总分析各科室制订流程情况，好的经验全院推广，各科室新增及优化流程图数量和质量作为科室评先评优的依据。同时将医疗纠纷、患者投诉、非计划二次手术、输血不良反应、院内感染、职业暴露等纳入不良事件管理，通过不良事件追踪、讨论，制订或修改流程，不断优化服务提高质量。解决问题流程化已在全院形成良好的工作习惯。

2.5  定期分析通报，指标运行正态化

医院党委班子成员、医院行政班子成员、医院中层干部、团委、妇联等全员参加，每月召开医院质量安全委员会会议。在会上，由各职能科室负责人通报监管指标运行情况，针对发现的问题，提出解决的工作思路及整改措施;对运行异常指标，责任到人，严查风险因素。在严管的同时，加强奖优举措，通过建立奖惩制度，充分发挥全院干部职工的积极能动性，使医疗工作人员和其他职能人员全身心投入到医院建设当中来，多措并举，加大管控力度，确保各項指标运行呈正向发展。

2.6  补短板，完善机制创新化

针对该院科研能力不足，科研氛围不浓的情况，该院成立一把手牵头的管理组织并制定专项管理办法。加大科研和新技术新项目规范管理和投入力度，设立院长奖励基金，重点支持各专业开展科研工作;修订完善科研、新技术新项目及论文管理办法;邀请上级医院专家和市科技局领导来院培训和指导科研工作，为该院开展科技创新提供有力的支持。通过奖励机制建立，全院形成了科科有项目、人人有创新的良好的科研氛围。科研能力的提升，促进了医疗人员专业素养的提高，实现了医疗理论与实务的紧密结合，从而更好地促进了医院医疗质量和服务水平的提高。

2.7  上联下通，专家服务便捷化

例如该院与河南省人民医院等十余家三甲医院签订医疗合作协议，通过现代技术手段实现异地远程会诊、培训等，并且选派医务人员外出接受学习，通过上述种种方式提升自身的专业技术能力;在2017年6月，该院成功引进国际欧亚科学院“胡大一院士工作站”这样在国内外享有盛誉的顶尖医疗专家，为该地区的患者创造了极好的医疗条件。与此同时，该院医疗技术团队积极到乡镇卫生院进行帮扶，通过开展学术讲座、现场指导、大型义诊等活动，提高基层诊疗水平，惠及一方百姓。通过上联下通，有效提升了群众的就医体验。

2.8  全员参与，持续改进品管化

广泛应用PDCA质量管理，将医院的质量管理工作分为计划、执行、检查和处理四个环节，对各项工作进行严格把控，在此基础上，邀请质量管理专家来院培训指导品管圈工作。以解决问题为出发点，以持续改进为目标，遵循全面质量管理所应遵循的程序步骤，在全院各科室建立数十个品管圈，解决质量管理中存在的问题。管理工具在该院广泛应用，有效提高了全员质量的参与意识，有效提高了应用运行效率、提高了员工工作的积极性，使医疗质量得到持续改进。

3  措施得当、成效显著

通过转变医院质量策略，切实落实“八化”措施，使该院整体质量水平显著提高。在高标准通过“二甲”的基础上，该院被河南省确定为县域医疗中心和三级医院建设项目。在原来普外科、儿科、神经内科、骨科、产科等省市级重点专科基础上，该院正培育呼吸内科、心血管内科、ICU、麻醉科等为院内重点专科。在创建胸痛中心、卒中中心、创伤中心、危重新生儿和危重孕产妇基础上，该院已建成MMC，PCCM高标准通过国家验收，已经完成中毒中心、大出血中心的筹建工作。据统计，医疗纠纷同比下降70%，非计划再手术率同比下降37%，院内感染率0.26%，平均住院日为8.34 d，次均费用5 473元，病床周转次数52.4次，基药比为61.11%，抗菌药物使用强度27.75DDD，大型检查阳性率75.9%，危重患者抢救成功率96.6%。

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（收稿日期：2020-01-15）