工行浙江分行三大精品培训项目的实践与思考

方天云 汪军

精品培训项目是根据经营管理和业务发展需要，以及员工职业发展和成长成才需求，按照精细化、品牌化的要求，实施培训项目全流程管理的具有战略先导和基础保障作用，包含一流师资队伍、一流课程内容、一流培训方式、一流教学管理等特征的培训项目。2017—2019 年，工行浙江分行按照“系统化设计、规范化实施、项目化运作”的思路，设计、实施并完成了支行行长、网点负责人、客户经理（第一期，下同）三类核心人才培训项目，集中资源将其打造为“精品培训项目”，以期实现对全辖人才培养和教育培训工作起到较好示范效应。

一、项目实施总体情况

自2017 年底全省支行行长第一次集中面授启动以来，两年的时间里共组织支行行长、网点负责人、客户经理三大精品培训项目16 个班次，累计培训1323 人次，其学员综合评价远高于全省平均得分，学员培训满意度较高。截至目前，两年制的第一期支行行长、客户经理项目还剩1 次集中面授培训；一年制的第一期网点负责人培训已经结束，现已启动第二期培训，力争四年完成全省网点负责人轮训。总的来说，该行三大精品培训项目有以下几个特点。

一是自愿报名，引导学员实现从“要我学”到“我要学”的转变。教育培训工作的“本源”就是要增长员工本领、提升团队绩效，但“白菜萝卜一锅煮、长的短的一刀切”“训非其人、训非其需”的现象仍然存在，所以选好参训学员是项目成功实施的“第一关”。根据三类对象的培养目标分别明确参训学员的“硬门槛”，而且要求务必通过“学员自主报名—二级分行党委推荐—省行审核”的流程，确定培训学员。引导学员自主报名是报名阶段省分行重点关注的问题，禁止市分行直接指派参训人员，避免“谁有时间谁培训”的情况发生，真正让符合条件且参训意愿强的员工报名参训。同时，通过自愿报名来积极引导并扩大三类培训项目传播的广度、深度，积极营造良好学习氛围。

二是学有所用，引导学员实现从“怎么办”到“怎么干”的转变。培训中如何实现学有所获、学有所悟、学有所用，是当前培训工作中亟待破解的难题。三大项目中，都引入“行动学习”这一实战化培训工具，促进学习成果的转化应用。此次行动学习的限制性条件有三：一是选题必须是业务部门关注的且普遍存在的问题；二是行动学习解决问题的办法要以培训中所学知识为启发；三是成果方案要在现有政策、产品、资源等条件下能够落地。在此三个条件下，学员以小组为单位，找准痛点、集思广益，通过头脑风暴形成行动方案，并在落地实施过程中不断优化，使最终版的行动学习方案真正接地气、解难题，最终形成“建议方案”，这些行动学习成果通过汇报演示等形式在班级内实现全员“共享学习”。

图1

图2

三是视野向外，引导学员实现从“老套路”到“新招法”的转变。世上唯一不变的就是变化，同业竞争中“一招鲜，吃遍天”越来越成为一种奢望，新形势、新任务、新要求给办好教育培训工作带来巨大挑战。此次培训的师资安排与课程设置上，更加突出理念冲击、强调能力培养，大幅提升理念、经验、启发类课程占比。同时，省分行的师资占比极小，充分体现了项目的开放性，以拉长自身“短板”为出发点，围绕如何切实有效以“新招法”解决工作实际问题着手，开阔视野，激发思考，如邀请老行长从自身经验出发讲授行长履职和银行经营管理；邀请总行专业部门专家从宏观视角讲授风险防控要点；邀请兄弟分行专家“传经送宝”，介绍好的经验做法；邀请外部咨询公司“借力外脑”，以提升人才激活与保留和财务报表分析等方面的能力。

二、存在问题与学员期待

（一）存在问题

三大精品培训项目在设计之初几易其稿坚持以“工匠精神”追求精益求精，但从培训组织方视角看，在实际落地过程中，由于内外部种种原因，还是存在以下问题。

一是总体进度偏慢。精品培训项目站位高、重实效，在实施过程中既要坚持在大局下谋划，又要落实落细落具体，前期尽可能克服人手紧张矛盾，确保培训取得实效，但“质”与“量”的矛盾始终存在，前期追求培训的“精”，但项目实施的总体进度偏慢，如在时间过半时培训进度仅完成25%。

二是交流学习缺失。按项目方案，两年学制期间计划组织优秀学员进行岗位交流学习，如依托现有省内总省行级网点负责人实习基地，计划分批选派学员到实习基地进行跨网点交流学习。但在实际工作中，为保证项目序时进度，把培训重心放在面授培训阶段，造成项目计划中的实地交流缺失。

