关于对商业银行物理网点人力资源精细化管理的探索

■邱 雷

（中国建设银行股份有限公司河南省分行）

1 背 景

（1）适应新时期商业银行战略发展的需要。国内外经济金融形势不断变化，云计算、大数据、5G等技术突飞猛进，行业乃至跨业竞争加剧，诸多因素促进银行业金融服务范围、模式、功能等快速改变。新时期形势下，围绕商业银行战略发展，网点服务必须加快升级转变。

（2）满足多元化客户金融服务的需要。随着客户金融服务需求日益复杂多元，银行网点作为面对面服务客户、展示销售产品、综合服务体验互动等主要渠道，迫切需要更加积极的响应客户综合金融服务需求，满足客户日益增长的美好生活需要。

（3）打造高品质网点人员队伍的需要。银行网点员工是银行战略与各项业务发展全面落地的重要环节。围绕新时期发展与客户服务需求，迫切需要打造高品质的网点人员队伍，切实增强网点人员积极性，激发价值创造力，为客户提供更优质服务。

（4）提升网点综合竞争力的需要。传统网点多为物理分散独立经营，区域间、网点间动态调配、精准管控能力不足。数字化经营下，迫切需要由点及面的穿透式、全网化管理。推进网点资源密集经营模式向智能集约调配管控转变，引导经营资源高效共享与精准投放，提升网点综合竞争力。

（5）行业内外开展创新探索积累有益经验。随着经营环境、商业模式与管理理念的转变，推动人员管理的积极变革与创新，积累了丰富的实践经验。如人员配置调度方面，海尔集团推行“人单合一”市场化机制；滴滴、美团等互联网企业的抢单模式等；绩效评价方面，美国银行内部运营SLA（服务水平协议）体系，Google、Oracle等领军科技企业OKR（目标与关键成果法）体系，中小创业企业KSF（薪酬全绩效）体系等。

2 思 路

（1）配置结构化,支持综合经营。结合网点实践经验，以云单为抓手，研究引入网点人员结构化配置，多种模式组合协同；网点岗位主建、分行网点主战、战略团队主攻、集约云团主稳，突出特点、解决痛点、形成合力。

（2）运营智控化，支持聚力共赢。依托智能化运用平台，推进云单供需智能调配，灵活高效响应客户需求；在员工计划云单推送模式基础上，引入主动抢单、集中调度等自主云单模式，推进从以单一指标分派向多模式云单智能调派转变，充分调动员工积极性。

（3）用户云享化，支持生态共享。建立线上、线下全渠道触点互动，支持客户定制、员工拓客、大数据精准拓客等多类用户需求的触点互动与云单跟踪，实现在同一个云端平台，用户/客户既可以享受云单服务、又可以共享人力资源，用户客户动态转换，客户体验与供需价值双向提升。

3 措 施

3.1 打造网点人员全渠道触点服务协同

3.1.1 突出网点客户综合金融服务重点

客户自助服务，主要服务大众客户常规业务，实现全流程自动化，尽可能减少人工干预，突出便捷高效。

渠道协同服务，针对客户在各渠道中个性化需求，提供人工协同服务，突出全渠道枢纽服务功能，依托渠道协同增强客户黏性，强化高价值客户拓展维护与增值服务引导。

触点增值服务，发挥面对面触点服务功能，突出增值服务与战略业务拓展，强化客户拓展与长效客户关系管理。重点提供客户财富管理与综合金融需求咨询互动、解决方案设计实施等人工增值服务，突出客户价值贡献度提升与增值服务创新能力。

3.1.2 优化网点人员三类客户互动服务区域

全渠道体验类服务区：配置智能设备、电子化产品互动展示、客户引导分流台等设备，为客户提供便捷的业务产品全渠道智能体验服务，以及个性化需求的人工咨询交流。

综合金融类服务区：按需弹性配置低柜、高柜、智能设备，为客户一站式解决特殊现金实物交付、监管合规审核、复杂业务办理等综合金融服务。

财富管理类服务区：设置贵宾服务室及弹性高柜、智能设备，为客户提供综合财富管理服务，支持区域网点共享复用。

3.2 推行多模式劳动组合配置

（1）网点场景化配置。按照营业网点分类转型服务场景，推进差别化网点劳动组合策略，突出各类网点功能与服务特点，整体优化网点劳动组合，提升网点综合理财签约、组合产品推介、金融服务咨询等个性化、高价值服务能力。

