技术服务型企业的产品、商业模式创新与创新绩效

蔡瑞林 姚延婷

【摘要】通过界定技术服务型企业的概念，构建产品创新、商业模式创新与创新绩效的概念模型，并以乐视网为例开展案例分析。研究发现：效率型商业模式创新的主导设计奠定了乐视网的先发优势;持续的商业模式创新释放了产品创新潜能，最终构建了客户价值网络。乐视商业模式创新本质上是高效的开放式创新，有助于其从外部获得创新资源，但无法保证获得关键资源，只能在特定的成长阶段和适度的运行规模下获得短期创新绩效，致使企业陷入开放式创新陷阱。企业只有在高技术产品基础上实现新颖型商业模式创新，才能维持长期的创新绩效。

【关键词】技术服务型企业;产品创新;商业模式创新;开放式创新;创新绩效

【中图分类号】F270      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2020）07-0116-6

一、引言

近年来，以乐视网、滴滴、腾讯、小米等为代表的一大批技术服务型企业异军突起，这些企业关注微笑曲线的研发、设计和客户、市场两端，将附加值相对较低的产品生产制造环节外包给传统制造商，以谋求更富效率的创新绩效。此外，技术服务型企业还通过商业模式创新试图赢得竞争优势。由于商业模式创新涵盖产品、财务、营销、资源、战略等各个运行环节，技术服务型企业产品价值链的资源配置和竞争模式本质上就是商业模式的创新，可以促使企业获得战略优势地位。

创新是技术服务型企业可持续发展的重要支撑，然而产品创新、商业模式创新与创新绩效之间的关系仍然不明确，快速成长、迅速衰败的乐视网就是典型例子。因此，本文拟以乐视网为例，将产品创新、商业模式创新与创新绩效纳入整体研究框架，试图回答技术服务型企业如何处理好产品创新与商业模式创新的关系，不同类型的商业模式创新在企业不同的发展阶段如何影响创新绩效等问题。

二、理论分析与案例研究框架

（一）相关概念界定

对技术服务型企业内涵的理解可以从以下两个方面展开：一是学术界针对服务型企业的相关探讨。国内学者将其界定为“以服务为主要业务和收入来源”的企业[1] ，国外学者认为“以专业知识和经验在特定领域向客户提供专业服务”的企业即是服务型企业[2] 。二是相关行业扶持政策。2017年12月科技部火炬中心出台“全国技术先进型服务企业认定”政策，明确了技术服务的业务范围主要涵盖信息技术外包服务、技术性业务流程外包服务、技术性知识流程外包服务三大方面，并详细列出了相关评审指标。因此，技术服务型企业可以理解为：依靠先进技术和服务模式，面向生产生活领域提供知识、技术、设计、文化等方面高附加值专业服务的企业。可见，技术服务型企业在产业形态上隶属于现代服务业。

（二）产品创新与创新绩效

学者们对产品创新与创新绩效的关系存在较大的争议。有学者认为产品创新与创新绩效正相关，如Zhou等[3] 从技术维度实证检验了产品创新对市场创新绩效的促进作用，认为市场导向的产品技术创新能创造更多的客户价值并赢得更多的市场份额。也有学者认为产品创新与创新绩效之间存在倒U型关系，如Schultz等[4] 在针对丹麦和奥地利样本企业的实证研究中，发现产品整体创新性与创新绩效之间存在倒U型关系。还有学者提出产品创新与绩效之间并不存在直接显著关系，如Calantone等[5] 认为产品创新只是增加了产品竞争优势，在消费者熟悉度较低的情形下，产品创新对市场绩效不产生显著影响。国内有学者将产品创新划分为四个维度，指出不同维度对创新绩效产生的影响不同，因此很难简单判定产品创新与创新绩效之间的关系[6] 。

（三）商业模式创新与创新绩效

学术界普遍认同将商业模式创新划分为新颖型与效率型两种基本类型[7] 。国外有研究认为，新颖型商业模式在产品技术创新基础上通过创新的方式带给客户更优的用户体验，可以通过先发的市场优势快速锁定客户，增加模仿者或跟随者的客户获得成本，从而赢得竞争优势并获得更高的定价权[8] ;国内研究同样证实了新颖型商业模式创新能显著正向影响创新绩效，并且两者的关系受到效果推理、因果推理等管理决策逻辑的调节[9] 。效率型商业模式创新侧重于重构价值链以提升资源配置和运行效率，能够以更低的价格创造同等客户价值。国外有研究表明，效率型商业模式创新有助于通过减少运输成本、优化库存管理、简化交易流程、降低信息搜索及议价成本等途径来提升客户粘性[10] 。国内也有研究支持效率型商业模式创新可以通过沟通机制、知识共享、产学研合作、外部资源获取等途径更好、更快地满足客户需求并创造客户价值[11] 。

