集团公司对子公司的内部控制管理研究

王莹

摘 要：集团公司以其明显优于单体公司的竞争优势，已经成为我国经济中重要的组成部分。集团公司经营模式更便于经营管理开展，有利于经济效益的提高，形成规模优势，从而增强企业可持续发展能力，确保战略目标的实现。因此，集团公司对子公司内部控制管理的现状及管理风险的应对措施，成为众多集团公司管理层关注的重点。本文通过简述集团公司对子公司进行内部控制管理的意义，分析目前集团公司对子公司内部控制管理的现状，提出集团公司对子公司内部控制管理的应对措施建议。

关键词：集团公司  子公司  内部控制管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

1 集团公司对子公司进行内部控制管理的意义

1.1 经营可控，管理提升，确保集团战略目标的实现

企业内部控制与运营管理是一个相互促进不可分割的体系。集团公司通过对子公司实施有效地内部控制，理顺各项管理制度，打通各项业务流程，保证子公司的经营目标可控，经营行为可控。从而体现出集团公司的组织管理能力优势，使子公司可以在更短的时间内提升内部管理水平、经营业绩，实现企业的跳跃式发展。

同时，有效地内部控制管理，可以避免子公司由于实际经营者眼界、能力等原因做出与国家产业政策发展方向相悖的决策。单个子公司牺牲部分短期的个体利益，从集团公司的整体、长远利益出发，制定与集团战略方向相协调的长、短期发展目标，以确保集團公司总体战略目标的实现。

1.2 信息通达，防范风险，增强集团可持续发展能力

集团公司的整体战略目标，是通过管理制度、全面预算、评价、激励等多个维度层层分解进行实施的，也需要在多个维度层面与子公司的生产、经营、财务等环节进行对接。集团公司通过对子公司的内控管理，实现集团公司与子公司间、不同子公司之间的有效沟通，提升集团公司决策效率，也可以实现资源、信息共享，发挥集团公司的技术优势、规模经济优势、资金优势。

子公司由于风险识别能力、风险应对能力不足等原因，容易出现操作上的不规范及管理上的漏洞。高效的多层面沟通可以有效地实现集团公司对子公司的监督管理，统筹协调。集团成员间的相互联系、相互学习、相互监督，形成合力，从而提升集团公司的可持续发展能力。

2 集团公司对子公司内部控制管理现状

2.1 子公司治理结构不完善，无法有效开展内部控制

在集团公司管理中，公司治理结构一般比较健全，董事会、监事会和总经理分别履行公司的战略决策职能、纪律监督职能和经营管理职能，在遵照职权相互制衡前提下，客观、公正、专业的开展公司治理，以维护和争取公司实现最佳的经营业绩。但子公司董事会和监事会成员大多由集团公司相关领导人员兼任，且部分领导兼任多家子公司的董事、监事，造成董事会、监事会在子公司的日常管理中常常形同虚设，子公司总经理的管理行为缺少必要的监控、权利缺少必须的制衡。集团公司仅通过融资担保等极少数重大事项，控制子公司的大致经营方向，对子公司内部管控无法有效开展。

2.2 子公司内部管理效率低下，影响子公司内部控制开展

集团公司收购（或新设）的子公司，在购买（建立）初期，由于先进生产技术、资金资源的注入，短期内会出现迅猛的发展，往往造成内部机构在管理上跟不上企业发展的脚步，部门间信息不对称、沟通不到位，员工职责分工不清晰，工作流程不顺畅，疲于应付日常工作，不会把过多精力投入工作量大、见效慢的内部控制建设中。

2.3 子公司相关人员能力不足，不能满足内控工作需要

集团公司经历多年的发展，发展逐渐趋于平稳，业务逐步壮大的同时完成了人员的逐渐积累，优质的人力资源配置可以满足公司高标准日常管理的需要，但子公司相对规模小，底子薄，人员素质参差不齐，容易出现人员知识水平低、能力有限等情况。特别是在子公司业务快速发展的阶段，人员素质的提升速度远远不能满足公司的发展需求，很难做到人员素质与岗位的高度匹配。子公司多建立在经济发展相对落后于集团公司的地域，当地的经济基础薄弱、教育资源欠缺，造成所处地域人力资源匮乏，子公司很难快速招聘到称职的特定岗位工作人员。人力资源匮乏，造成子公司人员不能完全胜任岗位的情况很难缓解，各岗位人员在公司内部控制中不能充分发挥出相应的作用，制约了公司的内控管理建设。

2.4 集团公司对子公司的内控管理难以有效实施

集团公司与子公司在地域、经营领域、经营规模、发展阶段等方面都存在较大差异，集团公司管理人员无法做到快速收集到不同行业、不同地域的子公司的真实、客观情况，不能设置适用于全部子公司的有效分析与评价体系，因此很难找到有效的统一的内部控制管理工具。