（2）战略直通式配置。以战略任务为导向，通过阶段性直通团队项目化运作，建立集客户营销、渠道拓展、产品销售、服务创新为一体的战略直通配置模式。充分挖掘各部门、各层级联动工作的最大效能，在战略业务领域实现攻坚突破。

（3）集约云团式配置。围绕解决网点应急需求，以集约化云平台为依托，建立集网点应急、安全保障、资源共享为一体的集约云团配置模式。提供面向全行的远程处理、专业审核、应急支援等服务，促进全行范围内更加合理、有效的配置资源。

3.3 探索云单互动服务模式

（1）云单流程。围绕客户需求、业务要求、云运营共享资源，设计支持客户双选互动、员工资源共享、长旅程跟踪等功能的“云享U单”服务模式。通过云平台智能调派服务资源，为客户提供更加高效响应、更优品质的服务，实现客户体验服务与交易办理融合，需求客户与供给用户协同联合。

（2）智能调度。由云端平台统一智能调控，以多种调度模式，对接客户服务资源，促进经营资源配置智能优化，推进传统人、财、物密集经营模式向智能集约转变。充分挖掘现有经营资源潜力，引导经营资源提速投向客户服务、产品营销等经营一线，以及研发创新、战略业务发展等重点领域。

（3）云单积分。U单单酬规则以价值创造为先导，以市场化机制为驱动，按照精细化管理要求，通过建立折标质效、浮动积分、调节因子等机制，探索形成一个创造价值、传递价值、协调一致、动态优化的绩效管理体系，对员工进行全景评价激励，促进各类资源动态平衡。

（4）生态共享。以客户触点互动服务为核心，打造贯穿客户消费终端与产品生产终端的多方共赢平台。客户端能够享受组合服务场景和体验、购买产品服务；产品端依托平台综合销售产品、更加了解客户需求。做到灵活产销供需路径、打破单一流程限制，实现客户综合服务资源互联互通，全面提升客户综合服务体验。

3.4 建立全景式315评价架构

（1）三种任务。根据网点客户服务模式变化与网点经营转变,在关键业绩目标考核的基础上，搭建网点员工全景式综合评价架构，形成网点员工展示全景化、业绩评价科学化、日常管理精细化、队伍建设梯次化的管理评价模式。引入计划任务、增值任务、应急任务三种任务，综合各类任务执行情况进行员工综合评价。

（2）一套云单。结合云单服务模式，建立云享U单统一质效跟踪评价机制。综合客户需求、业务要求、运营操作细化云单标准，统一云单综合积分。每个订单的运行状态均实时透明呈现，支持多种任务模式调派，提升业务管理效率和风险控制水平，促进用户与客户灵活互动。

（3）五维评价。以云单为单位，通过发单客户、接单用户、经办机构、业务伙伴、渠道管理等五个视角维度的综合评价，围绕质量、效率、效益等多重目标，支持云享平台各关联人都能够参与互动，支持更加全景范围的客观评价，切实提升客户综合体验，实现聚力共赢。

3.5 构建成长式员工培训培养体系

（1）推动网点人员向“两化两型”方向转型。一是突出“综合化”导向、注重“专业化”培养。持续强化网点员工专业化水平，实行差异化、精细化的多层级人才培养机制，提升网点员工综合化、个性化、定制化的客户服务能力，将网点各岗位人员转型为各领域的金融复合型专家人才。二是塑造“销售型”队伍、实现“高效型”发展。大力提升员工营销能力和销售技巧，充分利用云平台和云成长资源库，强化网点员工客户维护与市场拓展能力。深度挖掘存量人力资源的价值和潜力，持续增强网点人员价值创造能力和市场竞争优势，提升网点人员集约化使用效率。

（2）云培养云成长，引导员工自主提升。建立员工用户云培养机制，通过搭建云成长资源库，建立云培养、云成长机制，引导行内员工与行外人员直接创造价值。行内员工与行外人员可通过云成长资源库自主学习，获取相关业务经办资质，并结合云单生态模式快速成长，激发员工动力，实现员工自我培训、自发成长，促进提升员工综合素质，为员工职业路径的改变增加选择权。