（四）產品创新与商业模式创新

商业模式创新是有助于激发产品创新潜能的。Chesbrough和Rosenbloom[12] 在施乐的案例分析中发现，按时付费业务模式可以让更多客户分享其六项重要专利技术，极大地释放了专有技术的市场应用范围，并帮助施乐公司奠定了其战略优势地位。而反面例子即是针对百代公司的相关研究，由于不重视售后服务模式的创新，百代公司未能从它所开创的CAT5扫描器中获得显著回报[13] 。结合商业模式创新的内涵可以发现，施乐和百代均主张通过开放式创新实现异质性资源互补。这些资源可能是产品技术或设计能力，也可能是知识、信息或客户资源。事实上，随着共享经济的快速发展，“不求所有、但有所用”的模式让消费者能以更快的速度、更低的价格享受到优质产品和服务。因此，共享商业模式创新一方面可以高效释放有效供给，另一方面可以快速匹配供需信息并创造客户价值。

单一的产品创新可能导致较低的创新绩效，特别是在专利保护制度下，外部互补性技术的获取意味着更高的成本。因此，如果没有商业模式创新，产品创新通常是低效率的。然而，由此否定产品创新对商业模式创新的促进作用还是有些武断，理由如下：商业模式创新尤其是服务模式创新对创新绩效的影响往往被众多因素掩盖，即创新绩效的提高受众多复杂因素驱动;现有商业模式创新提升创新绩效的研究只是发现了混合证据，并非仅仅是商业模式创新促进了创新绩效提升[14] 。也有学者通过对软件供应商的实证研究强调，服务商业模式优化与创新绩效之间存在非线性关系，只有在具备过硬产品质量和关键服务的前提下，服务商业模式优化才会正向影响创新绩效[15] 。还有学者在沈阳机床智能生产共享商业模式的研究中发现，正是由于企业攻克了数控机床大脑的底层技术，凭借颠覆式技术创新支撑其共享商业模式从而获得成功[16] 。

（五）案例研究框架

技术服务型企业需要统筹产品创新与商业模式创新，特别是要处理好不同发展阶段两种创新的资源配置问题。由于企业不可能拥有竞争所需的全部技术、信息、客户等资源，只能通过开放式创新从外部获得所需资源[17] 。事实上，在面向价值链竞争时，技术服务型企业只有期望通过外部途径获取互补性的技术、设计、信息、分销渠道、客户关系等资源，类似稀缺的、高价值的、难以替代的资源统称为关键互补资源[16] 。因此，将产品创新、商业模式创新纳入技术服务型企业创新绩效研究框架，形成本文的案例研究框架，如图1所示。

本文试图通过该研究框架论证以下三个问题：一是技术服务型企业的产品创新并非一定带来期望的绩效，两者之间的关系仍不明确;二是产品创新是技术服务型企业商业模式成功创新的重要支撑，需要进一步检验新颖型与效率型两种商业模式创新对创新绩效的影响;三是技术服务型企业可以通过开放式创新获得互补资源，并且资源的获取能力在产品创新与商业模式创新、商业模式创新与创新绩效、产品创新与创新绩效之间起到调节作用。

三、案例选取与描述

（一）案例选取

本文选择乐视网作为典型企业进行案例分析，原因如下：一是乐视网的主营业务和盈利模式均符合技术服务型企业的界定。二是乐视网自2010年8月在深交所创业板上市以来至2016年，快速成长为行业内“看不懂、追不上”的典型企业;然而从2017年至今深陷财务危机，各生态板块业务一落千丈，为什么刚刚被总结并拟推广不久的“颠覆式商业模式”突然间遭遇了巨大尴尬？三是乐视网自我总结“最大的反思是冒进、不熟悉资本运作”，然而究竟是“蒙眼狂奔”式的冒进，还是乐视网总结的“ALL-IN”生态系统不具备“自创新、自进化”协同效应？本文数据均来自乐视网（300104）年报，主要采用描述性统计开展相关分析。

