基于客户参与的产品服务供应链业务流程解析

张宇 彭永涛

摘要：服务型制造模式下，客户参与导致产品服务供应链业务流程复杂化，研究客户参与行为，有利于制造企业积极对其引导和合理约束，促进产品服务供应链的协调优化。本文从客户参与深度、客户参与广度二维解读客户参与行为，选取服务型制造企业海尔作为纵向案例研究对象，对三种服务转型阶段中客户分别参与售后阶段、制造阶段和研发阶段等情境下的业务流程进行了分析，进一步总结得到：只有当服务型制造实施阶段与客户参与相匹配时，客户参与行为优势才得以彰显。最后探讨制造企业如何根据自身服务化发展水平，引导客户适度参与，实现双方的价值共创。

关键词：服务型制造；产品服务供应链；客户参与；业务流程

★基金项目：江苏省高校自然科学基金项目资助，课题名称“面向价值共创的服务型制造网络演化机理及均衡状态研究”，课题编号：17KJD410001。

引言

制造业与服务业的融合发展成为企业转型的“新常态”，在国内，服务型制造模式越来越成为制造企业的战略发展方向，其核心是客户共同参与完成制造企业的产品设计和服务创新活动，这一模式在鼓励客户参与的过程中，将产品与服务进行有效集成，最终形成解决客户问题的集成方案。由于生产型制造向服务型制造的转变，导致传统供应链的运作方式向产品服务供应链方式转变；而服务元素的嵌入与客户参与，导致制造企业的产品服务供应链业务流程趋于柔性化、多元化。

Mark Johnson等将产品与服务相互融合，并引入客户参与的供应链定义为产品服务供应链（product service supply chain，以下简称PSSC）。在PSSC推进过程中，有效的客户参与既方便识别与明晰客户问题，实现低成本的产品制造，又增强了客户体验与信息回馈，促进了差异化的服务提供。但由于服务自身的性质，客户参与在带来一定积极效应的同时，也存在自身的局限性和問题所在。若制造企业不加以约束和指导，极易使得制造企业呈现“服务悖论”态势，甚至导致PSSC整体陷入“价值共毁”的困境。因此在中国情境下，客户参与作为影响PSSC与服务型制造融合发展的重要因素，逐渐成为学术界和企业界关注的焦点。

1、客户参与与PSSC

1.1 PSSC概念提出

结合服务型制造的发展态势以及“供应链+”的思想，围绕制造企业为核心，聚集零部件供应商、生产制造商、服务提供商及客户于一体的PSSC已成为众学者研究的热点。PSSC是融合产品流、信息流和服务流等于一体的新型混合供应链，以网络组织的方式呈现为制造节点和服务节点纵横交错的特点。从产品和服务集成过程来划分，但斌等提出了基于售后、销售、生产和设计集成的四种PSSC典型模式。黎继子等结合“互联网+”的时代特点，提出了精益型和敏捷型PSSC。结合以上理论背景，PSSC从决策能力、服务水平等方面来看，其在低成本制造与差异化服务方面呈现巨大的优势。同时，服务的融入使得PSSC中客户的行为与地位发生深刻的改变，当客户从被隔离于现实产品提供流程之外过渡到PSSC重要参与主体之一时，客户角色由传统产品供应链的被动接受者转变为PSSC中主动参与价值创造者。

1.2 客户参与PSSC的特征

早期文献聚焦于客户参与的动机、渠道，后续学者渐渐过渡到客户与PSSC中服务型制造企业之间的交互关系，并认为客户参与有助于服务型制造企业进行服务设计，减少盲目生产，以此衬托出客户参与行为在PSSC中的重要性。即围绕制造企业为核心，PSSC各主体可以充分整合PSSC资源集成产品和服务要素来应对客户的个性化需求，以实现PSSC整体绩效提升。此外，客户参与有助于服务型制造企业整合外部资源突破组织边界，进而向PSSC转型以实现更大价值创造的重要途径。然而，在肯定客户参与行为价值的同时，也有研究从侧面提出客户参与造成的负面影响，过度或不恰当的客户参与不仅不能为PSSC带来预期效益及企业绩效的提升，还会导致客户出现角色压力、增加客户倦怠感，降低客户满意度，最终导致“价值共毁”局面的出现。因此，研究动态化的客户参与行为，对提升PSSC生产运作效率、降低服务提供成本和提升客户满意度，有重要意义。