（1）收购子公司后整合工作不到位。集团公司完成对子公司收购后，很难短时间内在战略、管理、财务、人力资源、企业文化等多个层面和维度进行充分的整合，往往旧的方式没有打破，新的理念没有充分融合。但是业务的发展，需要集团公司与子公司在多个管理环节中形成有效沟通，这种管理上的矛盾，造成信息的传递不及时、不充分，甚至信息传递错误，导致内部控制系统的失效。

（2）集团公司内控要求与子公司现状或地方性政策要求存在较大差异。从实际业务出发，多元化集团公司无法快速找到整齐划一的、可以简单复制的管理制度。集团公司很难快速收集、解读各个地区各个行业的政策要求、发展现状。简单地照搬集团公司总部内控管理制度，并不能对子公司面临的主要内控风险进行充分的提示，或部分控制内容与当地政策规定相违背，降低了集团公司内控管理制度的严肃性，子公司执行力度会有所降低。

（3）内控管理培训指导不到位。子公司经理层对公司实施内控管理的目的缺乏了解，造成对内控管理工作的推行存在抵触情绪。子公司内控管理人员，对公司整体工作流程的不了解，对集团公司内控管理工作认识不充分或工作方法不熟悉，都会影响正常的内控管理平台搭建。

3 加强集团公司对子公司内部控制管理的应对措施

3.1 优化公司法人治理结构

子公司应按照相关法律法规、公司章程建立起规范高效的法人治理结构。有效的子公司的法人治理结构，通过科学的人员配置，可以充分行使出资人的权利，确保战略目标的推进，保证内部控制工作的有效开展。对子公司委派高级管理人员、明确的绩效考核制度、健全的薪酬激励制度都是有效的法人治理结构管理手段。同时，需要充分考虑子公司的发展现状、管理需要等因素，在集团公司总体要求下，充分发挥出子公司在自身内部控制制度建设的积极作用。

3.2 完善风险评估体系

集团公司应针对每个子公司的实际情况，对可能出现的各种风险点进行识别，建立起完善的风险评估体系，并根据集团公司总体风险容忍度，确定风险承受能力，对实际业务中存在的问题逐项确定风险应对策略。同时需要子公司建立起融入日常管理中的风险管理办法，做到事前控制、事中检查、事后评价的全过程风险管理体系。

3.3 制定内控标准

集团公司总部与子公司的内控建设应始终坚持“平行建设，相互衔接”的原则。

内控管理体系的构建在集团层面需要由集团公司总部和子公司共同完成，给予子公司充分可控的管理职权，在总体内部控制要求下规范子公司的行为，在符合业务流程控制要求的业务行为选择上给予充分的授权。对非内控点，尽量减少监督管理流程，有利于提升管理效率降低管理成本。充分考虑地域、规模、行业及所处环境的差别，因地制宜地选择不同的内部控制制度。确保子公司内部管理上一定的独立性，有利于发挥子公司自身内部控制制度完善工作的积极性。

内控管理体系的构建，在子公司内部需要协调多个部门，建立起企业各部门间的协调促进机制，做到流程的有效衔接，内部控制管理无盲点。集团内上下层级之间的内部控制标准一致，公司内部各职能部门间流程衔接有序，才能促进高效内部控制体系的建立。

3.4 加强信息系统建设，提高沟通效率

集团公司应当建立可以涵盖集团公司总部及子公司的内部信息交流平台，利用网络共享服务加强子公司与集团公司总部的多层次沟通，使企业信息沟通从传统的上传下达，提升到各部门的交叉平行沟通。特别是在企业的专业职能部门，这种沟通会体现出更大的优势，有利于准确地把握相关专业方面的信息，提升沟通的有效性，及时发现问题解决问题，从而提高管理层的决策效率。

集团公司还应尽可能地建立统一的涵盖企业全流程的ERP系统，使管理系统具有高度的集成性。将企业的内部控制管理从财务结果管理，逐步推进到日常业务流程监督、运營质量监控，便于集团公司更加及时、系统地分析问题，提升解决问题的效率。标准化的ERP系统的应用，可以增加子公司违反标准内控流程的成本，促进内控工作的实施，规避企业的管理风险。

3.5 加强内部控制工作的监督及考核

集团监事会应通过对子公司财务结果的检查，实现对经营管理的有效监督，及时发现和避免决策层和管理层在企业经营过程中出现违反法律、法规或者公司章程规定的行为。集团监事会可以通过集团审计部门，对子公司经营过程进行监督和检查。

集团公司应在内部选拔各专业管理方面的优秀人才，从事子公司内部管理审计相关工作，根据集团实际情况建立起切实可行的内控评价标准及审查标准流程，定期对子公司的经营活动进行全面的审核及评价。

集团内控审计工作应针对企业经营的全过程开展，主要涵盖但不限于财务报告的真实性、内控有效性、风险应对选择合理性、经济运行的可持续性等方面。

集团公司需要授予内部审计人员一定的监督管理权限、确保其工作的独立性。对于内控审计工作中发现的问题，一定要明确责任人，提出相关意见或奖惩建议。特别是没有按照集团公司要求落实管理要求的子公司总经理，权力部门应进行严厉处分，树立起整个集团良好的内控管理氛围。

参考文献

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