（二）案例描述：乐视商业模式的演变

1. 三位一体商业模式（2004 ～ 2011年）。乐视网将内容电子化放到视频网站，开创了收取广告费的盈利模式。围绕内容版权的运营，乐视网形成了由“合法版权+用户培育+平台增值”三个核心要素紧密结合、互为促进和良性循环的独特商业模式。一是“合法版权”的经营思路。乐视网一方面与合法版权拥有者签署《影视剧网络版权授权合同》，使自身发布的影视剧内容完全正版化;另一方面，对个人TV和企业TV服务中用户上传的视频内容采取“三级审核”制度，对于涉及侵权的影视剧内容采取删除和屏蔽上传等措施。二是“服务于用户”的经营理念。乐视网主要采用差异化的视频内容吸引付费和免费两类用户，向免费用户提供网络标清视频点播和直播服务，向付费用户提供高清视频的点播和下载服务，并采取内容差异化策略将最新热播影视剧优先作为高清视频内容，以提升付费用户的体验效果和点播意愿。三是“增值于平台”的价值挖掘理念。乐视网视频平台除具有视频内容点播、直播观看用途外，还具有媒介宣传价值以及用户需求挖掘价值。在此基础上，乐视网逐步开发出视频平台的广告发布、用户分流等增值类业务模块。通过平台增值服务开发，乐视网有效地提升了盈利性和成长性。

2. 垂直整合商业模式（2012 ～ 2014年）。在内容领域，成立了乐视影业，并购了花儿影视和乐视新媒体，重点发展自制内容，形成了精品版权剧、差异化的自制剧和自制栏目以及精品体育赛事的全内容组合运营;在智能终端领域，2013年联合富士康推出乐视盒子和超级电视，并开发出专为智能电视大屏开发的操作系统LetvUI;在平台领域，大力搭建云平台，建立大数据应用体系，于2014年成立控股子公司“乐视云计算有限公司”，独立运营云计算相关业务，并打造了用于乐视网所有产品销售的乐视商城;在应用领域，打造了第一智能应用市场Letv Store，通过这个平台，用户可以下载安装第三方开发的应用软件。随着“平台+内容+终端+应用”的生态业务体系的进一步完善，各业务间的协同效应持续增强，品牌价值不断提升，产品用户体验不断改善，流量变现能力不断增强，乐视网各运营指标快速、稳步提高，主营业务增长显著。

3. 开放生态圈商业模式（2015 ～ 2016年）。乐视网将所打造的“平台+内容+终端+应用”垂直生态作为核心竞争力，切入其他垂直领域;其打造的开放闭环生态系统由七大子生态组成，包括互联网及云、内容、大屏、手机、体育、汽车、互联网金融。截至2016年，其互联网及云、内容、大屏三大子生态实现年营收超200亿元，市值超600亿元。乐视网生态模式不仅是跨行业的模式，更是跨产业的模式，可以围绕用户需求、兴趣，推荐跨产业链的内容、产品以及服务。与此同时，乐视网也逐步开启全球生态化战略，自2014年7月起开拓中国大陆以外的海外业务开始，其在中国香港、美国洛杉矶、硅谷等地的業务逐步步入正轨，乐视美国商城正式上线，乐视超级电视在美国的销售成绩优异，被誉为“最懂华人的电视”。

4. 乐视商业模式神话的破灭（2017年至今）。从2016年11月被爆资金链危机开始，到2017年7月被冻结近160亿元，乐视网陷于空前危机。资金链问题的背后，暴露出的是乐视商业模式的弊端。乐视网首创了将内容和硬件捆绑出售的商业模式。但这种模式忽略了一个致命问题：在互联网内容基本上都免费的中国，消费者一般是奔着乐视廉价的硬件而来的，而不是其付费内容。即使有消费者通过付费获取内容的情况发生，也只是偶尔为之，并没有成为一种刚需。乐视商业模式创新的最终失败说明，技术层面的产品创新才是商业模式创新的根基，无论是苹果还是特斯拉，靠的都是自己的革命性产品，乐视网缺的恰恰是技术新颖性产品创新。

