新生代企业知识型员工激励机制研究

摘 要：新生代知识型员工已成为我国职业市场中的主力军，因此如何更好地激励新生代知识型员工成为企业界和理论界关注的焦点。因此本文以202名IT行业的新生代知识型员工和20位企业HR为研究对象，实证分析发现员工看重的激励因素和企业给予的激励存在部分差异。员工看中的前十项激励因素分别是个人成长与发展、薪酬福利、良好的工作环境、公司前景、工作挑战性、晋升空间、工作自主性、领导素质、沟通渠道和公司文化，而企业认为能有效激励员工的因素前三位分别是薪酬福利、个人成长与发展、晋升空间。从排名差异性来看，薪酬福利、个人成长与发展差异不大;而良好的工作环境、工作挑战性、沟通渠道三因素排名差异较大。因此，本文以社會交换理论为基础，立足员工需求，构建新生代知识型员工激励机制，达成企业给予和员工所得激励间的匹配。

关键词：新生代知识员工;激励;社会交换理论

据2018中国统计年鉴，我国人口比例中，80、90后人口占总人数的23.3%，95后人口数量3.23亿，占人口总数的23.2%，这个年龄群体已经成为我国劳动力市场的中坚力量，并且由于该群体接受高等教育，掌握一定专业技能，被称为新生代知识型员工。然而目前的研究大多基于新生代知识型员工特点实证探究激励因素，而鲜有立足员工需求的激励因素研究，这在一定程度上导致企业管理中的激励机制的设计错位，即企业提供的激励并非员工需要的，从而造成企业资源的浪费，也不能真正激励新生代知识型员工。因此，本研究基于社会交换理论视角，以员工需求视角，探究适合他们的激励机制。

一、理论综述

1.新生代知识型员工界定

新生代知识型员工的界定，学者们均从年龄、学历和技能方面进行界定。杨漫指出新生代知识型员工是生于1980年以后，接受大专以上学历教育，掌握一定的专业知识和技能，具备从事生产、创造、扩展和应用知识能力的员工。杨玉强认为出生在1980年以后受过高等教育，掌握一定的专业技能，用脑力劳动为企业创造价值的即为新生代知识型员工。楚炼将新生代知识型员工界定为大中专以上学历、懂电脑、会技术的员工。顾广娥结合新生代员工的成长环境，指出新生代知识型员工是出生在1985年-1990年的主群体，及部分1985前和1990年后的群体，同时接受过高等教育，拥有较高学历，并掌握与工作领域相关的专业知识，在工作中能运用所掌握的专业知识，为企业创造价值的员工。综上，基于学者们对新生代知识型员工的界定，新生代知识型员工一般是指出生在1985年后，学历水平在大专以上，并在某一个领域能够应用知识创造价值的群体。

2.新生代知识型员工激励因素

国内外学者从实证研究进行激励因素的提炼。Zingheim和Schuster（2001）也认为公司前景、个人职业成长、工作环境和全面的薪酬策略对知识型员工有很大的激励作用。Sharmila（2010）实证研究表明，领导者的素质对有效激励新生代知识型员工有着积极的影响。Markova&Ford（2011）以288名从事R&D的知识型员工为研究对象，实证结果表明对比物质激励，非物质激励较对知识型员工更具有激励效果。Jenna等（2013）基于大样本数据分析得出，设置明确的工作目标、提供职业生涯管理，有助于企业吸引和激励新生代知识型员工。

