一院多区护理区域协同与同质化管理模式

郑喜灿，赵 丽，潘文文，李 玲，易贤楚

(1.联勤保障部队第988医院护理部，郑州 450042；2.联勤保障部队第988医院,郑州 450042)

随着联勤体制编制卫勤力量调整改革的进一步深入，新组建的军队医院呈现一院多城多区即“1+X”的特点，体制调整后本院由三所中心医院和四个门诊部组成，呈现一院八区的模式。各院区在资源配置、地理位置、保障对象和医疗水平上各有差距。“1+X”多院区的护理管理难度明显增加，目前没有成熟的经验可以借鉴。为缩小院区间的质量差距，提高管理效能，探讨使用区域协同、同质化管理模式带动一院多城多区的各项工作。同质化是指在统一的衡量标准下，质量无显著差异[1]。本院通过实施统一组织管理架构，建立人才培养机制，利用智能信息化手段，体现差异发展特点四个方面阶段性推进同质化管理，实现专科内涵的稳步提升，官兵就诊的品质提高，管理岗位的能力提升，一院多区的协同发展。

1 现 状

1.1 地理位置不同区域分散不集中，医院呈多城多区，点多面广线长的总特点。原三所中心医院分布在三个城市，郑州、开封和焦作，各医院之间相距80 km以上。四个门诊部均在郑州，与所在郑州中心医院院本部的直线距离在15 km以上。分散式的地理位置不利于统一管理。

1.2 管理模式不同组织架构不统一。原三家中心医院的组织管理架构和质量管理的运行方式差别较大，且融合后的护理人员由900多名增加至2 000多名，多元化的管理模式不利于人员的管理，影响工作质量和效率。

1.3 质量标准不同护理质量评价是保证护理品质的重要措施[2]。各院区的质量评价衡量标准内容各不相同，在结构-过程-结果质量体系和专科质量标准方面各有千秋。质控标准不统一不利于实现同品质的医疗护理质量水平。

1.4 管理能力不同护理管理队伍建设缺少前瞻性，各区护理管理者的选拔标准不一，护理管理者的能力良莠不齐。在人才培养、任职培训、淘汰机制等方面均有短板，存在轻管理重业务的情况。未对骨干进行长远规划和持续培养，不利于激发护理队伍建设的活力[3]。

1.5 职能任务不同医院与门诊部、医院与医院、门诊部与门诊部因等级、编制、规模、保障对象的不同，其担负的职能任务、医疗重点不同。整合后的人力资源不能迅速适应新使命新任务。

2 对 策

2.1 建立统一组织管理体系 实施同质标准 提高内涵质量

2.1.1 统一质量管理组织架构 构建以郑州院本部为中心的辐射管理网络体系。将人员按照岗位、能力进行深度融合，成立一院八区的质量管理委员会。建立护理分管副院长—护理部(开封和焦作院区分设办公室)—科护士长—科室护士长(门诊部等同于科室管理)组织管理体系。建立五级横向和两级纵向的护理质量控制模式，五级横向即护理质量管理委员会、科护士长、护士长、责任组长、责任护士；两级纵向包括由护士长、责任组长、责任护士构成病区的三级质控和由护理质量管理委员会、科护士长、护士长构成护理部的三级督导。人员分工定位，实施院区负责制。质量委员会成员按照职责定期进行交叉查房和质量监控，对存在的问题按照PDCA循环(戴明循环)模式深化护理内涵质量。

2.1.2 实施统一质量评价体系 统一“结构-过程-结果”的框架基础和专科护理质量评价体系。质量标准紧扣《三级医院综合评审标准实施细则》，以国家标准及指南为循证基础，融合几个院区质量好的做法和措施，紧贴临床，细化标准，逐步提高各区的品质。针对门诊部建立专属质量控制表单，重点围绕基础指标简化相关内容，达到可操作性。

2.1.3 培训同质标准示范骨干 优选临床护理单元，成立规范化培训科室，培养基本技能和专科技能示范骨干。建立相同专业一对一帮扶机制，将综合实力较强的优秀护理资源下沉，监督、指导和带动护理质量的提升。通过院内外培训学习、比赛考核、上岗督导等方式，让护士树立标准意识，做到科科同标准、事事有标准、人人用标准，达到人员不同但执行标准相同的同质要求目标。