四、案例分析

（一）乐视商业模式创新的成功经验

1. 商业模式的主导设计奠定了先发优势。乐视网的主导设计主要体现在其联合富士康等合作伙伴率先开发出智能电视大屏操作系统，并借助自身“平台+内容+终端+应用”垂直整合商业模式，开启会员付费、内容付费、大屏营销的盈利模式，颠覆了传统电视行业依靠硬件差价获利的方式。商业模式和盈利模式的主导设计促进了乐视电视营销模式的创新，使其能够以低价格甚至零价格销售电视硬件，市场的快速渗透使得乐视网迅速奠定了市场领先者地位。需要指出的是，乐视电视商业模式的成功在于主导技术，得益于先期坚持“合法版权”经营思路，而且乐视网掌握了大量正版视频资料，能向会员提供网络标清视频点播和直播服务。乐视商业模式主导设计的成功不仅验证了主导设计能够形成先发优势，还验证了陈国栋等[18] 提出的“某些低技术行业不存在显著的主导技术或主导设计更迭”，即乐视网低技术水平的商业模式创新不足以维持长久的竞争优势。

2. 跨行业生态圈商业模式构建了客户价值网络。乐视网“平台+内容+终端+应用”的垂直整合商业模式是从全产业链传递并获得客户价值。正是基于客户价值的场景扩展，乐视网从产品研发、采购、生产、分销、客户维护的全价值链追求最佳客户体验[19] ，使其成为横跨多个行业的技术服务型企业。不仅如此，乐视网信奉“ALL-IN”开放生态圈商业模式，从乐视电视到乐视手机、从大数据平台到电商平台、从乐视体育到乐视汽车，圍绕商业模式的客户价值内核快速构建跨行业的价值链，形成纵横交错的客户价值网络，以此继续锁定并拓展客户。乐视网之所以能快速成为电信、媒体同行“看不懂、追不上”的技术服务型企业，关键在于其坚持开放式创新，持续快速获取设计、技术、生产、分销等外部资源，实现其效率型商业模式的创新，激发其产品创新潜能并获得更理想的创新绩效。

3. 协同开放的商业模式释放了产品创新潜能。乐视网“平台+内容+终端+应用”的垂直整合商业模式秉承开放共享的原则，其关键环节向社会开放，吸引来自客户、行业企业的信息、资本和技术需求。例如，与北汽合作开发电动汽车项目，与酷派等联合开发车联网技术，与LePar等合作开发乐视电视，与京东等合作开发电商平台，与MLB（美国职棒大联盟）等合作开发乐视体育，与韩国第一FPS设计电子竞技游戏合作开发乐视游戏等。正是打破行业边界、资源边界，形成协同开放的商业模式，乐视网才实现了低时间成本、低财务成本和低市场风险的创新绩效，最大效度地释放了产品创新潜能。乐视网的案例验证了Chesbrough和Rosenbloom[12] 及Winter[13] 的观点，即商业模式的创新有助于提高产品的创新效用，但容易掩盖产品创新对商业模式创新的支撑作用。

（二）乐视商业模式创新的不足之处

1. 过度依赖开放式创新致使产品创新缺乏核心技术。乐视网的开放生态圈商业模式始终坚持开放式创新，有助于其获取外部资源并与已有资源形成互补效应，获得低成本创新绩效。然而该路径依赖致使乐视网产生了晕轮效应，不愿意维持较高的产品技术研发投入，其2012 ～ 2018年的营业收入与研发投入的情况如图2所示。图2及图3资料均来自于乐视网（300104）年报。

由图2可知，尽管2012 ～ 2016年乐视网的营业收入超高速增长，但其研发投入占营业收入的比重却每年持续递减，反映出乐视网的研发意愿不断下降。从2017年开始乐视网的营业收入呈现断崖式下降，2018年的营业收入水平甚至倒退至2012年，研发投入仅为1.90亿元，甚至不及2012年的2.38亿元。这是由于一方面乐视网难以通过外部途径获取核心技术和专有资产，另一方面开放式创新容易陷入反复模仿创新的陷阱，难以真正提升自身产品核心技术水平。

已有研究证实，如果企业在产品创新时过度倚重外部关键互补资源，其信息搜索、交易谈判和吸引能力就会负向影响创新绩效[20] 。国内有学者通过实证研究，发现了市场开放度与新技术获取和专用性互补资产获取都呈现不同形状的倒U型关系，建议企业把握开放式创新的“最佳程度”[21] 。事实上，乐视网产品的核心技术大多掌握在合作伙伴手里，随着开放式创新的深入，合作成本也在不断提高。

