浅析完善酒类销售企业费用预算管理的策略

匡淋玲

摘 要 随着销售企业创新改革的深入，预算管理的作用愈发突出。预算既是经营活动的起点、资源配置的关键，又是经营过程的引导、经营结果考核的评判依据。本文通过对L公司市场营销费用预算管理中存在的问题进行分析，围绕预算实施的流程、过程管控、考核管理等方面提出针对性策略建议，以期为发挥预算的价值管理作用提供参考借鉴。

关键词 费用预算管理 流程 考核

一、企业加强费用预算管理的重要性

预算管理是通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策的基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等制定一系列具体计划。费用预算是全面预算管理中的重要内容，其管理水平直接影响企业全面预算管理效果。科学有效的费用预算管理既可以对公司经营情况进行总体规划和科学安排，又可以统筹兼顾，为企业降本增效提供支持。

二、L公司费用预算管理存在的问题

（一）费用预算项目不够细化

L公司的费用预算编制项目仍然局限在传统财务报表口径方面，只注重财务利润。而费用预算项目非常庞杂，传统的财务报表数据可能无法覆盖所有费用项目，这样容易导致预算填报过程中漏项，以至于后期追加预算需要经过层层审批。当管理层因为某种特殊原因需要修改、重新审批，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用时，费用预算的增加、调整没有具体规则和流程。

（二）注重结果，忽视过程管理

L公司預算编制通常从销售预算开始，结合经济发展的趋势，对未来一定时期的市场进行分析，确定销售规模，并将成本和费用预算向后倒推，然后编制财务预算。这种模式只是针对结果制定目标，并没有将实现这些目标的过程纳入预算管理，导致预算缺乏合理的基础，预算目标和实际情况脱节。缺乏事前、事中的过程管理，只注重结果的事后管理，这种未经前期预警而直接针对结果实施奖惩的预算管理方式对考核有失公平。

（三）预算考核机制不健全

L公司建立了相关费用预算考核机制，但是不全面，考核指标的含义不明确。L公司在设定预算考核目标时，没有明确相关指标的含义，容易引起争论。比如订单销量的考核口径是按销售净值还是按销售订单收入，两者核算口径相差甚远。销售净值是在销售订单收入（折扣后）的基础上扣除市场费用（现金及货补）、业务体系人员薪酬及福利。而销售订单收入就是SAP系统里的销售订单收入（客户口径，不含渠道公司订单和公司间交易）。因此，存在销售净值里扣除的市场费用、业务体系人员薪酬及福利等是什么核算口径、销售订单收入中客户用报销的现金费用下单算不算销量等问题。企业在建立考核制度时，对类似问题在考核中没有明确，模糊的考核指标势必会打击员工的积极性，特别是一线营销人员，从而影响整个公司的经营成果。

三、完善L公司费用预算管理的策略建议

为实现年度内L公司的战略目标，有效实现对业务活动的控制执行，确保生产经营活动有序开展，真正实现费用管理的高效、真实、可控，对L公司市场营销费用预算制定如下管理规范：

（一）完善费用预算的批准流程

第一，年度市场营销费用预算：由L公司按公司年度任务目标及费用投放要求申报→L公司销售管理部、财务部初审→L公司经理层审核→企业管理及发展中心审核→最终由L公司经理办公会审定。

第二，新增预算审批流程：L公司在年初审定的预算额度外，需增加的常规或者特殊管控的预算额度：L公司申请→L公司销售管理部审核→L公司销售财务部审核→L公司总经理审批→企业管理及发展中心审核→L公司经理层审核→L公司销售管理部、财务部备案、处理。

（二）加强对预算指标调整环节的管理

第一，预算项目间调整金额：市场费用划分为大、中、细项，可以自行在中项及细项之间调整，调整审批流程为：L公司申请→L公司总经理审批同意→报企业管理及发展中心、销售管理部、财务部备案。

第二，严禁自行在市场费用大项（包含渠道建设、消费者建设、团队建设、品牌建设、特殊支持规划建设或对应层级的其他费用大项）之间调整，若确实有调整需求的，审批流程为：L申请→L公司总经理审批→销售管理部审核→L公司经理层审核→报L公司企业管理及发展中心、销售管理部、财务部备案、处理。

第三，预算支付方式间调整金额，审批流程为：L公司申请→L公司总经理审批→L公司经理层审核→报L公司企业管理及发展中心、销售管理部、财务部备案、处理。调整规则为：一是现金费用转为产品费用，按1∶1额度调整。二是产品费用转为现金费用，按转移金额×该产品采购成本率。三是产品间转换，原则上不同产品之间的预算不能互相转移;如有特殊情况需要转移的，必须经L公司分管副总审批。

（三）加强预算执行过程控制

第一，严格按5∶3∶2比例阶梯预算管理原则。L公司的年度预算先按总金额的50%配置进系统。当年度销售指标任务完成≥50%时，可提出申请，经L公司总经理审批同意后，补充录入总额30%部分预算费用;当年度销售指标任务完成≥80%时，可提出申请，经L公司领导审核、总经理审批同意后，补充录入总额20%部分预算费用。若销售达成超过年度任务指标的，其超任务部分的费用投入按领导实际批准处理，严禁超额度费用投放。