国内研究中，学者们大多基于新生代知识型员工特点探究激励因素。张望军和彭剑锋（2001）通过调研得出，我国知识型员工所重视的激励因素依次为工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司前途和有保障的工作。许昆鹏（2006）对知识型员工实证调查，分析发现薪酬、发展前景、人际关系、企业制度、企业的人性观是留住知识型员工的重要因素。梁震等（2007）归纳出激发知识型员工工作积极性的因素有薪资福利、教育培训、工作自主性与沟通质量等。张术霞等（2011）以5家电子材料企业为调查对象，实证发现，知识型员工最为看重的激励因素分别是薪酬福利、能力发挥、公司前景、工作保障和领导素质。石冠峰等（2014）通过访谈，从工作激励、周边激励和环境激励三大维度提炼出16项影响新生代知识员工的激励因素，同时以安徽、江苏、新疆等地的企业员工为研究对象进行实证分析，得出影响最高的因素分别是个人成长与发展、薪酬福利、工作挑战性、工作前景、领导者素质。程茜等人，结合新生代员工个性鲜明、学历较高、需求层次较高、抗压能力差等特点，基于霍兰德职业兴趣测试，总结得出应针对不同员工的职业兴趣分别采取差异化激励。

综上，国内外学者立足不同的行业，基于新生代知识型员工的特点进行实证分析，提炼影响员工积极性或留住知识型员工的激励因素，这些因素有物质激励和非物质激励，并且非物质激励效果更好，而缺少基于新生代知识型员工需求的激励因素研究。

二、实证调查分析

1.理论基础

社会交换理论，由美国社会学家霍曼斯以经济学概念阐述人与人之间的交往过程是一个相互让渡价值，相互交换价值的过程，其核心是“互惠原则”，目的是最终满足交换双方的需要。

近年来，社会交换理论被用于心理学、组织行为学和企业管理等领域。在企业管理中，组织和员工均付出成本并获取利益，对于员工而言，成本包括智力、体力、精力、情绪、时间上的消耗、放弃享受、忍受惩罚和精神压力等，收益有物质方面的财富、精神方面的奖励和社会层面的财富;企业的成本有货币化支出和非货币化政策支持，企业的收益有直接的利润和组织未来的发展等。因此，组织激励员工更多的付出，而员工付出的程度又取决于员工所得的收益，并且员工的利益源于组织的付出并受限于组织的利益。

2.研究设计

以IT行业的HR和新生代知识型员工为研究对象，其中IT行业HR20人，新生代知识型员工202人。基于石冠峰等提炼的16项知识型员工激励因素，分别从组织和员工角度，了解这些激励因素的重要程度。运用李克特量表确定被试人员对16项激励因素的需要程度，分别为“非常需要”、“需要”、“不确定”、“不太需要”、“不需要”，对应的分值分别为5分-1分。

3.数据统计

分别统计HR和知识型员工激励因素的均值，并提取前10项因素。如下表所示

4.研究结果与分析

通过上表的数据发现，各项激励因素都发挥着重要作用，尤其员工的个人成长与发展、薪酬福利，这与国内外学者研究结论一致。员工看中的前十项激励因素分别是个人成长与发展、薪酬福利、良好的工作环境、公司前景、工作挑战性、晋升空间、工作自主性、领导素质、沟通渠道和公司文化，并且前五项因素均值在4.5以上;而企业认为能有效激励员工的因素前三位分别是薪酬福利、个人成长与发展、晋升空间，并且该三项均值在4.5以上。

员工看重的激励因素和企業给予的激励存在部分差异。从排名差异性来看，薪酬福利、个人成长与发展差异不大;而良好的工作环境、工作挑战性、沟通渠道三因素排名差异较大。员工和组织对于激励因素的重要性程度认知有所不同，对于知识型员工而言，个人成长与发展对其影响最重要，而企业认为薪酬福利是最能激励员工的因素;对于新生代员工而言，良好的工作环境排名第三，而企业认为其影响排名靠后，如果忽视该项因素，容易形成激励错位现象。

三、新生代知识型员工激励机制设计

新生代知识型员工是企业的核心智力资本，是企业创新的动力因素，因此结合实证调研，企业不应该仅仅站在自己的角度，以传统的激励方式激发员工工作积极性，而应结合新生代知识型员工诉求，设计对等的员工激励机制，避免激励错位。