2. 效率型商业模式创新不足以维持持久创新绩效。乐视网强大的外部资源获取能力确保其顺利从产品中心服务模式扩展到产品相关服务模式，直至全方位的客户导向服务模式，支撑了其2012 ～ 2016年三大主营业务的整体性增长，而从2017年开始只有会员付费业务收入占比增长，如图3所示。

对照前文新颖型商业模式和效率型商业模式创新可知，合法版权视频资源是乐视网的关键资源，乐视网擅长的是更快、更有效地整合外部资源，即主要通过效率型商业模式创新赢得竞争优势。乐视网“总是被模仿、从未被超越”的判断只是获得了资源集聚过程中的规模效应，但资源集聚存在一个适度规模、功能互补和网络结构相对稳定的均衡状态[22] ，乐视生态圈商业模式扩展同样存在适度的均衡状态，过快的扩张速度和过大的跨界业务组合都将导致战略的冒进，无法维持持久创新绩效。更进一步，效率型商业模式创新的负面效应还体现为盈利能力的下降，图3显示乐视网三大主营业务中增长最快的是终端业务，其次是会员付费收入，而广告业务占比呈下降趋势，可见乐视网既定的“通过终端低价快速渗透带动增值业务快速增长”的目标并没有很好地实现，其效率型商业模式创新并未带来绩效的持续有益增长。

3. 忽视了产品技术创新对成功商业模式创新的支撑作用。虽然商业模式创新能够极大地释放产品创新的潜能，然而产品创新对商业模式创新的互补性并没有得到支持。相关学者在多案例研究后发现，产品创新成功的企业沉迷于产品本身而弱化了外部资源感知、获取或重新配置的能力，进而认为产品创新可能对服务导向的商业模式产生负向影响[23] 。这也可以解释为什么许多掌握核心技术的制造企业，反而要依赖于电商平台的商业模式来获取客户资源。在产品创新与绩效关系不确定的情景下，注重商业模式创新、忽视产品技术创新也就成为乐视网追求短期绩效的优先策略。

国外有实证研究表明，脱离产品技术创新的服务商业模式创新有助于获得短期绩效但牺牲了长期绩效;服务商业模式和产品技术的协同创新与长期绩效正相关，但有时也可能带来一定程度的短期绩效牺牲[24] 。然而，为什么成功的商业模式难以被复制？这是因为成功的商业模式根植于其所处行业、社会环境和科技发展中，企业需要掌握行业、地域环境、科技水平的隐性知识，并具有超越模仿跟进者的知识集成能力[25] 。产品技术创新是乐视商业模式成功创新的支撑，离开了前者，效率型商业模式的创新只能获得短期的创新绩效，而不足以保持长期的绩效增长。

五、结论与启示

（一）结论

乐视商业模式创新属于效率型商业模式创新。乐视商业模式的主导设计奠定了先发优势，构建了客户价值网络，极大地释放了产品创新潜能。由于乐视商业模式创新的本质在于利用开放式创新获得企业发展的技术、市场、信息等资源，忽视了产品技术创新对成功商业模式创新的支撑作用。乐视网过度依赖开放式创新，致使其产品创新缺乏核心技术，不足以维持持久的创新绩效。因为低技术水平的产品创新并非一定能够促进创新绩效，只有以高技术水平的产品创新作为基础，商业模式创新才能促进创新绩效提升。

开放式创新难以保证企业获得关键的外部资源，企业只有保持强大的产品技术创新能力，才能有效避免陷入开放式创新陷阱。技术服务型企业的商业模式创新有助于释放产品创新潜能，但效率型商业模式创新只在企业的成长阶段和适度的运行规模下促进创新绩效。只有在产品技术创新的基础上实现新颖型商业模式才是难以模仿的创新，才能维持长期的创新绩效。因此，资源获取在产品创新、商业模式创新与创新绩效之间具有调节效应，即只有关键互补資源才能真正提高对创新绩效的促进作用。

（二）启示

根据上述结论，本文得出以下两个启示：一是资源依赖理论强调企业不可能掌握所有资源，需要通过交换获取必要的互补性资源，由此决定了技术服务型企业需要秉承乐视网的开放式创新。二是价值链曲线并非完全是微笑曲线，可能存在倒U型的微笑曲线。

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