三是纪律有待增强。为培训取得实效，三大项目始终是“严”字当头，坚持严以治教、严以治学，严肃学习、考勤、请假纪律，但三大项目培训的对象都是业务营销一线的骨干、精英，同时支行行长、网点负责人又是“前线指挥官”，所以培训期间最主要的纪律短板就是授课期间接打电话过于频繁，进而导致学员频繁出入教室，严重影响学习氛围与效果。

四是学员变动较大。项目学制拉长，使得课程更为系统全面，学员的参与感、获得感较“一次性”培训大大增强。但长学制也带来一些问题，最主要的就是学员的稳定性降低，在今年组织两年制项目面授时，因岗位变动造成的缺训率为30%，预计最后一次培训时这一比率将达到40%，使得其学习效果受到一定影响。

（二）学员期待

为推进精准施训，根据“不忘初心、牢记使命”主题教育调研工作安排，通过二维码扫码问卷调研、培训晚间休息时间召开座谈会等形式开展调研，共回收了273 份调查问卷（支行行长60 份、网点负责人109 份、客户经理104 份），访谈了30 余名参训学员，坚持“眼睛向下、眼睛向内”，从学员岗位需求切准学员培训需求，进一步提升培训“供给”的针对性和有效性。

一是期待的课程。从图1 可以看出，支行行长和网点负责人最期待的课程为管理类课程，占比均达到了50%以上，说明其对管理能力提升较为关注，管理能力提升需求导向明显；客户经理期待的课程则截然不同，分布相对均衡，专业素养类课程是其较为迫切的需求，业务营销需求导向明显。

图3

二是期待的师资。从调研数据看，三类项目学员都将同业选择为最期待的师资来源，反映了大家在激烈的市场竞争中，对于同业好的经验、做法迫切期待了解，同时也反映了在实际工作中对于同业“知彼”情报工作较为缺失；对于其他行业、大学、总行的师资需求相对比较均衡，对于其他兄弟省行的师资需求相对最弱。

三是期待的时长。从图3 可以看出，学员普遍认可项目制、长学制的培训模式，只有9%的学员选择单次培训；但同时可以看出，三类项目学员都认为较适宜的培训时长是1 年，其中网点负责人、客户经理持该意见的学员占到了50%以上；作为基层管理人员，支行行长、网点负责人选择培训时长为半年的占比也较高。

四是期待的优化。通过召开学员座谈会，学员对于项目优化建议主要集中在两个方面：一方面，希望培训期间加大学员互动环节，结合实际由先进支行、网点或客户经理多分享一些工作案例，实现先进经验的分享和交流；另一方面，希望结合实际，在营销与沟通的课程体系下增加一些看似冷门但非常实用、能够有效链接客户的课程，如传统文化、文玩收藏类的课程。

三、下一步工作思路

精品培训项目要处理好“站位高”与“落点实”的辩证关系，这要求既要抓好“顶层设计”以实现组织要求，又要回应“基层需求”以满足学员期待，两者需有机结合、统筹结合。

（一）明确定位，增强方向感

一是要明确教育培训“大定位”，教育培训部门要进一步成为经营战略的传导者、业务部门的合伙者、员工成长的服务者、企业文化的传播者，这样才能更好凝聚全行共识、汇聚发展合力。二是要明确精品项目“小定位”，精品培训项目就要打造成标杆。具体来说，打造精品培训项目不仅仅是为了打造若干“龙头项目”，更是通过理念复制、模式借鉴等方式辐射、带动和提升一批“常规项目”，把精品培训项目的标准和理念运用到其他培训项目之中，力争实现多点突破、全面提升，以进一步提高全行教育培训工作水平。

（二）优化方案，提升获得感

培训从实战出发，学员能够学以致用，就是提升获得感。一是压缩时长，计划将支行行长、客户经理培训学制由两年压缩到1.5 年。二是精选课程，在第一期方案基础上，保留学员反响较好的课程，删减过时课程、理论课程，增添更多学员期待的实用课程，如先进经验分享、传统文化课程。三是优选师资，想方设法邀请到金融发达地区的先进同业师资，增加同业、大学和其他行业师资占比，建议适当保留兄弟省行优秀师资占比，毕竟兄弟省行的好办法、好经验的可复制性更强。

（三）聚焦管理，强化参与感

一是品牌管理。建议在第二期培训时尝试建立项目品牌，定制专属VI 设计徽章及全套学习用品，体现项目学员的专属感、荣誉感，激发学员积极学习的内驱动力。二是严肃纪律。严管即厚爱，坚持从严治教治学，拟在下一阶段培训中实施“停机坪”机制，要求学员上课期间上缴手机并纳入培训积分管理，既来之则安之，引导学员安心学习。三是复制推广。项目品牌化有利于宣传，更有利于实实在在地实现以点带面、全面提升，计划将三大精品项目打造为“示范班”，尝试选派二级分行教育培训人员轮流跟班机制，力争使精品项目辐射、带动和提升全辖教育培训水平。