1.3 PSSC的流程刻画

有效引导客户参与行为的前提是对其所参与的业务流程进行分析刻画。随着服务型制造的深入发展，学者对融入服务的PSSC业务流程关注度呈现持续性增长，服务蓝图拥有可视化描述服务传递流程的特点，被广泛应用于业务流程设计和优化中。Mulder C L等将服务蓝图应用于制造企业在线产品服务系统的设计，以快速响应客户的服务需求，提高服务效率。Song等将服务蓝图和模糊图结合使用，验证产品和服务组件之间的依赖关系，并成功应用于制造系统的优化。罗建强等将服务蓝图应用于服务型制造企业，考虑客户参与的不同程度并结合模糊数图方法对其流程做了改善研究等。但以上学者未对客户参与行为进行维度细分并映射到对应业务流程活动中。本文将采用案例研究的方法，从客户参与广度、客户参与深度（如图1所示）两个维度剖析客户参与行为，分析服务型制造企业不同服务化战略情境下客户参与行为对其业务流程的影响。

2、案例企业海尔发展历程分析

海尔作为中国本土知名家电制造企业之一，其转型的成功源于五次适时的传略转型及高效的供应链管理方式。海尔历经了服务战略转型初期、转型中期和转型后期三个阶段的历程，在此过程中客户参与行为也由供应链下游向其上游不断过渡，供应链结构模式也由传统的产品供应链向PSSC过渡（如表1所示）。

海尔开展服务型制造模式长达20多年，期间采取了具有特色的服务化战略，实施效果显著，是2017年国家工业和信息化部颁布的30家首批服务型制造示范企业-示范模式为供应链管理。海尔实施的COSMOPlat互联工厂，主导的是工业大规模定制模式。其核心在于根据客户订单的实际要求整合PSSC的制造资源，采取对基型产品或零部件辅以服务资源重新进行配置，获取个性化产品的导向过程。这种工业模式，旨在结合批量生产与传统定制结合的双重优势，以用户为导向，识别传统定制的痛点，制定缓冲和解决方案，真正实现制造和客户合二为一的体系结构，通过共享整体PSSC的制造、服务和数据库资源，进一步强化面向客户的情景体验和情感关系绑定，最终实现个性化定制的高度契合。

2.1 服务战略转型初期阶段PSSC业务流程分析

海尔处于服务化转型初级阶段时，主要面向市场提供产品+基础安装服务等。此阶段依赖于良好的产品质量赢得市场占有率，企业在注重产品创新、更迭之外，主要依托于完善的售后服务市场来提高自身的核心竞争力，绑定和客户之间的供需关系。此阶段，客户与PSSC各主体接触广度范围覆盖售后服务提供商、产品服务销售商、产品服务集成商等利益相关者主体，参与深度范畴延伸到基础安装和专业维修服务、备品备件更换以及产品升级改造等与基础售后相关的服务内容，之后随服务化程度的加深，客户参与深度涉及产品的回收再利用等增值服务活动中。针对此阶段客户参与流程活动，为更具体呈现客户参与的接触点和识别客户参与活动边界，采用服务蓝图技术刻画客户参与售后阶段的PSSC业务流程，借助可视分界线剥离前后台活动的优势，提取客户参与前后台活动的区域边界划分（如图2所示）。研究发现，处于服务战略转型初期阶段的制造企业，其客户与PSSC多个主体之间存在频繁的交互行为，但交互活动仅限于一些简单的后市场服务（现场维修、拆装集成测试、备件更换等），难以实现大幅度的服务增值。

2.2 服务战略转型中期阶段PSSC业务流程分析

海尔处于服务化转型初级阶段时，与服务化程度呈正相关的客户参与也在向价值创造的前端不断趋近，客户参与的深度和广度不断蔓延至企业的制造流程中。在制造业务流程中，与客户交互相关的PSSC的各主体包括生产制造商、服务提供商、产品服务集成商等。制造企业为提升自身的流程协同效率，鼓励PSSC的各主体聚集制造资源、服务资源，合理配置，实现其最大化效用。定制化的集成解决方案制造流程通常分为专有定制环节+通过化模块生产制造环节（如图3所示）。涉及产品的专有定制环节，客户和前台之间沟通和交互频多，目的在于明晰客户需求偏好与功能侧重，以充分保证产品针对用户市场的适配性和灵活性转变。基于通用模块化组装，是支持客户参与互联“智造”的基础，客户基于订单需求，远程监控查询工厂向产品模块商和服务模块商定购产品和模块进度，并通过介入模块化组件的拼装，参与功能测试环节并提出改进建议来体现客户参与的价值增值效用和服务适配度。