1.关注职业生涯发展，提高职业忠诚度

新生代知识型员工其成长过程中物质充裕，他们渴望在职场中获得新技能和能力，在职业中不断提升和发展自我，并且有很强的职业忠诚度。因此，根据员工岗位和技能要求，为其提供锻造职业能力的机会，加强业务能力的培训，建立多元化职业发展渠道，通过设置横向和纵向职业发展渠道，促进新生代知识型员工的成长与发展，横向渠道是跨业务或部门到其他岗位上工作学习，通过丰富工作内容，消除单一工作的倦怠感，同时拓展员工的能力，为晋升做好准备;纵向渠道是岗位的深度融合，获取职位上的系列发展。

2.构建全面薪酬战略体系，“套餐”式福利留住员工

紧密结合行业、企业薪酬标准，提供具有竞争力的薪酬吸引新生代知识型员工，同时结合新生代知识型员工的预期薪酬水平，并依据其为企业创造的价值来确定薪酬水平;建立科学合理的薪酬结构，根据岗位特点，分别设置薪酬结构的固定部分和绩效部分的比例，进而调动员工积极性;确定薪酬变动周期，根据业绩考核，在薪酬变动周期中适当调整薪酬;构建多元化“套餐”福利，保障性福利满足员工基本需求，绩效性福利促使员工提升绩效贡献，享受工作乐趣。

3.创新多元激励菜单，满足员工个性化需求

新生代知识型员工不喜欢被条条框框束缚，喜欢创新工作过程，因此激励中通过授权管理，为其设置明确目标、任务、工作规范与标准，适当授权，让其独立自主地工作，以此来满足其工作自主性需求，从而调动他们工作积极性。根据调查，沟通渠道和领导素质也是激励员工重要因素，新生代员工成长于“偶像”式崇拜的环境，因此企业领导在职业素养和能力为新生代知识型员工做好表率和模范，通过引导员工、倾听员工、帮助员工、主动沟通，建立起新生代知识型员工对于企业领导的崇拜，通过设置扁平化的沟通渠道，打破层层上传下达的沟通过程，增加员工和领导间的信任感。

4.加强企业文化熏陶，培养员工自豪感

企业文化对于新生代知识型员工有一定的吸引力，通过企业文化熏陶，完成他们从“社会人”到“企业人”的角色转换，新生代知识型员工身上印有企业的痕迹，其在态度、行为和理念上与企业价值观保持一致，并以是企业的一份子感到自豪和骄傲。

参考文献：

[1]杨漫.中小企业新生代知识信息型员工的非物质激励[J].电子测试，2013（12）.

[2]楚炼.新生代知识型员工激励对策研究[J].经营管理者，2015（13）.

[3]顾广娥.新生代知识型员工的非物质激励因素分析及对策探究[J].商，2015（38）.

[4]Zingheim， Schuster. Winning the Talent Game [J].Compensation Benefits Management，2001（2）.

[5]Sharmila， Mahfooz，Muhamad. Influencing knowledge workers： the power of top management [J].Industrial Management Data Systems，2010（1）.

[6]Markova，Ford. Is money the panacea？Rewards for knowledge workers[J].International Journal of Productivity and Performance Management，2011（8）.

[7]Jenna， loni，Herbert. Essential elements for recruitment and retention： Generation Y [J].Education training，2013，5.

[8]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001，（6）.

[9]许昆鹏.中小民营企业知识型员工离职原因的实证研究[J].工业技术经济，2006，（2）.

[10]梁镇，季晓燕，张维.知识型员工激励方法比较研究.中国人力资源开发，2007，（6）.

[11]张术霞，范琳洁，王冰.我国企业知识型员工激励因素的实证研究科学学与科学技术管理，2011（5）.

[12]石冠峰.新生代知识型员工激励因素分析及对策[J].企业经济，2014（11）.

[13]程茜，张颖，李鋆，樊凌霄.基于霍兰德职业测试对新生代知识型员工激励机制的研究[J].中小企业管理与科技，2018（4）.

作者简介：骆娜（1987- ），女，陕西西安人，中山开放大学经济管理系讲师，研究方向：组织与人力资源管理