以资产管理为根本的新型业务组织模式研究与实践

吴健 卞皓炜 姜中华

摘 要 国网J省S公司高度重视资产管理，积极探索组织机构优化和业务集约融合，选取所辖Z公司作为试点单位，重构县级公司组织机构，明晰资产管理部门定位和职责范围，激发资产资本属性和活力，提升资产管理水平，带动公司在营商环境、电网安全、生产效率等管理工作上的体系性优化。不断增强员工活力、客户服务能力和核心竞争能力，在资源共享、精益管理、业务协同、服务高效方面推动公司再上新台阶。

关键词 资产管理 研究 实踐

一、兼顾前瞻性与实践性制定方案

S公司深入研究分析澳大利亚Jemena公司、法国配电网公司、香港中华电力、英国国家电网公司（NG）、深圳供电局5家优秀电力企业，学习机构设置、业务模式和管理模式等典型经验，总结优秀资产管理企业的主要特性，结合实际制定工作方案。选取Z公司为试点单位，以“前台业务融合、中台专业支撑、后台管理高效”为目标，构建“三大体系”，即以质效为中心的资产管理体系、以客户为中心的现代服务体系、以能效为中心的综合能源体系，最终形成“强前端、大中台、大后台”的“平台型”组织架构。

强前端重在服务资源整合、人员一专多能，精准发现需求，迅速响应。大中台重在建立中台与各类业务前端、感知终端的广泛连接，为资产管理等相关业务开展提供支撑。大后台重在管理高效精益，由职能部门统筹组织协调，实现资源集中，由专业化管理部门实施业务组织模式优化，实现后台精益管理。

二、优化机构设置，转变驱动模式

以下从4个方面进行组织体系和机构设置优化。

（一）构建以质效为中心的资产管理架构

明确资产管理扎口部门，重组组织架构，实现设备资产覆盖规划、投资、运维、报废等各个环节的全生命周期管理。

一是整合县域运维站，设立“一部两中心”。将县域范围内35～110千伏输变电设备运检管理职能划归Z公司，实现设备资产管理“责权利”对等。二是成立资产管理部，整合资产管理、运检管理职能，加强对各类投资、成本项目的管控及指标监测。三是组建电网建设部，加强对基建、配网、业扩、迁改等项目的集中管理。将县域110kV及以下主网建设的专业管理和建设职能划转至县公司，实施县级建设专业全电压等级闭环管理，确保责权统一、职责清晰、管理规范、建设高效。四是优化输变电运检中心，建设复合型班组。按区域划分管辖范围统筹开展110千伏及以下输变电设备运维，构建“运维区域化、检修协同化、抢修快捷化”的班组管理新体系。五是构建以客户为中心的现代服务新体系。设立供电服务中心，统筹开展配网设备运维和客户供电服务工作，实现供电服务“营配合一、城乡一体、资源统筹”。

（二）优化以共享为中心的数据管理体系

Z公司通过统一数据管理促进新型业态发展，实现数据资产基础流程全过程管控。一是配合S公司优化以共享为中心的数据管理体系职能，支撑数据资产顶层设计与总体开发。二是加强数据管理和使用规范，赋能数据管理体系各环节。对内打破专业壁垒，提升电网运营质效，适应电网新形态;对外支撑综合能源服务，探索数据运营商业模式，适应社会新经济形态。

（三）建设以能效为中心的综合能源体系

设立综合能源服务属地机构，引外部优势资源，探索增量配电、综合能源服务项目混合所有制公司建设。以市场化为导向，提升服务水平，建设综合能源服务体系，逐步推动形成综合能源服务新业态。密切跟踪区域产业发展和大型电力用户用电负荷情况，适时修正负荷预测水平，相应滚动调整配电网规划建设规模及时序;密切关注国家增量配电网输配电价政策变化，加强输配电价和运营模式分析测算，重视拓宽项目盈利渠道，进一步提高项目的经济性。

（四）探索以联动为中心的非结构化组织

推进非结构化组织建设，推动联合攻坚，促进专业融合。一是快速响应重点专项工作需求，建立具有柔性组织结构特征的工作组和攻关团队，通过公开竞聘或组织选配等方式，择优选取与工作任务相匹配的员工，并建立与之匹配的考核考评机制，强化资源支撑和制度保障，提升组织效率。二是针对重点课题组建虚拟团队，鼓励广大青年在做好本职工作的同时，应用线上云会议、线下定期集中讨论等弹性工作方式，积极为电网和公司发展提供决策参考，实现企业和青年“共享共赢”。

三、全面评估，设置风险防控预案

深入推进“放管服”改革，赋予县级供电公司承担经营性发展要求的新责任。

（一）充分授权，应对多头联系

S公司“控制总量，充分授权”，下放机构优化和编制分解权限，鼓励和支持县公司进行组织模式构建与机制创新的尝试。基于3项制度改革，营造“岗位能上能下，薪酬能升能降”的变革氛围。

（二）强化管控，防范廉洁风险

严抓资产价值管理核心指标，牵引县公司运作和优化资产管理组织体系。重视报废资产净值率、可靠性、年度均衡性等指标，重点管控投入产出效率、净资产收益率、资产保值增值等指标。加强对县公司新资产管理体系重点工作的指导和监管，督促县公司强化部门管控及党风廉政建设，及时协调解决问题，推动业务运转顺畅，加深员工对新型业务组织建设的认识，推动工作理念深入人心。

（三）转型职能，全力服务基层

S公司充分指导Z公司进行新型业务组织机构和相关职能的调整和优化。提供资源支撑，理顺管理流程。协同本部各相关部门和Z公司，支持机构调整后的制度制定和业务流程优化，协助解决实际问题。调整信息系统定位和功能，根据管理需求调整信息系统中资产管理相关的业务流程等。

四、实践成效

以资产管理为根本的新型业务组织模式试行以来，资产管理各环节业务效率提升。2019年，Z公司全员劳动生产率增长38%，达1975万元/人·年。售电量263.52亿千瓦时，增长0.81%;营业收入155.24亿元，增长2.71%，较好地满足了电力市场用电需求，实现了经济效益提升。该项实践为省公司范围内构建更加集约高效的县级供电公司新型业务组织模式贡献了宝贵经验，也为探索“未来配网公司”组织模式提供了参考，得到省公司高度认可和支持。相关成果于2019年获J省公司优秀调研成果三等奖。省公司将Z公司新型业务组织模式创新评选为2020年度组织体系优化的试点单位深入推进，尝试构建“未来配网公司”组织模式，发挥引领示范效应。

（作者单位为国网苏州供电公司）