2.2 实施人才管理长效机制 共享人力资源 调动骨干潜质

2.2.1 储备人才梯队 有利于护理管理队伍梯队建设[4]为激发护理骨干参与管理的意识，医院启动护理管理后备人才库工作，实施一体化人才培养机制。对一院多区的护理人员在统一衡量标准下进行公开选拔，从绩效量化、理论和技能考核、述职答辩四个环节综合评价。将入选的优秀护理人员纳入人才库中进行系统规范的培养、考核及使用，提前储备各类岗位人才。当科室护理管理岗位空缺时，从人才库中进行遴选，为医院和科室储备素质过硬的优秀管理人才，促进护理工作的可持续发展。

2.2.2 制定人力资源共享的长效机制 整合区域内护理资源，利用区域近距离优势，实现院区之间人力的弹性调度。实施院区科室间、院区门诊部间人员的长期轮转和流动使用机制。当科室人力资源紧急时，启动一院多区间相邻专业护士的共享模式，有效缓解科室人力短缺的问题，保证临床的医疗质量。对门诊部，医院实施护士派驻式管理，实现“不为所有但为所用”。

2.2.3 统一各岗位的绩效量化标准 营造拴心留人的环境，根据护士岗位制定和实施统一的量化考核标准、绩效工资标准、职称晋升管理办法等，体现不同岗位不同标准，凸显绩效量化的科学和公正，吸引和保留更多优秀人才。护士根据自身情况制定适合自己的长期职业规划目标，以良好的激励机制为护士搭建高起点发展平台。

2.3 利用高效网络信息资源 实现互联互通 增强管理效能

2.3.1 借助视频会议系统 有效利用信息化手段实现一院八区的互联互通，解决信息孤岛问题，提高多城多地区管理效能。通过视频会议系统同步完成交班查房、专家授课、业务培训和考核，信息的高效减少无效工作时间，协同发展提升工作质量。

2.3.2 建立学习信息共享专区 充分利用医院局域网络学习平台，建立护理学习专区，将年度工作计划、各种质量控制表单、疑难病例讨论、单病种疾病评价、专科护理常规、基础和专科评价指标、发布各种专科最新指南和专家共识发布于学习平台，提供便捷的途径便于大家学习和下载。

2.3.3 运用智能化护理助手平台 利用手机APP终端、微信平台等途径提供同质化知识学习内容。借助智能化手段完成全员的线上培训、考核、视频操作学习、专科理论培训。科室和个人可以针对薄弱环节进行精准学习，补齐自身短板。

2.4 结合职能定位服务目标 加强人文建设 体现差异管理同质化不等于无差异，在强调同质服务的同时也要认识到差异性的存在[5]。一院多区管理不是一个时间节点的工作，根据情况区别对待，及时调整[6]。结合医院、门诊部的职能定位，因地制宜，郑州院本部加强顶层组织管理设计，开封和焦作院区紧跟目标计划逐步提高，门诊部锻炼强化为军为基层服务和技能的提升。同时根据各区现状和发展实力，制定《差异化管理目标规定》，满足多样化、差异化需求，突出管理差异。加强磁性管理，通过辩论赛、拓展训练、评选优秀护理人员、阅读分享等人文活动，加强团队的凝聚力，助力护理工作的良性运转。

3 效 果

3.1 实现护理管理质量的同质化经过近一年的实施，实现规章制度、质控标准、专科内涵、学组功能的同质化。护理部建立健全300多项护理规章制度，制订200多项基础与专科质量评价体系，下发护理日常工作礼貌规范用语100问。完成护士规范化培训，实现35项技能操作的同质化。开展主题季检查4次、规章制度知识竞赛4次、医护一体化教学查房5次。医院开展的品管圈活动获得2019年第二届全国医院质量管理工具应用最佳实践一等奖和河南省医院品质管理成果二等奖。体现“以患者为中心”的服务理念，确保官兵在不同地域能得到相同质量的服务和护理标准。经第三方测评，2019年第一、第二、第三季度官兵满意度分别是98.99%、100%和99.8%。

3.2 完善护理管理人才培训体系围绕分层培训、考核内容、淘汰标准建立系统化、制度化、常态化的护理人才管理和使用机制。目前选拔80名护理骨干入库，其中已有30名护理人员走向护士长和副护士长岗位，加强护理管理队伍建设，为护理工作的发展奠定基础。有59人次完成骨科、神经内外科、心血管科、重症监护病房、心胸外科、急诊科的轮转和考核，8个科室启动共享护士15人次，18名护士派驻至门诊部工作。

3.3 探讨一院多区的协同发展模式医院虽多城多区，但区域间取长补短协同发展有利于整体内涵质量的提升。实现以郑州院区为核心的主导作用，其他两所医院为分中心，门诊部为服务站的区域协同发展的管理模式。实现资源共享、管理共通、服务能力的稳步提高，体现多院融合的协同效应，促进护理工作的有力推进。