服务转型中期的海尔企业以客户异质性需求为接入点，服务要素从前台的客户需求开始，凭借客户与前台有效的交互和后台标准化制造，将通用化和定制化环节实行无缝贴合，将客户信息渗透到制造系统。在此阶段，客户参与重在定制化环节，客户沟通交互的主体多侧重于前台设计相关，客户参与广度和参与深度都较于售后有一定的扩展。此时期客户专注于自身问题解决，因此客户深度参与会产生较大的价值增值，管控和协调好客户精准参与有助于供需之间的价值共创，提升制造企业价值链。

2.3 服务战略转型后期阶段PSSC业务流程分析

海尔处于服务化转型初级阶段时，制造企业为更高效满足客户需求，鼓励客户积极参与到企业的研发阶段，以全面提高协同业务流程的效率以及产品的接受度和客户对产品和服务的价值感知。在此期间，客户与产品研发团队、产品制造商和产品服务集成商之间都有紧密的信息交换。客户参与行为活动重要体现在：需求捕捉及需求明晰化、产品方案协同制定、开发试验环节、营销策略制定等流程活动。客户参与研发阶段，不仅影响产品价值创造的过程，同时提高了创新的市场接受度，大大降低了客户需求的不确定性和模糊性。以海尔为例的工业大规模生产模式变更了过去的工厂决策生产计划，始终围绕以客户为核心，充分发挥客户自身资源与参与价值，甚至由客户主导附加值最高的服務部分，正式采取客户参与研发环节，来降低创新的成本及风险。其整体流程（如图4所示）主要是根据客户自身的需求和创意，鼓励客户定期与企业交互，通过采取内外部资源合作和共享的方式，允许其同平台设计团队一同商议、决策，共同发表创意、交流创意，分享产品体验心得，充分挖掘出客户参与的潜在价值，最大化增强了客户的体验感和满足感。

制造企业处于转型后期，客户作为不可或缺的参与主体之一，全流程参与至PSSC各个业务流程环节中。服务型制造模式下这种客户参与“产品全生命周期”运作模式在性能改进、成本优化、精准定位等多个方面占据极大的优势。但同时制造企业在充分发挥客户参与的优势时，应避免其带来的问题和缺陷。

3、结束语

本文借助服务蓝图技术可视化的特点，考虑服务型制造企业在客户参与情境下，剖析客户参与行为PSSC业务流程造成的影响。分析不同服务战略转型时期下的客户参与行为，从客户参与深度和客户参与广度进行二维解读和分析。总结各段时期客户参与情境下的PSSC业务流程特征，得到如下结论：

（1）服务型制造的战略决定了PSSC业务流程的运作方式，但客户参与行为从不同程度影响其业务流程效率。客户的深度参与可以提高产品服务的适配性，但参与过度则会导致PSSC成本升高；客户的广度参与可以提高产品服务的多样化，但参与过多则会导致PSSC效率降低。因此，应根据不同PSSC业务流程运作，合理指导和约束客户参与行为。

（2）服务型制造战略实施阶段与客户参与程度相匹配时，客户参与行为优势才得以彰显。制造业服务化程度处于初级阶段时，客户参与主要重在售后阶段，旨在延长产品生命周期，加强客户对企业的信任度等方面；当制造企业进入服务化中期阶段，客户参与重在制造阶段，旨在提高定制化方案的效率和增强客户体验感，绑定企业与客户之间的黏性；当制造企业服务化程度较高时，客户参与重在研发阶段，旨在提供高质量的集成解决方案，提高客户忠诚度和认可度，同时降低产品创新成本。因此，制造企业应该根据自身服务化发展水平，引导客户适度参与流程活动，实现双方的价值共创。

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作者简介：

张宇，江苏大学管理学院，硕士研究生，研究方向：制造业服务化；

彭永涛，江苏大学 副教授，博士，研究方向：供应链管理。