第二，L公司在使用年度预算时，应按实际销售进度，合理分配，执行案有效金额不能低于同期实际达成订单对应的可投入费用的70%。若因市场需要，允许费用预投，执行案有效金额不超过同期实际达成订单对应的可投入费用的30%（公式：预投费用≤累计订单总额×年初规划费率×30%。投入费用取数口径：按执行案实发金额，未实发的执行案以审批金额为准）。以上指标以每月度为核算统计周期，每季度末统一考核一次。若在季度考核时出现费用整体投放过缓的，对L公司发出预警提示，L公司应在预警提示后5个工作日内查明原因，并制定调整方案报销售管理部备案;若预投超控制线的，停止L公司执行案的申报，直到下一个月度核算周期数据统计达标后才予以开通使用。停用费用期间，若确因市场需要投入费用的，L公司申报L公司分管领导，经批准同意后，暂时开通执行案申报权限进行处理。

第三，严格执行案有效期间：L公司申报的执行案执行期间必须控制在3个月内。执行案结束后，必须在1个月内完成报销工作。

第四，年终，L公司实际费率不得高于年初规划费率（最终费用金额按执行案有效金额口径统计），如出现整体费用超投的，视同越权使用费用。对越权使用费用的，L公司应对超支片区负责人追究管理责任，扣减绩效工资，情节严重的，做调岗直至辞退处理。L公司直接管理部门、经理层承担管理责任。对L公司下一年度的整体允许费用预投比例下调到20%，以此类推，直至降为0;若在年度考核中费率合格的，可恢复到上一年度比例，直至恢复到30%。

第五，本年度预算费用未使用完毕的，不能结转到下年度继续使用。

第六，本年度应支付的促销费用，应在本年度内申报处理完毕，若持续性或特殊活动需要在下一个年度继续执行的，应明确需跨年度执行的费用额度，列入下一年度预算中统筹规划，在下一年度的费用预算额度中执行及报销，并纳入下一年度的考核。

（四）加强针对预算完成情况的奖惩机制

第一，L公司应大力推进已报销费用的兑付工作，在日常订单处理中，优先处理和兑付费用。每个核算期间，订单兑付费用总额不应低于本年度已报销费用总额的90%，L公司应自行严格控制。若在考核周期中兑付额度低于90%的，予以警告并通报公司领导。

第二，报销单在兑付时，原则上不允许转换，如需要转换支付方式的，须经L公司总经理审核同意后，产品支付转现金支付：按转移金额×该产品采购成本率。转换后剩余的报销单金额做负数报销单或者在虚拟订单上冲抵。现金支付转产品支付，按1∶1额度转换。L公司可按转换金额计算客户销售达成并给予对应的市场支持政策。

第三，客户在兑付费用产品时，无论什么时候申报的费用，均按兑付时的产品结算价进行兑付。若有特殊兑换价格需求的，应经L公司总经理审批。

第四，在业务年度结束后，对L公司剩余未兑付费用，即本年度前所有报销未兑付+申报在途及未兑付费用（本年度可用费用额度-已兑付本年度报销单）+待申报费用，进行统计考核，遗留的未兑付费用额度需控制在本年度销售指标实际达成×年度费用投入比例×20%以内;若出现未兑付费用超控制额度的，按公式超额未兑付费用金额/投入比例，扣减L公司的销售达成总额，考训部按抵减后的销售达成总额核算L公司和个人的考核收入。对未达标的片区经核算后，考训部按抵减后的销售达成金额核算对应片区和个人的考核收入。L公司需将考核结果送至销售管理部、销售财务部报备。

第五，对问题市场和客户费用存在特殊兑付控制需要的，L公司必须于考核年度最后1个月的10日前完成统计，并由L公司总经理审核同意后，向L公司销售管理部及财务部报备。已报备的不纳入未兑付费用控制要求进行考核。L公司销售管理部按财务部提供的订单数据，并结合费用系统报销数据，对L公司可投入、已投入、结余费用进行统计，并分析预警费用结余或超投情况，提请L公司相关部门考核处理。

第六，明确各项考核指标的取数口径。对营销人员的绩效考核以销售订单收入，客户用报销的现金费用下单算销量。对整个公司的经营业绩考核根据销售净值，其中市场费用是指在CRM系统市场费用现金及货补、业务体系人员薪酬及福利。

四、结语

销售公司的预算管理更应该立足于实际状况，将理论与实际有机结合起来，在日常经营管理过程中，应着重强化预算管理意识，加强过程管理，并将此作为绩效考核的重要依据。销售公司应积极运用纷繁复杂的营销策略，顺应变化多端的市场和竞争。

（作者单位为泸州老窖股份有限公司）

參考文献

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[3] 崔海艳.浅谈企业费用预算管理机制——以M公司为例[J].财会学习，2019（08）：233+238.